零售演進有三個替代一說：低價格被成本效益替代，消費者開始關注物美價廉，而不是價廉物美，是以低價促銷不好用了，倉儲會員店比大賣場更有吸引力；初級品被餐桌品替代，預制菜和即食即熱即烹的3R産品，正在擠占初級生鮮品份額；線下店被全管道替代，在到店零售以外，消費者也可以線上上更多管道購物。
三個替代大機率是沒問題的，也都有其内在邏輯和市場反應，但三者之間的重要性、難易度和頂層設計卻是不同的。
初級品被餐桌品替代，是由于便利性需求的增長，即時滿足也正在成為習慣，還有家庭小型化、少子化、老齡化和單身主義的影響，這使得很多消費者對便利省事、小包裝不浪費的産品需求增加，這是消費端。是以現在預制菜行業的進入者越來越多。
供給端現在正處于風口，也是競争最厲害的階段，這個市場反應并不奇怪，零售模式隻要出現一個機會，大概情形都差不多。零售門店其實也是供給端，在現階段要做的是看清和把握消費趨勢，做好商品結構調整和測試，通過市場回報去完善，這樣才能保住存量和提升增量，本質就是滿足消費需求。
比如社群超市經營的生鮮品類，就要植入一部分半成品、預制菜，或者現場加工類産品，夫妻便利店就要引進即食即熱類的鮮食品。随之店内功能場景的布局，服務價值都會出現變化，人的能力和營運方式都要适應變化。事實上生鮮類商品也是線下店最重要的護城河。
線下店被全管道替代很容易了解了，解決辦法隻有建構全管道零售體系，将顧客到店零售、電商到家零售和社交零售打通。其實僅僅是做全管道實體架設并不難，難在全管道營運，社群超市和便利店就是線下店，顧客到店購買就是到店零售，線上最重要的是即時零售配送到家，可選的平台也很多，社群銷售等模式作為零售的補充。
除了全管道雙線結構外，還包括對全管道次元和功能的了解，比如線下店也是前置倉、也是自提點，也是聯盟場景入口，還是社交空間場所。即時零售平台以外的到家業務，社群團購和異業聯盟也可以自營，每個管道都是銷售機會。
全管道零售的核心是經營顧客，而且要将顧客轉化為會員，并使會員數字化，以便觸達和服務，商品力和服務力都要圍繞會員打造和設計。目前的流量被打散在多元場景中，即便全時段、全管道和全場景都努力做了，要做好也并不容易，是以經營顧客才是全管道的中心。
三個替代中，最重要的其實是低價格被成本效益替代，因為消費者終極追求的就是成本效益，隻有成本效益才能滿足真實需求。而成本效益又不是與生俱來的，而是商家和品牌對供應鍊、精選sku和精細化營運不斷錘煉的結果。從系統結構上說，初級品被餐桌品替代和線下店被全管道替代，也是打造成本效益的一個環節一個底層，而成本效益是頂層設計。
在消費心理學中，有個“消費者剩餘”的概念，其本質是買得貴不貴自己說的算，也就是自己有個心理收益預期。解釋得清楚點：就是人們願意為某種商品實際支付的價格，絕不會超過其所預期能承受的最高心理價格，購買所得的滿足，超過因付出此物的代價而放棄的滿足，這樣就從購買中獲得一種滿足的剩餘。
從本質上看，消費者剩餘其實就是一種極緻成本效益，超越普通的成本效益。這種滿足的剩餘，不是以前大賣場低價促銷的滿足，因為打折促銷是一種博弈，商家想将顧客未來的潛在消費提前在當下，顧客未來可能會需要趁便宜現在購買，其實沒有輸赢，隻要沒有脫離顧客預期就可以，對商家而言打折也是轉化的臨門一腳。
但消費者剩餘是主觀的，對那些真實價值不清晰的物品，消費者的實際付出也可能是虧了。但成本效益卻是顯而易見的，Costco等倉儲會員店，其提供的自有品牌和其他商品，在現實中都有可對标的商品或品牌，之是以更實惠和成本效益更高，是因為有營運系統的強大支撐。
同質化的商品和服務，是不可能帶來成本效益的，因為進價和售價都是透明的，毛利率和銷量是可衡量的，與競争對手之間沒有秘密。是以引流促銷隻能做低價格，但低價促銷就是一個惡性循環，是一個負面的增強回路，做的次數越多失敗得越快。
總之，零售邏輯早已從賺商品差價，轉向依賴服務盈利，因為服務是差異化的，比如連鎖便利店提供的生活解決方案就是售賣服務，售賣咖啡是提供社交場景，銷售關東煮和便當，是提供即時餐飲服務。售賣商品隻是服務的一個環節，商品差異化是商品力之一。
成本效益的打造，是基于消費者對更好生活的追求，消費更新的本質并不是賣得更貴，而是用更低的付出交換更優質的商品和服務，這就是物美價廉的本質，也是低價促銷引流的價值為何在下降的原因。而要實作目标，也要洞悉初級品被餐桌品替代，線下店被全管道替代的核心、價值和運用方法，基于它們采取行動越早就越好，成本效益也越容易實作。
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