華為手機已經跌出前五名，在新冠疫情第三年，在美國持續打壓下，華為手機還沒扛住。而在2020年，華為在京東618的5G手機成績單上還高居第一。
盡管華為在斷臂榮耀，拓展新業務後，産業生态圈在變化，但這個曾劍指全球智能手機第一王者不得不審視任重道遠的供應鍊重建。
掌鍊網·第一物流網《向500強學供應鍊》本期主講世界500強排名44位的華為投資控股有限公司的物流與供應鍊管理布局。
一、世界500強，華為強勢占位
最新《财富》世界500強排行榜顯示，華為近兩年一直處于前50，遠超國産小米300多名。
華為與蘋果相差30多名，但其中的差距沒有想象的那麼大。近期華為發展迅猛，越是在困難的時期，越重視對未來的投入。2021年華為研發費用人民币1427億元，占銷售收入的 22.4%，研發費用額和費用率均處于近十年的最高位。
根據2022年全球研發投入排行資料顯示，華為研發投入在全球企業中位居第二。而蘋果以1100億元居第五，研發投入小于蘋果銷售收入的5%。
蘋果、華為、小米世界500強排名：
來源：掌鍊整理、财富中文網
今年4月，英國品牌價值咨詢公司Brand Finance釋出2022年《全球品牌價值500強》。品牌價值排行榜的前10名當中，美國企業占據7個席位，蘋果、亞馬遜、谷歌占領前三。
但中國品牌也不甘示弱，中國工商銀行和華為分别位居第8、第9。
2022年全球品牌價值排行榜前10：
來源：Brand Finance
華為因科技力量的強大遭受外國資本全面制裁，2021年的業績也下滑了近30%。但其品牌價值不降反升，相比2021年增長了28.6%，達到712.33億美元，排名提升了7名，這充分證明了華為過硬的實力。
4月28日，華為釋出2022年第一季度經營業績，實作銷售收入1310億元人民币，同比下滑13.9%，淨利潤約56.3億元，同比下滑66.5%。
華為終端業務CEO餘承東就第一季度業績成果在微網誌上表示，“去年供應的确緊張，但今年手機産能已經在逐漸恢複。”晶片問題仍是塊燙手的山芋。
早在2001年任正非發表的經典文章《華為的冬天》裡就提到，“華為還沒有成功，要時刻居安思危。”
二、華為居安思危，完善供應鍊
華為創始人、總裁 任正非 來源：lanjingtmt
2020年，面對美國供應鍊扼殺，華為在其2020可持續發展報告中特别指出，供應鍊的可持續發展管理對華為的營運與利益都極具重要。
而華為也在向多産品業務發展，體量增大的同時，産品複雜多樣化，使得供應鍊更需圍繞需求發力。
其實華為早在上個世紀末就發現了這個關鍵點，提出革新供應鍊的重要戰略。
（一）ISC內建供應鍊革新
在華為業務的快速發展過程中，暴露出一系列供應鍊管理問題引起管理者注意，包括交貨方面的不及時，存貨方面的周轉率低、存貨周期長，需求預測方面缺乏系統的需求預測工具和方法，資訊方面資料不準确，資訊化系統無法有效支援供應鍊運作。
23年前的1999年，華為花費1億美元引入IBM咨詢，推行ISC內建供應鍊（Integrated Supply Chain）變革，是當時為數不多的企業注意到供應鍊管理的重要影響，而後發展過程中也起到強勢競争作用。
內建供應鍊是指由互相間提供原材料、零部件、産品和服務的供應商、合作商、制造商、分銷商、零售商、顧客等內建起來所形成的網絡。通過建立高效協同的合作關系，設定專門的內建供應鍊管理部門，統籌規劃物流、資訊流、資金流等，以實作供應和需求比對，在滿足服務水準的同時，使整個供應鍊的成本最小。
華為內建供應鍊的組織架構
據IBM顧問介紹，華為推行內建供應鍊，客戶滿意度、庫存周轉率、訂單發貨提前期都顯著提升20%左右，供應鍊成本降低30%左右。
（二）BCM業務連續性管理
在當今社會分工高度國際化的背景下，華為的采購、制造、物流及全球技術服務等業務都不可避免地依賴于與第三方廠商或專業機構的廣泛合作，業務連續性管理至關重要。
經過多年的持續建設，華為已在采購、制造、物流及全球技術服務等領域建立了從供應商到華為、從華為到客戶的端到端的業務連續性管理（BCM）體系。
（三）供應商管理标準與風險稽核
華為制定的《華為供應商社會責任行為準則》對其供應商企業社會責任工作提出了明确的要求，包含勞工權益、健康和安全、環境保護、商業道德以及管理體系五個部分。
同時華為采用CSR 績效等名額綜合評估風險等級，指導供應商采取檢查、根因分析、改進、預防和評估（CRCPE）五步法，舉一反三識别共性問題并制定針對性改進措施。
最後華為從sourcing擷取階段到供應商正式引入、直至整個合作期間，都有建立完善的負責任供應鍊管理流程和機制。
（四）堅持多元化的采購與供應舉措
華為堅持全球化和多元化的采購與供應政策，在新産品設計階段，從原材料級、單闆級、産品級支援多元化供應方案，積極發展供應資源，保障原材料供應多元化，避免獨家供應或單一地區供應風險，確定産品的持續可供應性。
與供應商深度協同，通過 IT 系統實作需求預測、采購訂單、供應商庫存的可視，確定需求的快速傳遞和供應能力的快速反應（Quick Response）。
穩健推進采購數字化建設，建構靈活自動化的采購作業平台、供應商采購統一協同平台，基本達成供應商100%全連接配接協同。
華為在全球建立了深圳供應中心、歐洲供應中心、拉美供應中心和迪拜供應中心，4個供應中心之間均可互相備份整機制造供應能力。并與多家電子制造服務商 (EMS) 建立了長期戰略夥伴關系。
（五）加強供應鍊網絡安全管理
華為已建立了符合 ISO 28000 的全面供應鍊安全管理體系，在從來料、制造到客戶傳遞的端到端流程中，識别和控制安全風險。我們建立了業界領先的物料安全可信規格、安全選型測試标準和供應商安全可信成熟度标準，供應商需要通過安全體系認證及安全測試後方可引入。
目前累計在五大洲 28 個國家和地區獲得 35 張AEO(Authorized Economic Operator) 證書，全球 25 家物流服務商獲得了 TAPA 安全證書。
華為将持續優化供應鍊追溯系統，具備從來料到客戶的小時級軟硬體追溯能力，有效支撐問題快速修複及風險緩解。
（六）追求綠色的供應鍊
華為始終追求綠色可持續，在簡約物流包裝、資源循環利舊、物流技術應用等方面不斷持續提升。
長期貫徹“6R1D”政策，即以适度包裝（Right Packaging）為核心的合理設計（Right）、預先減量化（Reduce）、可循環周轉（Returnable）、重複使用（Reuse）、材料循環再生（Recycle）、資源回收利用（Recovery）和可降解處置（Degradable）。
相比傳統單體紙盒包裝，單子產品拆包時間節約了 85%。
今年3月華為2021年業績釋出會上，餘承東表示華為将在2023年王者歸來；任正非則表示華為的冬天已經過去，春天即将到來。孟晚舟表示華為可能已經通過了自己的“黑障區”。
華為的供應鍊技術将助力華為邁向更高台階。
參考資料：
1、華為2021年年度報告
2、華為消費者業務可持續發展報告（2020-2021）
編輯：Larry