新華基金董事長翟晨曦：苦練内功 為客戶提供穩定持續的收益曲線

中國基金報記者 孫曉輝

今年是新華基金成立第18個年頭，這家老牌公募終于要迎來它的關鍵時刻：跻身千億陣營。

栉風沐雨十數年，新華基金見證過輝煌，也遭遇過挑戰。“新華四傑”一度名噪權益江湖，在固收領域也曾星光閃耀，但公司管理規模前幾年常在400億元内徘徊。2020年，随着股權結構的優化，公司治理進一步改善，為新華基金的發展注入了新的活力。兩年時間過去，新華基金自上而下的系統性優化和提升已初見成效，截至2022年6月底，公募管理規模創造曆史最高水準，達到868.31億元，而2020年初最低時僅200億元出頭。

自兼任新華基金董事長以來，翟晨曦引領管理層和全體員工啟動公司的更新與蛻變。站在新的起點，她表示，為客戶提供穩定、持續的收益曲線是一個資産管理機構的命門。未來十年，擷取絕對收益的能力是頭部基金公司排位戰的主要決定力量。

提供穩定持續的收益曲線

是資産管理機構的命門

中國基金報記者：接任新華基金董事長以來，你對公募行業有哪些新的了解？

翟晨曦：2018年資管新規出台後，大陸資産管理行業進入淨值化轉型階段，各類資管機構同台競技，接受市場的考驗，作為淨值化能力最強的代表，公募基金領先優勢顯著。今年是資管新規正式實施的元年，到目前為止，資産管理各個細分行業繼續呈現差異化的發展态勢，其中持續保持較好正增長的仍是公募基金。

根據機構預測，到2030年，中國居民的家庭資産會翻一番到400多萬億，資産管理規模可能也要翻一番。以此推算，中國資産管理行業年化增速約10%，公募基金平均年化增速可能不會低于20%，10年後公募基金大機率是中國資産管理機構裡最大的一類。

中國基金報記者：從高品質發展的角度，基金行業有哪些需要不斷提升的地方？

翟晨曦：目前無論股債投資，公募基金所使用的政策類型，還是以多頭政策為主，都會跟随資本市場波動。我們長期研究海外大型宏觀對沖類基金的管理政策發現，要想長期給投資人提供比較穩健的回報，一定要用多種工具。随着衍生品的豐富，一定會有越來越多的多元化政策需求，但公募行業目前還是以多頭為主，是以，我們開始在專戶領域嘗試多空政策，以及股、債、外彙、商品等多政策類型，探索真正的絕對收益。

打破剛兌後，老百姓理财更加謹慎。要讓客戶認可，關鍵還是在于為他們提供穩定、持續的收益曲線，這才是一個資産管理機構的命門。

我做投資近20年，有一個心得：資本市場20年的起起伏伏中，相較政策驅動型的公司，銷售驅動型的公司更容易在市場波動中遇到瓶頸或者挑戰。如果公司的管理體系不夠成熟，管理能力沒有達到一定标準，攤子鋪得越大，風險就可能越大。

資産管理機構立命的原則叫做社會責任，應在自己能力範圍内做最好的産品和回報，在自己的能力圈内管理你能承受的管理，一邊練内功一邊發展。如果有足夠強大的産品，不用擔心沒有規模。

中國基金報記者：券商資管公募業務和公募基金公司如何做好差異化發展？

翟晨曦：券商資管總體面向的人群是營業部自己的客戶，以專戶理财為主，也是偏絕對收益型的客戶為主，是以，如何在絕對收益政策上找到更多多元化政策是券商資管轉型的難題。同時，原來券商資管規模主要靠非标業務支撐，現在回歸主動管理後，要經曆一個從依靠通道業務轉向完全靠投研能力的過程，券商資管現在的工作是對标公募，提升投研能力。

公募基金則要讓來自券商資管和銀行資管的投資人适應公募的波動，未來帶持有期的産品會越來越多，為了讓投資人能更好地适應這種波動，改善持有體驗，改變“基金賺錢，投資人不賺錢”的問題，是以，在投研上，更多券商資管要向公募學習，而在持有人體驗上，公募基金也有好多功課要做。

中國基金報記者：在基金公司經營管理過程中，有沒有感覺挑戰和迷茫的時候？

翟晨曦：首先要說明的是，我并不覺得行業固化了，但中型機構和大型機構的差距是巨大的，行業領軍機構跟要爬坡的機構壓力是不一樣的。平台越大越靠組織的能力，平台越小越靠人的能力。我曾經曆過證券公司從80位到30位跨越50名排位提升的創業過程，非常不容易，新華基金正在經曆從70多位爬入前60位的過程，如果接着往前爬，所付出的心血比穩定在某一類排名上的機構要難得多。

稻盛和夫有一句話講得很好：人生的意義是什麼？人生的意義就是有一天你不在的時候，比你出生的時候美好一點。作為一個企業的管理者，一家企業可能會因為你的發心是正面向上的而變得正面、向上。這可能影響了幾百個員工和他們背後的家庭，同時也影響了所有的合作夥伴和投資人，是以，從事金融行業的人一定要有敬畏心，切實把客戶服務好，同時在這個過程中，自我也得到成長、發展、蛻變、升華。

苦練内功

全方位體系化更新完成

中國基金報記者：最近兩年新華基金最大的亮點和進步是什麼？

翟晨曦：我們欣喜地看到，新華基金已經實作了自我突破。今年是新華基金成立18周年，公司曆史底蘊很深厚，業績也一度非常好，但2020年之前沒能實作規模上的突破，始終在400億元以内徘徊，甚至在2020年初低谷時一度掉到200多億元。2020年之後，我們定了一個目标：三年規模達到1000億元，五年進入行業前30%。我們在2020年實作了五年目标的一小步，年末公募管理規模首次突破500億元，達到542億元；2021年末達到700多億元，今年二季度末創曆史新高——868億元，綜合排名也從70多名上升到前60名。與此同時，我們始終把規模和業績作為平行的最重要目标來看待，過去兩年權益和固收産品的排名始終保持行業前列。

中國基金報記者：為實作“大而全”的戰略目标，新華基金采取了哪些動作？

翟晨曦：好的資産管理機構的長遠發展不是靠個人而是靠團隊，因為随着内外部環境的變化，投資變得越來越複雜，要想把産品管好，需要兼具宏觀、中觀、微觀視角，每個環節都不可或缺。是以，從2020年開始，我們便着手投研的組織化改革，在投研領域做了重新分組，讓公司的産品管理能力從個人能力向組織能力躍遷，逐漸實作了從單人基金經理模式走向大分組的管理模式，并實作了基金經理人均管理規模的大幅提升。具體而言，主要是權益、固收兩大闆塊的大分組，其中，權益是按照大價值、大成長和大能源進行分組，固收是按貨币、中短、利率、信用、可轉債來分組，将投研人員按大分組進行歸類。

我們把投研體系拉通，既讓投研更加一體化，更有利于研究為投資賦能，又能讓更多中生代基金經理有機會成長起來。經過近兩年的驗證，我們培養出一批具備一定管理規模的中生代基金經理，這也為下一步提拔内部優秀投研人員和逐漸補充外部成熟的基金經理奠定了比較好的基礎。

中國基金報記者：除了投研組織化改革，新華基金在銷售管道方面做了哪些體系化提升？

翟晨曦：過去兩年我們在市場領域也做了全面優化和更新，最大改變是将原來的一個市場部拆分為“4+1”，即四個前線作戰團隊和一個中台中樞部門，根據我們面向的客戶類型進行專業化分工。比如，零售部對應所有負責代銷類的銀行；互金部跟網際網路頭部公司形成一對一的戰略合作，并成立專門的金科營運團隊來服務跟網際網路客戶的這種連接配接，做好線上營運；針對機構類客戶訴求的不同，成立專門服務保險類客戶的機構部門——金融機構部，也成立了專門服務銀行等客戶的機構部門——金融同業部。然後，針對這些客戶的特殊需求和特殊的風險偏好去尋找和建構适合他們的産品，是以，過去兩年我們在機構類客群的拓展及搭建上有了質的飛躍。這看上去隻是客戶的增加，但事實上是我們的客戶土壤有了非常大的增厚。此外，專門保留了市場中台部門，提供資料和CRM支援，進行銷售協同賦能，更好地及時滿足和響應客戶的需求。

走好絕對收益道路

權益投資至關重要

中國基金報記者：做絕對收益，是新華基金近兩年一個很核心的調整，做這一調整的初衷是什麼？

翟晨曦：絕對收益的賽道最大。我從事固收投資的時間比較長，曾長期服務一些大型機構，機構投資者基本上都是追求絕對回報。事實上，個人投資者在中國本土投資大部分也追求家庭資産的絕對收益。是以，絕對收益是中國财富管理市場最大的需求。

我們可以把以絕對收益為目标翻譯成為客戶創造回報，這才是我們最應該做的事。未來在新華基金的長遠發展過程中，核心目标就是創造回報。這并不是要求股票基金經理都必須獲得絕對收益，但要為客戶創造回報。我們希望我們的産品門類裡以絕對收益為特征的産品比例高一些。在資管新規時代，創造絕對收益的能力是中國資産管理機構實作大發展的決定因素。近年來，公募基金前20的排位戰變化還不是很大，但再過十年，前20名乃至前30名的變動一定跟公司擷取絕對收益的能力有關，誰的絕對收益業務做得好，誰的綜合管理規模就會上去。

中國基金報記者：這一定位與成為“大而全”的綜合資産管理機構的目标是否吻合？會不會弱化權益投資？

翟晨曦：固收是基金公司發展規模的基礎，但公司要長久發展，重要的業績表現要靠權益産品展示，權益也是公募基金相對其他管理機構的比較優勢，再加上新華基金曆史上有非常好的權益收益率曲線，是以，權益是新華基金非常重視的闆塊。

可以預見，未來家庭居民資産配置中，金融資産的比例肯定會大幅提高。是以，中國老百姓要想獲得較好的回報，權益資産是必須要配置的，權益資産是決定資産管理機構業績的“勝負手”。

中國基金報記者：今年二季度末，新華基金管理規模接近900億元，與上季度相比，主要規模增量來自貨基等固收品種的貢獻，怎麼看新華基金目前的産品結構特點？

翟晨曦：我們推動規模全面增長，也要階段性順勢而為。今年上半年資本市場劇烈震蕩，新華權益産品經受住了考驗，淨值規模和份額都取得了淨增長，隻是上漲幅度相較于低風險資産偏低。另一方面，我們在營銷政策上對投資者做了一些主動引導，尤其對網際網路個人投資者，一季度我們重點推動以貨币、中短債為代表的低風險類資産，5月中旬又開始提示機構投資人，包括管道客戶，增配權益資産。

在“固收+”上

把平衡政策體系打磨好

中國基金報記者：随着個人養老時代的到來，新華基金在FOF方面如何布局？

翟晨曦：在FOF領域，我們沒有貿然跳入白熱化的競争陣營。絕對收益是中國市場最大的需求，但怎樣做絕對收益，不是編個名詞就能做到。前兩年“固收+”火過一輪，結果今年變成了“固收-”。其實，“固收+”和FOF本質是一樣的，都是利用股債的平衡配置去打造一個收益不錯、風險回撤可控的産品，以期達到絕對收益的目标，但這不是件容易的事。股債天然有平衡性，因為它們是基于經濟增長的對沖資産。一般而言，經濟增長快，股票上漲，債券下跌；經濟增長放緩，股票下跌，債券上漲。是以，在經濟基本面主導的市場環境下，“固收+”是一種平衡政策，FOF買固收類和權益類基金也能形成平衡型的政策，但有一種情況例外——流動性不足時。如果流動性總體寬裕，經濟基本面穩定，兩類資産都上漲。一旦流動性退出，股債都會下跌，今年上半年最典型的美國超預期加息，美股美債都跌，中國A股和債券有段時間也一同下跌。在股、債雙殺的情況下，單純的多頭類“固收+”隻能緩釋波動，不能做到對沖。投資人對此要有預期，是以，在“固收+”或FOF領域，核心是做好投資者教育，讓投資人能夠了解，無論“固收+”還是FOF都會有波動，而且波動有不同的原因，比純債和純股都要複雜。隻有當投資人更好地了解這類産品的特點，才能取得比較好的效果。

中國基金報記者：新華基金在“固收+”領域一向做得不錯，這兩年有什麼進步？

翟晨曦：我們這兩年的主要工作仍然是在“固收+”上把絕對收益的政策摸索得更透徹，把分層做明白。什麼叫把分層做明白呢？比如有一些客戶需要5%的收益，但不願意承擔回撤或虧損，這是低風險、低波動；有一些客戶要5%~8%的收益，能承受1%的回撤，叫中風險；還有客戶隻要8%的收益，可以承受3%的波動。這三類都是“固收+”，卻是不一樣的政策，别看固收一個“+”字，實際上是把一隻産品變成了多輪驅動：一個輪子是在債券，一個輪子是股票，然後從宏觀到選股、選債的阿爾法全都要覆寫，是非常大的一個科學體系、系統工程，是以，我們近兩年沒有盲目在“固收+”領域做規模，主要是把低風險、中風險、高風險做出不同的展示效果，讓它們變得清晰有特點。在基礎體系打磨得更好的情況下，做FOF也容易很多，因為FOF長期有發展的也是平衡性政策。

實際上，從頭部到各類中小型基金公司，平衡性政策做得特别好的鳳毛麟角，也出現了一些風險事件。是以，我們覺得FOF比“固收+”還要難一層，因為“固收+”是直接穿透，直接控制資産，而FOF是政策，之後還要穿透下一層基金，再穿透資産。當然，FOF是我們肯定要進入的一個領域，但要先把體系打磨好。

達到千億規模關口

是完成一次“成人禮”

中國基金報記者：新華基金這兩年多的發展是否符合你的預期，有哪些不太理想或有待改善的地方？

翟晨曦：新華基金過去兩年的發展基本符合預期，但未來空間還很大，有些方面還可以做得更好，其中一個次元就是創新産品。過去一年，在公募REITs領域，一些頭部券商系或創投系基金公司攻城拔寨。雖然我們也做了非常多的項目儲備，但由于項目端面臨很大競争壓力，目前我們還沒實作零的突破，後續還會盡最大努力争取。

同時，随着中國公募行業發展到2.0的生态結構，如何有效适應資本市場的波動越來越主題化、行業的輪動越來越突出，不能簡單講價值或講成長。在經濟結構轉型階段，要看動态的估值，兼具成長因子的估值才是有意義的，而這一點非常難，是以，接下來的股票投資，對基金經理要求也會越來越高，要做全市場選股的基金經理會越來越難，更需要特長化，就是在某一些細分賽道裡研究得很深，能夠把産業講清楚。

我們做了幾件事，一是把大行業細分，如成立了新能源組，這個組不隻研究光伏或新能源車，而是研究從上遊到下遊全産業鍊，由于行情跟景氣度和傳導有很大關系，是以可能形成産業鍊的投資。接下來，我們會在這個領域試行大行業分組的風格，讓相應風格的基金經理能專注做自己擅長的風格，這是一個創新。另一個創新是主題類投資，根據有一定代表性同時研究時間比較長的主題類事件，去推一些有特色的産品。比如，這兩年全球通脹較高，既有軍事沖突、地緣政治的原因，也有新舊能源替代過程中産生的沖突，這是整個資源調整過程中出現的階段性的曆史問題，我們計劃跟指數公司合作，推出資源保障指數，希望未來推出跟指數挂鈎的主題基金。

中國基金報記者：即将站在千億規模關口，新華基金未來有哪些規劃？

翟晨曦：一家資産管理公司達到千億管理規模是完成一次“成人禮”，意味着進入一個相對成熟的階段。過去兩三年，我的主要工作是在戰略上形成牽引力，不斷引導大家從原來的單人作戰轉向團隊化作戰、組織化作戰，從原來大家可能不相信自己能做到，到現在每一位員工都認為公司千億規模指日可待。應該說，我們走到1000億元關口主要靠内部潛能的激發，催生組織生态的裂變，這是1.0的工作，基本完成了一個成型的資産管理機構的重建。

未來站上1000億元以後，我們應該做什麼？第一，在産品上要形成自己的獨特優勢，接下來我們會推出絕對收益賽道上的多政策産品，要在産品創新方面亮劍，會先在專戶業務上創新，嘗試推進多政策絕對收益目标；第二，要在未來一年到三年把公募REITs打造成支柱性業務；第三，除了主動的多政策，在主題類指數定制和創新指數領域要實作突破；第四是國際化業務，我們最近在研究如何打開海外視窗，讓更多海外投資人跟新華基金形成連結。

此外，未來從1000億元邁上3000億元乃至更高規模，在内部組織體系、考核機制、人才管理體系等方面都還有很多工作要做，包括以下幾個方面：第一，打造以人為本的工作環境，讓每個人的能力上限打開天花闆，實作突破；第二，随着管理規模的擴大，逐漸打開市場化的大門，歡迎更多有潛力的基金經理能夠加入我們，為下一步發展搭建更豐富的人才體系和基礎。