文 | 羅拉
01
雲廠商呼喚「招牌菜」
中國雲計算市場越來越像一條疊代中的餐飲街。
這條長街自發形成，初期存在價值隻為滿足溫飽，是以大家賣得都是豆漿油條、饅頭米飯，清一色主食，好比雲計算廠商開始都從底層基礎設施IaaS做起，彼此差異化甚小。
但一碗「米飯」是很難做出花樣來的，是以友商們隻能拼規模、拼速度。過去五年，頭部雲計算廠商們便置身于這樣一場田徑賽跑當中，大家誰也不敢慢下來。直到某個節點，有人率先感受到迎面吹來的「風」，變向了。
這個風向，有行業大勢的推動——經過多年競争，IaaS層市場需求接近飽和，反映到頭部廠商的成績單中，便是增速下降。比如今年Q2，阿裡雲收入增速下滑至10%，創曆史新低；騰訊雲企業服務收入同比出現負增長。
新變量的出現，也影響了現有競争格局。營運商雲及其他具有央企、國企背景的雲服務商，發揮自己的特長與資源，在政企領域收獲頗豐，這讓他們保持了令人側目的增速。2022年上半年，天翼雲營收280.82億元，同比增長100.8%；移動雲營收234億元，同比增長103.6%；聯通雲營收187億，同比增長143.2%。
有業内人士對《降噪NoNoise》表示，「營運商雲和網際網路雲的收入構成是不一樣的，營運商的機房和帶寬資源得天獨厚，雲服務商同時也是營運商的重要客戶，這就讓營運商在IaaS層有天然的優勢」。
當「饅頭米飯」有了腰杆更硬的供應商，做什麼和不做什麼，成為擺在雲廠商面前最重要的選擇題。
以往雲廠商傾向于拿下總包大單，營收看起來很高，但實際往往接不住諸如智慧城市這樣的項目，于是便出現多層分包的情況。這些大單制造的隻是一種「繁榮假象」，雲廠商既沒有得到能力上的積累，也沒有獲得較高的利潤率。
這也是為何當下雲廠商要強調自研産品的銷售比重，在産業高價值的部分找到自己的定位。涓涓細流可持續，比大水漫灌流出田埂，還是要實在得多。
當「餐飲街」的商戶們回歸理性，等待他們的便是如何結合自身核心能力，自研「拿手菜」、「招牌菜」。如果各家都有「拿手菜」，可以為客戶提供差異化的價值，人就能留下來。有了人，餐飲街的人氣自然會跟着旺起來。這種疊代更新便會形成特色鮮明、口味多元的一種新局面。
是以我們會看到，騰訊雲聚焦在視訊雲，已經成為其核心産品之一；位元組跳動旗下火山引擎也從其擅長的視訊能力入手；華為雲聚焦政企大客戶；京東雲則利用集團供應鍊的優勢，向上抓數智供應鍊的社會開放。
其中，京東雲的發展很有意思。在雲計算行業發展早期，京東雲沒有過多跑馬圈地，參與外部競争；不過最近兩年，這朵雲被越來越多的人所關注。
京東雲的「出圈」政策與務實的企業基因密切相關。雲廠商都想盡可能地「綁定」客戶，自家的IaaS搭配自家的PaaS才能性能更優、體驗更好，但企業客戶不會也不願全盤依賴一家雲服務商，是以2021年京東雲先亮出「開放」的底牌，擴大生态朋友圈，比如通過混合雲作業系統「雲艦」，把IaaS、PaaS層都開放給了合作夥伴。
到今年，京東雲聚焦「數智供應鍊」，并從解決方案層面去捕捉和滿足客戶的需求。
在11月1日京東雲城市峰會上海站的現場，京東雲方面透露，目前已經服務超95%的大型央企、近100座城市、2048家大型企業、914家金融機構和超207萬家中小微企業。
數智供應鍊正加速深入交通物流、數智能源、數智零售、汽車服務、央國企、數智金融、産業互聯、鄉村振興、零碳園區、城市等十大産業場景。
「京東雲的盤子算是立住了。」一位企業負責人評價，京東雲和其他雲的差異，在于更關注增長。省錢是IT的事情，賺錢是業務的事情，用京東雲能夠讓業務有可見的增長，老闆自然願意掏錢。
據《降噪NoNoise》觀察，「關注增長」這個母題，會滲透進京東雲對外提供的每一次解題方案。
比如同樣做工業網際網路，其他雲廠商關注單個企業的内部效率提升，京東雲的重心則是企業外部、供應鍊資源的連接配接和協調；同樣做城市闆塊業務，大部分雲廠商關注城市治理，一窩蜂地打造智慧城市；而京東雲跟政府的合作落點更是包括共同促進消費，如把當地産業對接到京東平台，同時在政府發放消費券時，利用大資料推送當地市民最想要的貨品，這樣政府可以直覺看到，幾千萬元的優惠券最終能撬動多少量級的消費。
尤其在這兩年，宏觀經濟疲軟疊加疫情影響，許多消費欲求被迫抑制，這一時期地方政府對于促消費、企業對于保增長之迫切，都已經寫在各自的臉上。
京東雲的打法恰逢其時。過去一年110%的增速，或許可以說明這一政策的務實之處。
02
供應鍊史上的一次認知覺醒：
向數智化「擰毛巾」
「零售業今年太慘了，GMV都在下滑，大家現在最關心的就是做增長。」在今年7月舉辦的京東雲峰會上，一家起于線上的輕奢配飾品牌的IT負責人于強，舉着手機，恨不得把台上演講嘉賓的每張PPT都拍下來。
最近半年，他受命參加各類雲計算企業的峰會，希望能從演講者的隻言片語、快速閃過的PPT以及會場外的展台上，尋找到一些解決增長的方法，哪怕隻是思路。
上半年太難了。于強所在的新消費品牌，從之前一年GMV七八億元的高點，快速向下滑落。除了在營銷端強調小紅書、抖音等管道的ROI（投入産出比），企業創始人也給于強一個OKR——利用數智手段，打通增長通道。
聽到京東雲高管講述數智供應鍊的價值，他感覺自己找到了切入點，「以借助京東幫我們搭建整套供應鍊體系。比如周轉率提高一個點，壓貨風險就能降低一大截。在這些方面，平台可以教我們怎樣做到更好。」
許多像于強老闆一樣被增長「逼瘋」的品牌商們，迫切想要尋求社會供應鍊的解決方案。
在疫情之前，「供應鍊」并不是一個多麼性感的概念。自從20世紀60年代以來，集裝箱海運把低成本的供應鍊延長到全球的每一個角落，穩定可靠的供應鍊網絡成為「隐形」的商業基礎設施。對于終端消費者而言，供應鍊幾乎「隐形」為空氣一般的存在。
現代供應鍊追求的始終是成本和效率，比如很多汽車制造廠商習慣了從不預留多餘庫存或零部件；或者像遊戲廠商任天堂，任由關鍵零部件的代工企業集中在一個産業區域。
但在疫情、戰争及動蕩的國際形勢之下，供應鍊的韌性成為事關企業生與死的因素。在這場關于供應鍊價值的認知覺醒當中，沒有人能置身事外。
比如在疫情封控期間，大家都有相似的體驗——想買的東西買不到，或者下單後商家不發貨。這多半就是供應鍊出了問題，要麼是工廠封了，無法組織生産；要麼是省和省之間高速公路無法貫通，要麼就是配送卡在最後那一公裡，商品進不了小區。任何一個環節被卡，都會耽誤整個供應鍊的運轉。
令人印象深刻的還有今年上半年的海運價格波動：一個集裝箱貨櫃的報價從2020年初的1000多美元，到2022年年初飙漲至2萬美元以上。許多進出口企業苦不堪言。
所有企業都想擁抱确定性的供應鍊，而不是在忐忑中琢磨履約風險。今年9月，在京東雲聯合中國信通院、中國物流與采購聯合會等聯合釋出的行業首個《數智供應鍊白皮書》中，提到更多企業「痛點」：新冠疫情蔓延對原料采購和勞動力流動帶來負面影響，就業不穩定降低了人們收入預期和消費能力，許多企業無法前瞻預測供需兩側發生的變化。
而與此同時，傳統供應鍊上下遊之間存在資金、資訊、物流等運轉不暢和資訊割裂的現象，特别是各主體間缺乏有效協同、資料資訊共享程度低等問題比較突出。
《降噪NoNoise》此前了解過一個案例。中國某家電企業去年曾委托中遠海運運送幾十個貨櫃的原材料到斯洛文尼亞的工廠。結果貨船在希臘滞留兩周，而家電企業并沒有得到物流方面的及時消息，導緻其歐洲工廠差點停産。各供應鍊主體資訊共享之迫切可見一斑。
由此不難了解，在新形勢之下，企業對供應鍊的訴求不僅僅是成本，還有兩層更新：一是提升運轉韌性；二是擴大「供應鍊」外延——狹義供應鍊主要由原材料采購、物流、倉儲、營銷、配送等環節簡單銜接而成；現在從供給側來看，這條供應鍊需要抻長為從商品需求預測、設計到配送、售後全過程的協同，這是向供應鍊要增長的關鍵。
廣義供應鍊的範疇甚至比京東信奉的「十節甘蔗」理論更廣。「十節甘蔗」指的是創意、設計、研發、制造、定價、營銷、交易、倉儲、配送、售後十個鍊條，如今這十個鍊條還需要數字化和智能算法的「加持」。
「如果說雲技術在消費網際網路的核心價值是解決高并發問題，在産業網際網路則需要解決産業複雜場景高效協同。數智供應鍊将成為支援産業超複雜協同的關鍵引擎。」京東集團副總裁、京東雲事業群總裁高禮強在京東雲城市峰會上海站強調了這樣一個觀點。
當下企業的數字化需求正在從上雲進入「上鍊」的關鍵階段。推動供應鍊各環節的數字化協同，才能實作企業整體業務的提質增效。
而京東雲想做的是幫助企業實作成本、效益和體驗的最佳平衡，回歸商業主體的第一性原理。
京東自身就是這樣走過來的，其經營理念不是依靠低買高賣賺取利潤，而是從供應鍊的效率當中去擷取利潤。比如每次财報中都會當作硬核能力而着重展示的「庫存周轉天數」。這一名額從2017年的40.6天，到如今已提升至30天左右。
零售人大抵都知道庫存周轉率提升背後的意義。
但向供應鍊要增長這條路并不容易。以制造企業為例，柳傳志曾把聯想PC業務比喻成「擰毛巾」的買賣，「一分利潤、半點效益都是‘擠’出來的」——而這這還是建立在聯想已經成為PC之王，對供應鍊有絕對把控的基礎之上。
京東雲想以數智供應鍊為抓手，去幫企業「擰毛巾」。這條路又該怎麼走呢？
03
「上鍊」的誘惑和挑戰
割草機龍頭企業格力博的經曆，或許對那些想向供應鍊要增長的企業有一定啟發。
格力博是全球新能源園林機械行業的領頭羊，99%的産品出口海外，在歐美割草機市場占據27%的市場佔有率。這兩年，海外形勢變數增多，格力博想到開拓國内統一大市場。
但國外的成功經驗不一定能國内順利「複制」。格力博不想貿然行事，這時一個新選擇方案恰好擺在面前。由京東雲、智雲天工、常州移動共同為常州市鐘樓區政府打造的「超級虛拟工廠」，賦予了格力博從設計、生産及營銷全流程的能力。
設計階段決定制造業80%的成本，是業界幾乎公認的事實。在數智化技術介入之前，企業缺乏直覺的資料指導，無論如何優化供應鍊，一旦産品設計完成，隻能在産品生命周期後端的20%中節省成本。
格力博避開了這個「坑」。「超級虛拟工廠」對消費端大資料進行模組化分析來找到市場需求，确定洗拖一體機有機會大賣。依據真實資料回報決定産品設計，資料和技術禀賦優勢，這正是企業在當下希望獲得的「超能力」。
而「超級虛拟工廠」的存在價值遠不止于此。該平台還能給出改造生産線的方案，從供應鍊上實作資源配置的最大化，讓企業用盡、用足剩餘産能。
智雲天工技術委員會主席趙何此前告訴《降噪NoNoise》，一些中小型企業的訂單量規模不大，還有部分大企業的創新産品，前期單量可能也比較小。平台會收集類似的訂單，統一打包分發給産能空閑的工廠，再利用京東在流通、服務環節的能力比如倉儲、配送，完成供應鍊的全程服務。
在京東雲沒有打出「數智供應鍊」這張牌之前，業界并不十分笃定京東雲的未來，憑借京東的體量，可以撐起一個内部雲業務單元，但之後呢，京東雲的客戶在哪？
如今沿着「原生家庭」的基因，京東雲将供應鍊發展成雲計算向上生長的一種範式，并通過協同研發的新品孵化平台、智能制造的工業網際網路平台、基于SKU的采購管理能力、以使用者為中心的全域連結營銷等途徑，打響了自己的「招牌菜」。
客觀來看，這條路并非坦途，甚至可以說因為模式太重進而挑戰重重。因為數智供應鍊在千行百業落地的時候，需要一個重新适配的過程。這個過程注定是艱苦的。很多企業缺乏耐心，容易改變方向，半途而廢；但供應鍊對增長的效果有時不會立竿見影，需要一個長期「調試」過程。不像賣一個視訊會議系統，幾天就可以産品上限，效果立等可見。
說白了，京東雲主動選擇了「硬骨頭」。這當然也是「原生家庭」環境所決定的。
身處其中的人，大抵是有心理準備的。比如高禮強曾對媒體坦承，「這件事本身是比較重的，不如賣一個視訊會議系統簡單，企業可以很快作出決策。讓一個企業跟京東一起共創數智化供應鍊，這個決心是難下的，需要耗費我們更多的耐心。但是一旦選擇了和京東來共創，這件事情是可以做得更深、更長。」
熟悉零售史的人應該還記得，正是上一次始于2003年非典的供應鍊大遷移，成就了京東這樣的線上零售平台；這一次供應鍊的數智化，能不能釋放京東雲的潛力，外界充滿好奇。
如果數智供應鍊能未來能在雲計算浪潮中站住一個大方向，那雲計算行業便打開了一個新的機會視窗。對于京東雲來說，這當然意味着自家「招牌菜」，在整條「餐飲街上」更硬了。