“隻有計劃做好了，後面的預算才有依據通過核算來修正、考核計劃與預算。”——華為任正非
華為财經IFS變革從2007年開始啟動，任正非在2009年财經系統表彰大會上講到：
“我們要堅定地支援公司的IFS變革，通過3-5年的努力，實作‘加速現金流入，準确确認收入，項目損益可見，經營風險可控’的變革藍圖，……，真正實作‘計劃、預算、核算’的全流程管理。”
在财經變革的前期建構“計劃-預算-核算”體系是華為的一個階段目标，也是财經體系建構的一個基礎。
華為在2008年開始把計劃和預算權力下放到地區部，也為2009年開始實施LTC流程再造與組織變革打下基礎，之後華為才得以逐漸實作“讓一線呼喚炮火”。
1、“計劃-預算-核算”體系概述
在公司的三個關鍵業務環節：中長期戰略規劃（SP）、年度業務計劃（BP）和日常項目計劃（PP）中，都包含“計劃-預算-核算”的閉環管理，進而形成區域/代表處PDCA運作的管理過程。
這三個關鍵業務環節的流程，組織管理體系，工具及IT支援的詳細内容請參考下圖。
對于代表處來說，“計劃-預算-核算”貫穿整個業務活動和業務責任，由五個循環組成：
第一循環：規劃預算環
主要包括從SP到BP到預算簽署PBC，這是一個中長期規劃到年度規劃的流程；年度PBC簽署以後就進入季度和月度的管理，月度預測更新等等。
第二循環：預測營運環
主要由三個關鍵會議構成：綜合營運會議、銷售營運會議和傳遞營運會議。
第三循環：計劃內建環
主要包括代表處的計劃流程，從訂貨到要貨到生産采購到運輸發貨到到貨到工程安裝計劃。
第四循環：項目管理環
從項目機會到投标到傳遞到回款到決策整個項目流程。
第五循環：績效基線環
主要包括PBC名額分解落地和基線建設與維護兩個工作。
代表承接了公司的KPI目标以後，非常重要的一項措施是：組織經營管理團隊分解這些名額到相關的職能部門和銷售、傳遞項目組，才能落實。
具體内容如下圖所示：
代表處主要以項目傳遞為主，對一個項目來說，也需要以“計劃-預算-核算”的思路來看。因為從投标開始算到簽訂合同，一個opportunity to order (OTO) 的周期快則3個月，慢則9個月甚至1年，投入是很大的，是以對項目生命周期的管理是非常重要的，尤其需要從财務的角度考慮。
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OTC過程（即傳遞過程）的最終目的是确認收入和獲得回款，而不是滿足客戶的需求，是以很多傳遞會議沒有财務人員參加是不對的。
同時，在傳遞過程可以通過“紅單進，黑單出”的一些方法，抓住很多改善的機會。
2、計劃：Strategy Planning（SP）簡介
戰略規劃 (Strategy Planning SP) 解決方向性的問題，回答三個問題：
■ 現在在哪裡？
■ 3-5年之後我們會去哪裡？
■ 如何去？
對這三個問題的回答構成了SP的主要内容架構。
有了SP之後，業務規劃（Business Planning BP）重在落實，解決的是要達到SP的目标，在當年财年如何落實各項關鍵管理措施、如何配置資源的問題。
具體包括以下四個步驟的内容：
步驟一：曆史經營情況分析
1. 市場拓展分析
2. 銷售結構分析
3. 人力資源結構分析
4. 全流程成本分析
步驟二：未來三年市場分析與規劃
1. 重點目标客戶關系分析和政策
2. 競争分析
3. 銷售規劃
步驟三：未來三年經營計劃
1. 人力資源規劃
2. 服務業務規劃
3. 供應鍊業務規劃
4. 盈利計劃
步驟四：Deep Dive
1. 實作經營計劃的關鍵要素
2. 關鍵要素/問題的達成/解決辦法
3、預算：計劃預算與年度經營目标制定
有了中長期計劃，要展現在年度目标中來；而年度目标如何制定、分解和落實？
下圖為代表處預算與經營目标制定與分解流程，同時也清晰界定了總經理和财務部門在此流程中的具體分工職責的不同。
具體來講，計劃預算和年度經營目标可以分解為十個步驟：
第一步：審視機會，确定産出目标（主要是訂貨）
第二步：細分目标
第三步：
（1）分析全流程成本問題，找出要因；
（2）建立銷售、制造毛利率及其他傳遞效率和成本基線，編制原型預算，根據利潤目标，倒擠成本費用。
第四步：厘清成本費用控制目标和責任
第五步：按人均效益提升水準确定人員規劃
第六步：确定回款及營運資産管理目标
第七步：綜合平衡（以現金流目标平衡為例）
第八步：彙報評審确定規劃和預算
第九步：确定預算
第十步：制定行動計劃
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在作年度計劃預算構架的時候，需要相關的業務部門全面參加，并能進行一些量化的業務假設，具體如下圖所示：
4、核算：滾動預測
預算是個承諾，而預測是配置資源的一個基礎。資源是要按照預測來配置的，如果年初預測要增加，那麼必然要增加資源。預測内容主要是“定、發、收、回”。
預測可能仁者見仁，智者見智，是以我們需要采用滾動預測（Rolling Forecast）的方式根據實際情況及時來修正我們的預測。
滾動預測是在現在時點，基于現實對未來的業務趨勢和關鍵事件的估計和推斷，在此基礎上，進行的資源安排及相關财務計劃，以確定經營穩健及經營目标的達成。
開展滾動預測的目的是為了：
● 識别風險并管理風險
● 尋找新機會點，進行政策調整與資源的動态配置
● 實時調整達成目标的“路标”，并具有可行性
● 實作财務計劃綜合平衡
預測的對象是：
● KPI目标中”訂-發-收-回”的預測
● 測評名額中存在的問題與風險
● 3張财務報表 預測是管理之魂，亦是評價管理水準的最重要名額。
預測在整個計劃管理中很關鍵，要對未來的情況進行預測才能較好地配置資源。
第1季度預測：圍繞季度目标實作，解決眼前的問題；
第2季度預測：聚焦重點合同或項目,強化競争優勢;基于關聯名額和滾動預測，完成動态的、彈性的資源配置；
第3季度預測：關注客戶需求和投資變化；
第4季度預測：關注市場、産業布局，與戰略銜接。
連續4個季度不間斷滾動預測的責任人為各地區部，通過滾動預測，使地區部逐漸向利潤中心過渡。
預測是不斷更新的，評估和路标也是動态的。
來源：搜狐網
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