TWI-JM是易學易用而且非常有效的改善方法，本文結合旋變組裝作業改善案例對TWI-JM四個階段進行了解說。全文分為六個部分，共6000餘字。此文為上篇。
- 什麼是TWI
- 什麼是TWI-JM
- 旋變組裝作業改善案例簡介
- 旋變組裝作業改善過程
- 改善效果
- 持續改善
說到精益，少不了說到改善的事兒。改善對企業來說，能提質增效降成本，對個人來說能升職加薪受表彰，改善确實是個好東西。
但不論做什麼事情，有好方法很關鍵。做事得法、有套路，事半功倍；做事不得法、沒路數，很可能事倍功半，甚至勞而無功。做改善也一樣，做改善也有做改善的套路。
千萬别一聽套路這詞就害怕，這詞本身沒貶義，套路本意是指精心策劃的應對某種情況的方式方法，也叫路數。練拳習武的，都得從套路開始學。
TWI-JM就是作業改善的套路，而且是非常好的套路，按這個套路做改善，事半功倍、多快好省沒得說。
那TWI-JM究竟是什麼神器？怎麼用？
什麼是TWI
TWI（Training WithinIndustry），起源于第二次世界大戰期間的美國，戰争期間軍需物資消耗巨大，為了滿足戰争需要，增加軍需物資産量，需要補充大量的生産勞工。
但是很多人以前都沒進過工廠的大門，一點工業生産的經驗沒有，怎麼能讓大批的“小白”能夠快速地學會生産飛機、大炮、坦克、軍艦啥的，而且效率還不能太低，教育訓練就成了大問題。
後來美國政府就主導成立了TWI行政部，它的任務就是解決“如何能讓更多的人富有成效地工作”這個問題，1941年，開始在工業行業推廣三個部分的教育訓練。
JI （Job Instruction）工作指導
JM（Job Methods）工作方法
JR（Job Relations）工作關系
二戰期間，TWI受到極大關注，也确實對美國的軍工生産起到了巨大的作用。來看看效果：
來源：《TWI現場教育訓練手冊》
到1944年二戰結束的時候，軍工訂單也減少了，美國人對TWI也就沒那麼大的熱情了，TWI漸受冷落。
二戰後期，美國給日本扔兩顆原子彈，加速了日本投降。其實日本也确實無力再戰了，1945年日本工業産值還不到1935-1937年間的10%，你生産不出來東西，還拿什麼打仗啊。
日本投降後，美國占領軍就來了，到這兒一看，這日本是真被打殘了，它工業産值都是10來年前的10%了，能不殘嗎？
美國占領日本委員會就琢磨，還得想辦法幫日本恢複經濟啊，這人要都沒活幹，沒飯吃，那殺人放火的活兒都敢幹，再引起個社會動亂，你就是占領着也不能消停啊。
怎麼能恢複地快呢？
美國占領日本委員會裡邊有些參謀人員在美國參與過TWI這事，心想現在日本要提高工業生産效率恢複經濟，正需要這個啊。
這麼一來二去，美國最早研究出來的、在國内基本涼涼的TWI在戰後的日本反而又大行其道，蓬勃發展，豐田汽車就是最早引進推行TWI的企業之一。
1955年由日本通産省、勞動省和日本經濟團體聯盟出資于成立“日本産業訓練協會”（JITA），也是唯一受日本勞動省委托做TWI TTT（Train The Trainer教育訓練師教育訓練）教育訓練并認證的機構。是以想學習認證TWI的，建議你找這家。
TWI主要是針對一線主管的教育訓練。
誰是一線主管？
一線主管就是管理者工的人或指導員工工作的人。一線主管需要具備2個知識、3項技能。
知識：“知道的東西”，知道XX“是什麼”或“為什麼”。
技能：“通過練習而掌握的東西”，能夠“做出來”。
TWI-JM、JI、JR這三個子產品有個共同的特點，就是結構化特征非常明顯，每個子產品都分為四個階段，也可以了解為四個步驟。
什麼是TWI-JM
TWI-JM（Job Methods），直譯過來就是“工作方法”，指的是改善的技能。是把作業的内容細分進行研究，使其簡化、決定其有利的順序，或對其進行重組的技能。
TWI-JM有助于通過更有效地使用目前所現有的人力、裝置及材料，在更短時間内生産更多品品質優良的産品，提升生産效率。
TWI-JM工作改善的四個階段
第一階段：分解作業
第二階段：自問細節
第三階段：構思新方法
第四階段：實施新方法
配合這四個階段的講解，“日産訓”TWI-JM子產品TTT教育訓練教材裡有一個經典的案例，講的是無線電屏蔽闆制作過程的改善，我當年參加教育訓練的時候，這個案例已經講了50多年了。
旋變組裝改善案例簡介
TWI-JM TTT教育訓練教材的案例完整講下來篇幅太長，因為咱這不是TWI-JM教育訓練，是以就選取了一個相對簡單的電機旋變組裝案例，通過這個案例，了解一下TWI-JM。
先看看旋變長啥樣。
旋變組裝需的四種物料
至于作業現場布局，說實在的，真談不上什麼布局設計，就是一台工作桌上放着壓端子機，物料工具啥的怎麼放也沒個标準。
既然管理人員沒有設計，那物料工具怎麼放就看勞工的心情了。
一個人作業的時候可能是這樣。
兩個人作業的時候可能是這樣。
組裝過程是什麼樣的呢？來看一段視訊。
，時長03:08
驅動電機旋變組裝改善過程
就這個旋變組裝的作業，怎麼用TWI-JM的套路做改善呢？我們從第一階段開始。
第一階段：分解作業
分解作業就是通過仔細觀察，把現在的作業過程分解為一個個小的單元，這裡稱之為“細節”，也可以了解為步驟或者動作。
先了解一下作業的三種類型：手工作業、機械作業、搬運作業。這三類基本上包括了所有的作業。
分解作業要領：把現在的方法的全部細節，毫無保留地詳細記錄下來。
記錄在哪裡呢？
記錄在下邊這個“作業分解表”裡邊。TWI-JM每個階段都要用到“作業分解表”。
表頭的基本資訊就按紅色的說明填寫，不再展開贅述，下邊直接撈幹貨。
“作業的細節”
分解作業的細節，應該細到什麼程度呢？很遺憾，沒有标準。那怎麼分解？隻能憑經驗，不過可以參考幾個原則。
1.以人為中心，即以作業員為中心進行分解作業，寫實記錄。
2.一個連續的動作從開始到終止，基本可以認為是一個細節，沒必要把連續的動作再打斷細分。
比如走到5米遠的地方拿取材料，從起始點到終止點中間沒有停頓，那走動5米這個動作，可以認為是一個細節。沒必要再細分為走前3米一個細節、再走2米一個細節。
3.在不打斷每一個連續動作的前提下，能細分盡量細分。
比如拿扳手擰緊10條螺栓再放回扳手這個過程，可以分解為拿扳手、擰緊10條螺栓、放回扳手這3個細節。
4.對于一組前後緊密銜接的連續重複動作，雖然每個動作都有起始和終止，但建議合并作為一個細節。
比如，在一根細束上連續壓裝8個端子，雖然每壓一個端子都是一個獨立的連續動作，這裡完全可以合并為一個細節。
5.幾個前後緊密銜接地但持續時間都很短比如2-3秒的動作，也可以合并為一個細節。
比如：伸出去抓取零件再拿回來這個過程，伸手、抓取零件、拿回來時間都不過1-2秒，是以可以合并為一個拿取零件的細節。
這一會兒說盡量細分，一會兒又說可以合并，到底以哪個為準？
作業分解的粗與細，各有利弊。
分得越細，對後邊第二階段、第三階段有利，但工作量大，也許有些是不必要的工作量；分得越粗，對後邊第二階段、第三階段不利，但工作量小。
根本還是要回到JM原本的目的——作業改善。分解作業隻是手段，不是目的。
之是以分解作業，是為了把複雜的問題簡單化，過程簡單了，就更容易找到問題點，改善就容易了。
是以對于改善機會較大的一些作業過程，可以盡量細分，對于基本沒什麼改善機會的作業過程，可以不必做過細分解。
比如，伸手拿取個工件，滿打滿算3～5秒鐘，結合現實情況，基本沒有改善機會，即使有改善，效果也不明顯，就沒必要細分，可以合并為一個細節。
關于作業的細節就說這些，接下來說“摘要”這一欄。
“摘要”
每個細節包含的關鍵資訊就記錄在“摘要”裡，為什麼要記“摘要”？
就是把作業細節的關鍵特征記下來，為第二階段的自問和第三階段的構思新方法提供原始資訊支援，是以“摘要”這一欄也很重要，不能忽視。
當然對于沒有需要特别記錄的資訊的細節，也沒必要非得寫點什麼，關鍵還是要突出重點。
“摘要”裡邊的“距離”是指的對應的這個細節中，作業員走動或物料搬運的距離。
個人經驗，這個距離不必要精确到小數點後邊，取整數就行，小于1米，跨步就到的基本可以忽略，不用填入表中。
對于2米及以上移動員距離的，建議記入，因為減少無效的移動，也是改善點之一。
“摘要”裡邊的“時間、公差、不良、安全”主要是提示注意每個細節裡邊涉及到作業效率、品質、安全方面的關鍵資訊，也是主要以操作者為中心考慮。
比如需要手持很長時間的動作，公差太嚴要求高超技能的，作業方法容易産生不良的，或存在安全風險的等等，總之也是為安全、品質、效率方面改善提供關鍵初始資訊。
同樣的，如果确實沒有關鍵資訊就空着不填，不必為填寫而填寫。
根據以上的解釋說明，我們把旋變組裝作業做一下分解，灰色部分是本階段填寫的内容。
關于該案例分解的作業細節的補充說明：
1.關于細節1
如果僅僅以分解作業為目的，确實可以再繼續細分，比如可以分成：
細節1.1伸手到來料紙箱内；
細節1.2抓取零件；
細節1.3把零件拿到工作台上。
1.1-1.3确實也可以視為3個獨立的有始有終的連續動作，但是每個動作時間都很短，而且拿取零件這個過程也沒有太大的改善空間，是以這裡就合并作為一個細節了。
2.關于細節6
這個細節裡一共要壓接8個端子，是一組緊密銜接的連續重複8次的動作，是以也就沒必要再像下邊這麼細分了。
6.1壓第1個端子
6.2壓第2個端子
……
6.8壓第8個端子
3.關于細節9
其實這裡有個走動的動作，但距離不超過1米，大概是0.6米左右，跨步就到，走動時間不長，是以這裡也沒有填寫。
4.但是對分解的作業過程，不要漏掉細節，比如細節11将成品放在桌上，雖然時間也不長，但是作為一個細節是不能遺漏的，否則就不是一個完整的作業過程。
以上就是第一階段——分解作業。
第二階段自問細節
要領：對所做的分解作業，必須對所有的細節都毫無遺漏地進行自問。
如果改善的構想開始閃光，在對待它的時候請注意，把構想的想法全部記在分解表的“想法”欄。
怎麼自問呢？
1.進行下列自問（6W1H）
第1問：為什麼？WHY
為什麼它是必要的？（以備區分不必要的細節）
第2問：什麼？WHAT
它的目的是什麼？（當第1問不太清晰的時候，追問該細節的目的是什麼？調查該細節是否有益，或者從品質等方面追尋細節的根本目的，是對第1問的補充）
第3問：哪裡（WHERE）
找到做這個細節最好的地方（工廠中的房間、機台、場所等）
第4問：何時（WHEN）
找到做這個細節最佳的時間（順序、時機等）
第5問：誰（WHO）
找到做這個細節最合适的人（熟練度、經驗、體力、職責等）
第6問：什麼方法（HOW）
是否有更好的方法？（什麼方法好呢？）
需要注意的是，必須按照以上的順序展開自問，以避免做無用功。
如果第1問、第2問就存在疑問，說明很可能這個細節可以取消掉，那麼後邊的幾問就變得沒有意義了。
第3、4、5問會得出哪裡、何時、誰做更合适，不同的地點、時機、人員可能會對應不同的方法，是以第3、4、5問自問完了之後，再進行第6問的自問，思考用什麼方法、有沒有更好的方法才有意義。
2.同時對下列項目進行自問
材料、機器、裝置、工具、設計、配置、動作、安全、整理整頓。對這些項目的自問，就是看看這些項目是否存在問題點，能否改善得更好。
知道怎麼自問了，那就開始吧。一起看看咱們的案例是怎麼對每個細節進行自問的。