新冠肺炎疫情陰霾未散，全球經濟複蘇多舛；供應鍊循環受阻，商品流動放緩，世界經貿格局再添動蕩；“黑天鵝”事件頻發，反複考驗企業的耐力定力和判斷力……可以說，當今世界經濟面臨的最大風險，是日益凸顯的不确定性。
深處其中的千行百業，呈現出不一樣的韌性。一些企業早已起航，通過持續的數字化轉型，在新一輪浪潮中搶占發展先機；部分企業被裹挾其中，在轉型迷霧中跌跌撞撞；還有些企業受制于各方面條件制約，始終處于被動觀望狀态。全球多家知名咨詢公司及智庫的調研發現，數字化程度越高的企業，在疫情後所受的沖擊越小，越能夠迅速适應市場變化并開展創新。
時至今日，數字化轉型已逐漸步入深水區。在轉型的上半場，不同規模和行業的企業數字化水準發生了哪些變化？取得了哪些實效？施耐德電氣商業價值研究院與工信部國際經濟技術合作中心聯合發起的高管調研以更具象化的視角，近距離洞察中國制造業數字化轉型顯現的新趨勢。
突圍者做對了什麼？
施耐德電氣商業價值研究院釋出的《駕馭數字化轉型——數字化賦能綠色智能制造高管洞察2022》（下稱洞察報告）顯示，在席卷全球的數字化浪潮中，中國制造企業正躬身實踐數字化轉型并取得了長足進展：在橫跨10餘個行業門類、覆寫不同規模企業的調研中，五成以上受訪企業達到“先進數字化水準”。相較于2021年，這一名額增長9%——這是内驅力與外驅力共同作用的結果：宏觀政策、市場需求、企業自身因素共同決定了，唯有在數字化颠覆大潮中求生存、謀發展，才能謀得未來。
面臨多重挑戰的制藥企業對此深有體會。“從外部看，有國家監管要求如完善藥品資訊化追溯體系、推進藥品全生命周期數字化管理等；從内部看，數字化是對藥品的品質管理、研發水準、生産管控、供應鍊管理等各環節的重要助力。”中國生物技術股份有限公司資訊部主任姜寶剛認為，數字化轉型是道必選題。這絕非大企業專屬，今年7月，中國工程院院士邬賀铨在談及中小企業數字經濟時強調稱，數字化轉型已成為企業應對外部不确定性的關鍵政策。
根據調研，企業數字化轉型的戰略目标和現實訴求高度集中，但在落地過程面臨諸多挑戰和痛點。如何走出困境？洞察報告将成功駕馭數字化轉型的企業實踐提煉為四大價值主張：規劃先行、場景聚焦、靈活韌性、生态共赢。
綱舉目張，越來越展現在領軍企業的成功實踐中。該調研發現，超八成領軍企業高度認可頂層規劃的重要性，但不同階段的企業在制定規劃中仍存在分化。領軍企業更加注重“擡頭看路”——利用規劃明确數字化轉型對于企業的長期競争力提升和投資回報；而非領軍企業更加注重“低頭幹活”——企業往往面臨更大的短期生存壓力，而忽視頂層規劃價值和發展的可持續性。
數字化轉型不存在“一招鮮、吃遍天”的答案，戰略規劃因行業、企業的差異需要定制化。作為數字化轉型的專家和可持續發展的長期踐行者，施耐德電氣商業價值研究院在自身實踐和咨詢經驗基礎上，總結出戰略制定五大基石：戰略意圖、市場洞察、最佳實踐、技術趨勢、能力差距。各個視角并非孤立不變，唯有在環境變化和實踐中動态調整，才能成功實作靈活轉型。
欣美電氣已形成年産值逾10億元的生産規模，但仍面臨數字化轉型如何定目标、找路徑的現實挑戰。施耐德電氣以“數字化轉型頂層規劃”，“精益生産規劃與建設”，“綜合能源管理規劃”為轉型切入點，逐漸踐行企業數字化轉型的戰略決策。2020年，欣美電氣新能源發電量年度增長146%、年度新能源滲透率提高至70%、年度電費總支出節省30%以上，率先獲得浙江省企業首張“碳中和”證書。
鍛造“精益”，激發内生動力
數字化轉型無法一蹴而就，更像一場釋放數字生産力的長跑。90%的受訪高管認為，數字化轉型要找準切入點，新技術需要融入各行業的生産、營運場景。洞察報告從制造業企業常見的八大場景出發，得出結論：精益生産仍是企業的頭等大事，對碳排放管理的關注度在不斷提升。
施耐德電氣武漢工廠
施耐德電氣武漢工廠經過持續更新改造，在夯實精益化管理的基礎上，邁向數字化轉型的新階段。在由達沃斯世界經濟論壇、麥肯錫聯合評選出的全球首批“燈塔工廠”中，施耐德電氣武漢工廠榮獲“發展中的燈塔工廠”稱号，成為全球智能工廠的典範。
而作為首批引入施耐德電氣綠色智能制造精益咨詢落地的客戶，某配電箱廠希望在精益化及數字化轉型之路上走在競争對手前面，領跑低壓終端配電裝置行業。而配電箱産品具有結構複雜、定制化、少量多樣的特點，導緻企業面對生産工藝多樣、物料管理困難、生産周期長等營運管理痛點。
精益改造顯著提升了該企業生産經營效果。通過引入能確定生産流動起來、減少在制品、生産效率提升的生産方式，其生産能力提高20%、庫存減少75%；通過培養科學的計劃排程、生産管理模式，交貨期縮短59%；利用新技術及工位設計，産線面積節省30%。
建構生态圈
無論何種規模的企業，當下均面臨疫情反複、供應鍊中斷、大宗商品價格波動等國内外多重複雜因素影響。洞察報告發現，九成以上企業供應鍊受到疫情影響，供應鍊挑戰常态化。施耐德電氣商業價值研究院認為，要适應這種“新常态”，亟需打造主動型供應鍊。但調研顯示，僅有4%的企業做到了這一步。
得益于靈活韌性的供應鍊，施耐德電氣得以最大程度地抵禦疫情後的供應鍊危機。施耐德電氣首席供應鍊官Mourad TAMOUD曾在2021年10月的訪談中介紹，在疫情和供應鍊危機中，端到端供應鍊管理令施耐德電氣及其供應鍊網絡互濟協作、高效運轉。Gartner年度全球供應鍊榜單是業内公認的衡量企業供應鍊水準的标尺。施耐德電氣在2022年榜單中位列第二，是“自我穩定供應鍊”的代表。
施耐德電氣還依靠強大的供應鍊能力助力夥伴走出業務困境。近年來，市場需求增加、産品技術疊代以及由新冠疫情、國際形勢、大宗物料等外部環境變化導緻的原材料供應波動給某充電樁龍頭企業的産品傳遞帶來了巨大挑戰。在經曆多次供貨風險後，該公司意識到供應鍊已跟不上業務發展的腳步。通過與施耐德電氣合作，該公司得以快速提升供應鍊端到端協同、靈活響應、及時傳遞的能力，按時傳遞率、銷售準确度、新産品按時上市率等名額均有明顯提高。
調研結果也顯示，83%的高管認為數字化時代，企業之間的競争已擴充至生态圈，企業應進一步加強與生态系統的互動。數字化轉型的系統性和複雜性也決定了生态共赢的重要性，施耐德電氣商業價值研究院認為，聯合各種類型、各個行業的生态圈夥伴，各施所長，才能高效推動數字化轉型，強調聯合創新的開放式創新和生态創新正成為備受推崇的生态圈合作模式。
施耐德電氣的生态圈不僅僅局限于大企業，同樣也包括中小企業的互相賦能。比如，綠色智能制造創赢計劃集結了施耐德電氣的技術優勢，以及政府、企業、研究機構等多方力量，旨在賦能中小企業提升數字化創新能力，幫助中小企業實作 PoC聯創方案的打造、落地和規模化，今年已是該計劃發展的第三年。
施耐德電氣進階副總裁、戰略與業務發展中國區負責人、商業價值研究院院長熊宜
“不同場景下，某一家企業可能是核心，也可能是支援者，既可以做太陽，也可以做月亮或星星，進而形成一個覆寫面廣、富有活力的生态圈。”施耐德電氣進階副總裁、戰略與發展部中國區負責人、商業價值研究院院長熊宜表示，通過開放的平台，施耐德電氣與合作夥伴共同創造更完整的端到端數字化解決方案。