昨日，華潤置地（01109.HK）釋出了一則人事變動消息稱：
王祥明因華潤集團的其他工作配置設定辭任公司董事會主席、公司非執行董事及提名委員會主席。李欣獲委任為公司董事會主席及提名委員會主席，已訂立委任函件，任期3年。
此次的人事變動公告，也正式宣告王祥明将華潤置地的最高權杖交接給李欣。
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01
“熟手”接棒華潤置地董事會主席
公開資料顯示，李欣現年50歲，持有東北财經大學管理學學士學位及香港理工大學項目管理理學碩士學位，擁有地産及企業管理等方面的經驗。
其早在1994年就加入華潤（集團）有限公司，曾任職于華潤物業有限公司。于2001年加入華潤置地，如今已有已有21年，算得上是實打實的老将。2016年，他開始邁向台前，并逐漸往舞台中央靠攏。
李欣
2016年7月，華潤置地開啟新一輪人事變動，其時的董事會副主席唐勇主持公司全面工作，同時設定聯席總裁管理架構，聯席總裁張大為、李欣協助唐勇開展工作，組成華潤置地三人核心團隊，李欣由此成為華潤置地權力“鐵三角”的其中一位。
2018年12月，華潤置地再度變陣，唐勇不再擔任董事會副主席，改任為首席執行官，而李欣則在此時成為了華潤置地的總裁。
受到客觀因素的影響，華潤置地那幾年一直未有正式的董事會主席，被稱為“靈魂人物”的吳向東自2014年末辭去董事會主席以後，華潤置地這一職位空缺了四年有餘。
終于在2019年2月，随着吳向東的離任，唐勇成為了華潤置地董事會主席，但他在這一職位上僅呆了10個月。2019年12月，一紙公告宣告唐勇調任華潤電力，華潤集團總經理王祥明獲任為華潤置地董事會主席，華潤置地的權力格局再次被改變。7個月後，王祥明成為華潤集團董事長，并仍兼任華潤置地董事會主席一職。王祥明的放權和局面的穩定，讓李欣有了更大的發揮空間。
自2019年底王祥明任華潤置地董事會主席後，在日常經營管理上，其分出的精力并不多，除上任次年出席業績會外，此後兩年，華潤置地正常性的兩場業績會均由李欣主持控場，日常事務和經營的擔子也多落在了李欣身上。
在2020年3月，王祥明在華潤置地投資者會議上說了這麼一句：“在具體的經營管理上，我會全力以赴地支援，以李欣為首的董事會執委會的工作。”
如今，不到三年的時間，王祥明就辭任華潤置地董事會主席等職務，華潤的官方解釋是因為其他的工作配置設定。作為華潤集團的掌舵人，王祥明或許也有自己的考量。
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02
“韌性央企”的高質發展
華潤置地于1994年改組成立，是《财富》“世界500強”華潤（集團）有限公司旗下負責城市建設營運的業務單元，是最具行業影響力的城市投資開發營運商。
在李欣成為華潤置地總裁的這幾年，華潤置地作為一家穩健的央企在業績上保持韌性發展。
2021年，華潤置地錄得營業收入為2121億元，按年增長18.1%，歸母淨利潤為324億元，同比增長8.7%，核心歸母淨利潤則為266億元，同比增長10.2%。在市場整體下行的背景下，華潤置地這一成績殊為不易。
李欣在今年3月華潤置地2021年業績釋出會上也回應關切，他指出，華潤置地從來沒有唯規模論，更沒有沖過規模，華潤置地要保持的是行業排名和壁壘。“我們一直以來是有品質的規模增長。”
在今年的經理人工作會議上，李欣也提出了今年工作的幾個關鍵詞：以“降本、提質、增效”為管理主題，以“做優存量、做實增量”“減少内卷、杜絕浪費”“刀刃向内、刮骨療毒、堅決整治寬松軟”為抓手，全面完成2022年業績目标和管理目标。
很大一部分内容都是對内部治理提出了要求，同時我們也看到華潤置地管理上的動作：
今年4月，華潤置地就進行了一輪組織變革，将華東大區整合為6大城市公司，進而提升組織效能，提高城市公司的深耕能力。
除了對組織架構進行變革外，華潤置地近期也開始進行行業人才的招募：通過置勝計劃，向社會公開招聘城市公司營銷總、大區/城市投資總、綜合體項目總等等職位。
華潤置地一些重要的管理崗仍然向社會公開招聘，說明其對于新鮮血液的渴求，進而進一步激活組織活力。
在多元化闆塊上，李欣則希望，“在‘十四五’期間，華潤置地整體購物中心收入的增速維持在20%以上，同時購物中心的毛利率水準維持在70%以上。
華潤置地也由于有商業闆塊這一護城河，資本市場和投資者也更願意為它的資本故事買單。
盡管如此，必須承認的是，在目前的市場環境下，雖然華潤置地有“厚底子”，但它也必不能夠獨善其身。
許多與華潤置地同樣優秀的企業，已經在經曆“縮表的陣痛”，李欣與華潤置地的管理層所将面對的是競争烈度更高的行業環境。未來的路如何走，就看這位新主席的帶領了。
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03
打響“反内卷”先鋒戰
地産行業進入黑鐵時代，諸多房企陷入信用危機，“手術刀”開始落在了組織内部，導緻了激烈的内部競争，不斷加碼工作量，或者是比拼加班時長等等，但最終的結果卻是吃力不讨好。
此前某百強房企要求項目部從十幾人編縮成個位數——很多工作都是平台設計在兼，除了總部的壓制、區域的任務，還要經常跑工地。
與此同時，内部組織架構疊床架屋，有諸多職能類似的管理部門，内部溝通紛繁複雜，需要層層審批上報等等，都會造成整個組織的内耗和低效率。
而上個月，華潤置地則釋出了一份倡議，名為《減少内卷倡議書》，“反内卷”成為了華潤這份倡議書的主題。
到目前為止，在對外公開層面上，沒有房企會以倡議書的形式來反對内卷，華潤置地算是第一家。《減少内卷倡議書》整體建議：
一、拿好地，更順利：做好投前研究，聚焦安全墊高的項目，降低大區經營風險，從源頭上減少後續管控動作——過往經驗表明投後實作較差的項目較正常項目增加了多輪不同類型的讨論類或決策類彙報。
二、簡單化，慎加碼：每增加一項管理動作要認真考慮是否真的産生價值，是否和已有管理動作重複，是否把簡單問題複雜化，是否可以不加碼。
三、扁平化，資訊準：部門内部扁平化，控制在骨幹到部門負責人兩個層級，資訊上下傳遞需準确，特别是下級在傳達上級工作要求和訓示時一定要資訊準确，避免資訊傳遞不準确造成工作反複。
四、減彙報，精報告：優化減少不必要的過程彙報和反複，做好線下資訊強交圈；報告内容不求數量，邏輯清晰有重點，能5p說完的事情絕不多寫1p。
五、強交圈，不反複：重要決策事項，主責人應在自己部門内資訊強交圈，和相關部門主責人資訊強交圈，確定上會時溝通讨論充分，對上司關注點、要求、重難點問題已分析充分；關注決策品質，會上有疑問一定要大膽問，確定會上充分溝通，意見和結論形成一緻，争取決策不反複，一次過。
“減少内卷、杜絕浪費”是華潤置地的一大管理抓手。
李欣表示，要以提升産品力為核心去穿透提升組織能力，做綜合品質優、客戶滿意的産品，促進存量項目有效轉化；大區、城市中層以上管理人員要下沉管理，親力親為減少無效、低效事項，提升工作标準和管理要求；明确杜絕浪費的改善目标，提出管理倡議，以實際行動打破固有慣性思維、颠覆傳統路徑依賴。