高效能靈活傳遞團隊反思：特性團隊(FeatureTeam)+Scrum

這是《研發效能組織能力建設》的第三篇。特性團隊和Scrum，這兩個定義我們在之前的文章中都詳細介紹了。這兩個組織模式或者說管理實踐，我都用過是以有些時候特别有感觸。書本上純粹的模式很容易了解，但是具體工作中運用這是非常考驗團隊和人的，尤其是涉及到考核和彙報的關系就會很複雜。本篇文章主要來唠唠我實際使用時的感受和了解。

特性團隊定義

特性團隊是一個長期穩定、跨職能跨元件、持續端到端傳遞使用者價值的團隊。

Scrum 定義

Scrum是一個用于開發和維護複雜産品的架構，是一個增量的、疊代的開發過程，目的是讓開發人員像打橄榄球一樣迅猛并充滿激情，通過團隊合作，提高工作效率。通過團隊間的有效互動，為企業創造價值。

不确定性的世界

簡單地總結下Scrum的合作模式是：PO負責計劃、定義功能、驗收産出，Scrum Master 負責流程，Team 負責實作。如果真這樣去用，會不會有啥問題？對于日常的工作這樣安排沒有問題，但是對于非「按部就班」的事如何解決呢？放到産品代辦清單中？PO去跟進？還是Scrum Master 去跟進？重視團隊績效而不是個人績效，所有人都同一個系數還是各不相同？同一個系數，摸魚的無所謂，拼命的的肯定受委屈。如果幹多幹少一個樣幹好幹壞一個樣以後有事誰還往前沖？定義是一方面，真的帶團隊做事情每天遇到「雞毛蒜皮」「柴米油鹽醬醋茶」的事情太多太多。我們不是在象牙塔裡，我們要在複雜的世界中前行，是以這些非「按部就班」的事需要有人負責。這也就是特性團隊提倡的要以一種「全職能」的團隊去應對各種不确定。

各司其職+互相配合

為了追求效率最大化，各種分工越來越細，術業有專攻。每個人都在忙範圍劃定、能力所及的事，總感覺這不是一個「Team」，而是「迎面喊聲兄弟借個火」的路人。可以說這是一個松散的，靠自願、靠興趣來驅動的組織。

人都是有惰性的，團隊壓力小還能相安無事。真想做出點事情，壓力一大，工作任務多，需要每個人有更多承擔的時候就會出現問題。不是說自組織麼？不是說自領任務麼？本質是Scrum 這種模式在人員素質高、工作壓力不大，人員配置充足，分工合理的企業還能進行得下去，比如外企。因為很多外企在國内的部分都是成本中心，通常也不會有營收目标，你好我好大家好。但是對于很多還處在生死線上的企業是否合适？我自己感覺靠興趣，靠影響力去驅動是不靠譜的。在公司裡就要專業一些，職業一些。

PO，SM和Team 這三個「腦袋」驅動整個團隊向前走，但有點問題就會非常内耗。能同時影響這三頭「豬」的人是誰？如果是一隻「雞」還好，往往還是好幾隻「雞」。這些「雞」不在團隊裡，平時也不參加各種會議，隻是偶爾聽下彙報，但是卻考核團隊裡的「豬」。這隻「雞」不在團隊裡卻對團隊效能影響很大。

Scrum 帶來了流程，還帶來了「各司其職、人盡其才」， 給我們帶來一個按照規範流程做事情的組織；但三股碎麻無大用，要擰成繩才能提千斤鼎。對于公司也一樣，公司的訴求也不是一個照本宣科的 scrum 團隊，而是一個能拿結果、高效能的「特種部隊」。

特種部隊也得卷

西方發達國家依靠先發優勢，掌握了大量先進的科學技術，即便是歐洲小國，也可以依靠一兩樣先進技術或者不錯的産品賺大錢，過上富裕、安逸的生活。公司裡面的人也不用那麼拼命，按部就班的工作，很多人喝喝咖啡閑聊幾句就是一天，隻要公司裡有一部分在努力工作，公司就能活的很好。

而我們不行，我們還處在産業鍊的低端，還在攀登科技高峰的途中，我們要想爬上金字塔的頂端，光靠「按部就班」的工作是活不下去的。是以造成了國内的公司和團隊都很拼，都很「卷」。好像這一點說得有點遠了，但的确在那裡。

「卷」也不是一無所獲。打工賺錢來的，談錢不寒碜。「三個人幹五個人的活拿四個人的錢」。如果沒有更多的收獲，我覺得不應該卷。實際上很多團隊并不是在「卷」，而是「幹耗」。加班很多卻沒有收獲沒有成果，這種「幹耗」是應該抵制的。純幹耗不如早下班。

有價值有産出的團隊

對于公司内的團隊，底線就是要有價值有産出，在可預期的時間内拿到預期的效果；對于個人來說，經過一段時間能有所收獲（知識、技能和收入）。而這所有的一切都需要産出的保障。而要做到這些，首先要選對一個有價值的方向，其次團隊在這個方向上要做出有價值的産出。

這個「有價值的方向」公司會有一定的考慮，在團隊建立之初其實公司是有預期的，雖然可能很籠統、概括。因為能在一個更高的次元看到存在的問題，有解決這些問題的訴求，也有一定的經驗或者掌握了一些資訊，是以才要成立相應的團隊來解決。大方向是有的，但是還是要靠具體團隊來落實。也就是說團隊成立之初是有價值的。但是團隊具體有多大價值，要靠團隊來證明。那麼一個高效能的團隊就是證明其價值的有力保障。

高效能團隊

一個對領域有深刻了解，同時能帶領團隊拿到結果的 FTO 是關鍵。這樣的人隻要授權他，同時給予資源就能取得很好的結果。

聚起一隊「跨職能、持續閉環傳遞使用者價值」的 FT Memeber是根本。各司其職、人盡其才的同時還要有主人翁意識(ownership)，能自驅，能補位。至于一些具體的流程、做法，相對反而不那麼重要。團隊正向運轉起來，這些問題自然會迎刃而解。

是以，我心目中的高效能團隊是一個可以持續完成一個個高優先級任務的「特種部隊」，團隊内部職能、職責清晰，同時盡可能地閉環。這樣可以順暢溝通，高效協同，持續地端到端傳遞使用者價值。

期待&總結

成立一個高效能靈活的團隊不難，難的是我們有時候人為破壞它。一個團隊從形成到高效能有一個form-storm-norm-perform 的過程，頻繁的組織變更會讓團隊長期處于動蕩，這也就是為什麼特性團隊要強調「長期、穩定」。FTO 對團隊的産出至關重要。兵熊熊一個，将熊熊一窩。我見過很多特别優秀的FTO，也見過瞎整的FTO。向社會「輸送一兩個人才」「讓一兩個隊員畢業」「把一兩股寒氣傳給其他人」，不如向社會輸送一個 FTO。當然對于做出成績的 FTO，我們也要不加吝啬的給予掌聲和獎勵。希望各位都能找到自己心目中的「高效能團隊」做出一番事情。

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