證券時報記者 王小偉
經濟周期波動滌蕩之下，面對行業發展的曆史性變遷和深度調整，該如何破局？中工國際給出自己的答案。
既是中國“走出去”戰略的先行者，又是“一帶一路”倡議的積極踐行者，中工國際用近20年的時間，成為全國對外承包工程行業工程公司中的優秀代表，在五大洲70多個國家建設了百餘個“交鑰匙工程”。但2020年前後，新冠肺炎疫情、匯率波動、地緣政治、市場競争沖擊着公司的既有業務，如何沖破桎梏成為擺在這家源起于改革開放、有着40多年“走出去”曆史的行業先行者面前的新課題。公司抉擇是“二次創業”，重新定位，重新盤整，重新出發。以三項制度改革為突破口，通過用人機制改革和管理模式創新，快速完善公司治理、激發内生活力，在改革的陣痛中完成蝶變，成為破繭新生的典型。
今天的中工國際，步入落實“十四五”發展戰略的第二年。公司董事長王博接受證券時報記者采訪時明确，将貫徹“轉型發展、融合發展和高品質發展”三大發展主線，建構國内國際兩大市場雙循環互相促進的新發展格局，形成以一流的設計咨詢為牽引，以先進工程技術為支撐，以工程總承包為載體的全價值鍊運作模式，力争成為具有國際競争力、科工貿一體化、投建營全價值鍊運作的卓越工程引領者。
創新的用人機制改革
與2020年年報披露的5775名員工相比，中工國際2021員工總數降至4456人。資料變化的背後，暗藏着一場風雲激蕩的用人機制改革。
作為國機集團旗下核心成員企業之一，今天的中工國際已形成市場化選聘、契約化管理、差異化薪酬、市場化退出的用人機制，建立起幹部能上能下、員工能進能出、收入能增能減的“三能”機制，在限制的基礎上強化激勵，激發員工的主動性和積極性。“企業轉型為什麼很難成功？”這是長時間萦繞在王博心裡的一大謎題。他最終給出的答案是，不少企業隻瞄準了業務轉型，但更為深層、更為重要的觀念轉型、文化轉型，以及人力資源結構、組織結構轉型卻忽視了。
中工國際希望借助新的改革模式，優化選人用人機制。王博對證券時報記者介紹，公司在2021年底首次出台人力資源規劃，定期人才盤點，堅持優勝劣汰。總部事業部率先推行員工業績檔案，以實實在在的業績作為是否提幹的前提。同時，按照“專業精幹高效”的原則推進職能部門改革，開展職責梳理和定崗定編，解決此前多頭管理與無人管并存的問題，總部職能管理人員從149人精簡至不到100人。
中工國際這次大刀闊斧的團隊改革，是将組織機構與“十四五”戰略規劃進行适配。2021年中工國際推行事業部的公司化改革打破原有的區域限制，全方位提升事業部的營運管理能力。在初見成效的基礎上，2022年又進一步落實事業部在經營、人事、财務等方面的決策權，優化業務開發和執行管理各項管理流程，實作了決策前移，提高了決策效率。“事業部總經理不僅要善于項目開發和執行，而且還要懂财務報表、成本管理。公司應像華為一樣凝聚一批複合型人才，同時，整個團隊也不再允許有人搭便車，每一個員工都應成為價值創造者。”王博介紹。
“通過兩年的改革，中工國際的幹部隊伍建設成效明顯。”王博對公司本輪機制改革表示滿意。“一大批高度認同公司戰略和核心價值觀的幹部走上上司崗位，形成戰略落地的核心力量，這為公司‘二次創業’提供了人力資本群組織保障。”
開啟“二次創業”新征程
中工國際前身是上世紀80年代的中農機，當時為第一機械工業部下轄的從事中國工程和農業機械進出口貿易的視窗公司。在引進技術、出口産品、為國創彙的基礎上，逐漸孕育出中工國際公司主體。1998年前後，公司開始逐漸轉型為EPC模式，開展“交鑰匙”工程總包業務。
21世紀的前兩個十年，是中工國際的“一次創業”階段。期間，公司通過優秀的商務能力和經驗豐富的項目團隊，在一些細分領域構築起較強的技術和品牌優勢，并在2017年展現盈利高峰。
市場裡的搏殺猶如大海中的遊弋，不僅有風和日麗，也會面臨濁浪排空。随着客戶需求的變化、中觀産業的疊代和競争格局的演化，中工國際業務的快速成長也伴生了不少問題。自2018年開始，中工國際本部（扣除2019年合并的中國中元和北起院）的營業收入和利潤總額步入下降通道，在新冠肺炎疫情、匯率波動、地緣政治、市場競争等多重因素疊加影響下，中工國際過去引以為傲的主戰場——海外市場出現大幅下滑，在2020年更是出現上市以來的首次虧損。
“原來支撐公司快速發展的商業模式和發展路徑已不再适應新時代的發展，公司必須由内而外作出全方位、革命性的轉變。”王博認為。為此，中工國際制定了“十四五”戰略規劃，用改革的思路破解難題，用創新的舉措推動落實，開啟“二次創業”之路。為保證戰略清晰、戰術因地制宜，中工國際的“十四五”規劃完全DIY，沒有借助任何外腦。
王博指出，與“一次創業”相比，“二次創業”傳承的是奮鬥精神，打破的是路徑依賴。“公司最新确立的願景是成為具有國際競争力的卓越工程引領者，同時明确轉型發展、融合發展和高品質發展三大發展主線。這從最底層邏輯出發回答了中工國際在哪裡、往哪去、如何去的重大問題。轉型更新涵蓋企業的方方面面，是始于思想、觀念和戰略的轉型，是貫穿于企業經營模式、職能管理方式的轉型，是驗證于企業經營成果、收官于企業文化的轉型。是以，中工國際“十四五”戰略規劃中既有對業務轉型的周密部署，也有對技術創新、投資營運、資産管理、人才隊伍建設、企業文化建設等方面的詳細安排。
科技創新提到新高度
“二次創業”的時間視窗，與中工國際旗下資産的整合重組相重疊。2019年，中工國際實作與中國中元（含北起院）重組，2020年完成北起院的提級。中國中元和北起院成為中工國際最重要的兩家子公司，這被王博形象地比喻為“公司再次騰飛的左右兩翼”。
融合發展是中工國際的重要戰略。“融合不是簡單的實體整合，而是最終形成你中有我、我中有你的交融式整合。中工國際充分利用中國中元和北起院在國内市場的資源與經驗，做強做大國内工程承包市場；同時借助中工國際本部的海外優勢，助力中國中元和北起院走出國門，提升國際化經營水準，最終形成以一流的設計咨詢為牽引、以先進工程技術創新為支撐、以工程總承包為載體的全價值鍊運作模式。”
中工國際已将科技創新提到了前所未有的高度。支撐這一高度的，包括多層底架。首先就是建立覆寫公司全系統的科技創新管理體系，同時加大科技投入，最終實作科技創新成果源源不斷地轉化為經濟效益。“我們不是片面地追求總量做大，技術做精和專業做強要放在更重要的位置上。國資委倡導的做強、做優、做大，這個排列順序就是我們高品質發展的邏輯。”
在三大發展主線的基礎上，中工國際通過力推各項改革和經營措施，優化市場布局，調整業務結構，穩妥處置低效無效資産，短短兩年時間就逆轉了業績下滑的趨勢。從2021年下半年開始，中工國際的經營業績全面企穩回升，營業收入、淨利潤、海外合同簽約額和全員勞動生産率等主要經濟名額同比大幅增長。
“公司已經實作‘十四五’規劃開好局、起好步，預期目标完成較好，為中途加速跑做好準備。”王博信心滿懷。
兩個市場均衡發展
今年7月，中工國際和國藥國際組成的聯合體與蓋亞那衛生部簽署了蓋亞那地區醫院群項目商務合同，6所醫院總金額1.7億歐元。這是中工國際海外業務的最新增量項目。
自創立伊始，中工國際就以海外市場為主戰場。2022年上半年，在RCEP生效和“穩增長”政策機遇下，中工國際在伊拉克、菲律賓、印度尼西亞、蓋亞那等海外市場連續簽署多個“一帶一路”重點項目和民生類項目。王博認為，“逆全球化”宛如巨浪，大陸對外國際工程承包行業的确面臨着近二十年來最嚴峻的挑戰。一方面會壓縮不少企業的生存空間，另一方面也會成為沖浪者的别樣機遇。“一旦行業變為紅海，便不再有中間地帶，弱者越弱，強者越強。中工國際隻有一條路可以選擇——不斷實作自我能力的超越。”近年來，中工國際加大國内市場的開拓力度，逐漸形成以國内、國際兩大市場并重的新格局。截至6月，公司國内國外營業收入占比分别為49.92%和50.08%，實作了兩個市場均衡發展。
在公司發展中，中工國際得益于資本市場重要引擎。2006年，中工國際登陸深交所，成為股權分置改革後全流通下首單IPO。十多年來，無論是成功重組中國中元和北起院，還是上市公司限制性股票激勵計劃落地，資本市場都發揮了重要作用。王博明确，未來公司積極貫徹落實中央關于提高上市公司品質的要求，以戰略為引領，充分發揮上市平台功能，優化資源配置，支援主業發展。“一是圍繞産業鍊并購整合，補短闆、強弱項、提能力。二是在水務、固廢、新能源等環保重點領域，擴大環保營運資産規模。三是拓寬融資方式，降低融資成本，改善資本結構。”
“公司資産狀況優良，資産負債率遠低于行業平均水準，償債能力強，擁有豐富的融資管道和資源。公司将借助這些優勢，疊加機制創新和科技創新，在‘二次創業’征程上行穩緻遠、再創輝煌。”王博說。