華為B端業務挺進“行業叢林” ：一支軍團盯好一面城牆

軍團的成立被業内認為是華為在當下環境下所做出的組織變革，而在2022年華為全球分析師大會上，軍團模式也成為外界關注的重點。

“成立軍團是要解決一縱一橫的問題。在縱向上我們希望把以前偏後端的研發組織盡量多接近客戶，直接深入到客戶的場景中去。在橫向上，則是希望能夠快速整合資源，聯合更多解決方案夥伴，更高效地為客戶提供場景化的方案，希望通過軍團把盡量多的産品協同起來。”在上述會議期間，華為企業BG副總裁陳幫華對第一财經記者表示，成立軍團的核心目的就是希望聚焦到一個個小的子行業中，深入場景逐漸挖掘出痛點。

據記者了解，截至目前，華為組建的軍團隊伍已經超過十五個，覆寫煤礦、港口、公路、智能光伏以及電力數字化等多個領域。

軍團變革背後：快速集結資源，聯合夥伴高效服務客戶

“軍團”模式來自美國網際網路公司谷歌，核心是把基礎研究的科學家、技術專家、産品專家、工程專家、銷售專家、傳遞與服務專家全都彙聚在一個部門。

按照華為創始人任正非對軍團組織的重新定義：即通過軍團作戰，打破現有組織邊界，快速集結資源，穿插作戰，提升效率，做深做透一個領域，對商業成功負責。

在分析師大會的首日演講中，華為輪值董事長胡厚崑表示，軍團的成立其實源于華為遇到的“尴尬”：華為的技術方案很多，産品線也很長，但客戶交流時遇到的問題也很多。

“我們有一堆利器，但是工具組合的不到位。在受到谷歌軍團的啟發後，決定成立軍團，這是一種內建性組織，一個團隊隻針對一個行業，把行業了解透，吃透，在這個基礎上縮短内部流程，形成針對性的解決方案，軍團還在初期階段 希望客戶多一些耐心和支援。”胡厚崑表示。

陳幫華則對記者表示，華為擁有行業業務部，但以前業務範圍相對比較大，橫跨多個子行業，比如說交通裡面包括航空、機場、公路、軌道、港口等，這時候很難将客戶的痛點與華為的方案進行精準比對，但軍團解決了這個問題。

具體來看，華為對軍團的分類主要分為兩種，一類是行業軍團，另外一類是産業軍團，或者是叫産品組合軍團。

“我們的行業軍團内部是一個端到端的組織，包括了研、營、銷、服，直接穿插到對應的代表處，到省或者地市去跟代表處一起作戰，它的組織是完整的。而産品組合的軍團主要還是偏向打造方案，它打造的方案有兩種方式在一線上市，一種方式是它直接面對客戶可傳遞的，比如說智慧園區的方案，它是直接到一線的代表處進行銷售，第二種是最終內建到各個軍團的行業解決方案裡面去，通過這種方式上市，它們是這樣的協同關系。”陳幫華說。

以電力數字化軍團為例，電力行業涉及華為内部多個組織的關聯。

“比如說我們與數字能源的合作，電力數字化軍團是面向行業的組織，聚焦電力行業的數字化轉型，我們是行業型組織，對電力行業客戶負責的實體。而數字能源是華為公司的子公司，是把電力電子技術和數字技術相結合的産品賣向千行百業，是産業型組織。”華為企業BG電力數字化軍團CEO孫福友對記者表示，兩個組織直接圍繞具體場景協同作業，但客戶會根據實際情況，按需選擇數字能源以及内外部其他合作夥伴的産品和方案。

“鑽”進子行業

行業數字化進入“深耕”階段，這是華為的機會，但要拿下這塊蛋糕，華為需要在短時間内改變自己的組織鍊條，對于任何一家大公司而言，都不容易。

“雨不打花花不紅，我們不能隻有天上有雲，但不下雨。或者下雨，不落在花上，客戶感覺不到，是以我們采取以軍團化的改革，就是要縮短客戶需求和解決方案、産品開發維護之間的聯結，打通快速簡潔的傳遞過程，減少傳遞中的物耗和損耗。”任正非在今年3月底的一場内部會議中表示，當華為面臨着越來越嚴苛打壓的時候，要穩住陣腳，要積極地調整隊形，是以要采取靈活機動的戰略戰術。

陳幫華表示，過去幾年，華為的企業業務一直保持着一個比較好的增長，尤其是海外去年實作了接近20%的增長，而在國内，軍團将是公司未來最重要的業務變化方向。“以前的業務部主要放在BG的時候，其實是以銷售和服務為主的，軍團組織需要補充的人，主要還是要懂研發、懂技術、懂産品的人，隻有這樣才可能在洞察到客戶的痛點的時候提供方案。”

而在軍團化後，華為此前在基礎領域的投資以及天才少年、科學家的技術成果也将通過這種短鍊條輸入到各個垂直行業中。

2015年，任正非曾經在一場采訪中談到：“我們現在不是靠賭哪一種技術、哪一種方向，‘賭博’這種路線是小公司才會幹的，因為他們的投資不夠。大公司有足夠的資金，在主航道裡用多路徑、多梯次的前進，使用投資密集型，來縮短探索方向的時間。把有經驗的幹部調到主線作戰，把一批新幹部調到支線作戰去，繼續進攻。”

某種程度上，軍團模式的成立更像是華為在艱難時間構築的快速通道，為未來的“糧倉”打下基礎。