華為首次詳解成立軍團“台前幕後”

作者|于惠如 編輯|羅麗娟

“華為在幫助客戶數字化轉型的實踐中，發現客戶的問題和華為的技術，不能很好的比對。一方面，現有的技術滿足不了客戶的需要，另一方面，即便有些技術客戶想用，但沒辦法有效組合起來，形成解決方案。”在2022年分析師大會上，華為輪值董事長胡厚崑如此解釋華為成立軍團的原因。

他表示，軍團是一個內建團隊，包含銷售、需求管理、行業解決方案開發、生态合作以及服務等等資源。特點是，每個團隊針對一個特定行業，能夠深入了解客戶的需求。

華為輪值董事長胡厚崑

通過這種新的組織運作模式，華為在縱向上縮短管理鍊條，讓産品研發更好地響應客戶需求；橫向上快速整合資源，識别關鍵業務場景，把華為和夥伴的産品以及能力，整合到一起，形成針對性的解決方案。

2021年10月底，華為在松山湖園區舉行五大軍團——煤礦軍團、智慧公路軍團、海關和港口軍團、智能光伏軍團和資料中心能源軍團的宣誓儀式，首次透露華為五大軍團的發展願景。

這五大軍團由華為創始人任正非直接上司，和華為三大業務營運商BG、企業BG、消費BG屬于同一級别。

五個月後，華為新組建的十個軍團，包括電力數字化軍團、政務一網通軍團、機場與軌道軍團、互動媒體（音樂）軍團、運動健康軍團、顯示芯核軍團、園區軍團、廣域網絡軍團、資料中心底座軍團與數字站點軍團。

自成立首批軍團開始，華為軍團就吸引了外界衆多目光，這種新組織也被外界認為是華為在當下環境開展的一次組織變革。

4月27日，華為企業BG副總裁陳幫華、華為企業BG電力數字化軍團CEO孫福友、華為企業BG戰略與業務發展部部長成鋼首次向外界詳解了華為成立軍團的“台前幕後”。

以下為陳幫華、孫福友、成鋼與媒體的對話内容（經全天候科技編輯，有删減）

選擇軍團核心考量三因素

Q：華為成立軍團已經有大半年時間了，在這一塊業務上牽連到衆多的合作夥伴，還有一系列的地方和政策環境，目前進展如何？最大的問題在哪裡？

陳幫華：剛才在外面我也大概講了一下，華為為什麼要成立軍團，因為以前華為是有行業業務部的，比如說我們有交通業務部，但以前我們業務部的業務範圍相對比較大，跨了比較多的子行業。比如說交通裡面包括航空、機場、公路、軌道、港口等等，當它跨的行業比較多的時候，我們是比較難聚焦深入到一個子行業去看到客戶的痛點，繼而把我們的方案比對上去。是以我們成立軍團，有一個非常核心的目的，就是希望聚焦到一個個小的子行業，深入到這個行業的場景裡面去，看到客戶的痛點，進而把我們現有的産品和解決方案，以及圍繞客戶的痛點打造一些新的産品和解決方案，這是成立軍團的一個很核心的目的。

第二，按照胡總講的，成立軍團是要解決一縱一橫的問題。在縱向上我們希望把以前偏後端的研發組織，甚至2012的組織，讓他們盡量多的參與戰場，直接深入到一線的場景去。

另外就是進展情況，雖然我們成立軍團短短半年，有的軍團才幾個月，正如剛才我們的幾個軍團的Marketing和解決方案的部長講的，我們已經取得了一些成效，比如說在天津港的自動駕駛，在智慧公路方面的人事拟合的方案，已經有了一些初步的效果，包括在煤炭軍團裡面的全光工業網，有些初步的成果，當然任重道遠，我們想把這個工作做深，還有很多需要跟夥伴一起做的工作。

Q：華為新成立的軍團方向基本都是傳統行業，能否談談軍團選取的行業标準是什麼？

陳幫華：華為選擇軍團核心考量有三個因素：

一個是這個行業的空間要足夠大，這就意味着在這個行業裡面有很多客戶是希望或者未來會用到數字化轉型的方案。因為我們的軍團本身也是一個商業組織，我們也要追求自己的商業目标。

第二，在這個軍團裡面，它會使用的産品和解決方案是不是符合華為産品投資的主航道。在很多行業裡面，它可能也在做轉型，但是如果說它的産品和方案不是華為在産業上投資的方向，這不會作為我們選擇軍團的條件。華為的産業，核心就是連接配接、計算、雲，如果說所在行業需要的産品和方案是符合我們這幾個方向的，那會成為我們的選擇條件。

第三，我們會适當地參考這個行業的數字化轉型階段，或者說所處的水準。正如我剛才在演講材料裡面講的，因為有的行業數字化轉型的節奏快，有的節奏相對慢。我們希望選擇的是剛好這個行業對數字化轉型的需求比較迫切，而且處于比較活躍的行業。對于數字化轉型已經相對很成熟的行業，或者說還沒怎麼起步的行業，我們的優先及相對低一點。這是考慮成立軍團的幾個主要的考量點。

Q：各個軍團在抽調、挑選人手時遇到了哪些問題，都是怎麼解決的？

陳幫華：在我們成立軍團之前，其實我們本身是有對應的行業業務部。比如說以前我們有交通業務部，這個部門下面有航空、公路、鐵路。孫總負責的部門以前是叫能源業務部，它下面有電力、油氣，這部分隊伍都是有的。當我們按照子行業來成立軍團的時候，他就順理成章地進入了我們對應的軍團，這樣就解決了主要的問題。

還有一部分，我們的軍團是公司整體來支援的事情，是以我們會有一批以前做産品研發，甚至做技術研究的人，會選擇性的進入到軍團裡面來。當然本身軍團也不是龐大的組織，我們一般一個軍團就幾十人到一百多人的規模，它更多還是一個解決方案打造的組織，然後來拉通公司的資源。

以前的業務部主要放在BG的時候，其實是以銷售和服務為主的，軍團組織需要補充的人，主要還是要懂研發、懂技術、懂産品的人，隻有這樣才可能在洞察到客戶的痛點的時候提供方案。

協作&職責區分

Q：15個軍團裡面有些是面向行業的，比如說機場、軌道，有些是面向企業的産品組合，比如說數字占領軍團。如果說都在面對解決行業的場景方面發力，它們之間的職責區分是什麼，怎麼形成協作？

陳幫華：确實我們有兩類軍團，一類是行業軍團，另外一類是産業軍團，或者有些是叫産品組合軍團。

我們的行業軍團内部是一個端到端的組織，就是研、營、銷、服都是有的，他們是直接穿插到對應的代表處，到省或者地市去跟代表處一起作戰，它的組織是完整的。

我們的産品組合的軍團主要還是偏向打造方案，它打造的方案有兩種方式在一線上市，一種方式是它直接面對客戶可傳遞的，比如說智慧園區的方案，它是直接到一線的代表處進行銷售，第二種是最終內建到各個軍團的行業解決方案裡面去，通過這種方式上市，它們是這樣的協同關系。

孫福友：剛好在電力行業就涉及到電力數字化軍團和多軍團合作的事情，比如說我們與數字能源的合作，電力數字化軍團是面向行業的組織，聚焦電力行業的數字化及數字化轉型，助力行業能源轉型和零碳轉型，我們是行業型組織，對電力行業客戶負責的實體；數字能源是華為公司的子公司，是把電力電子技術和數字技術相結合的産品賣向千行百業，是産業型組織。我們互相之間圍繞着一些具體的場景，更多是一個協作與協同的關系，比如說針對綜合能源的場景，我們在打造系統性的方案方面，就會把我們的智慧園區方案作為底座內建進來，同時根據實際情況，按需選擇數字能源以及内外部其它合作夥伴的産品和方案。

Q：軍團和原本的企業BG内部的團隊或各地方代表處，他們之間是怎麼配合呢？

成鋼：其實華為搞這種軍團變革，它不是一個僅僅針對子行業的單點的變革，其實是在華為公司一個大的體系化變革基礎上，我們面向行業做的變化。這個大的變化就是華為公司會強調我們更多的面向代表處層面進行授權，就是任總提出來的，我們要強代表處、小機關、大平台的新作戰模式。我們幾次在軍團的誓師大會上強調的，軍團是野戰軍，它不是非常厚重的集中各種資源，我們的資源更多是在代表處層面，軍團裡面更多的是整合了科學家、工程師、專家，組成一個精幹的隊伍，去穿插面向代表處作戰，它是一個縱向和橫向的拉通。

在這種情況下，我們的很多決策權其實是授予代表處，代表處更多的是從收入到盈利到戰略目标落地的組織，軍團更多是面向戰略擴張、面向戰役攻關、面向代表處賦能的組織。在這種新的組織架構的情況下，我們公司也在摸索，怎麼更好地給代表處、軍團授權，包括我們的考核權、激勵權。

軍團是未來最重要業務變化方向

Q：現在數字化市場上競争非常激烈，企業業務在尋求新的增長點時，是圍繞着軍團方向去找一些新增的空間，還是說也會有一些新的政策的側重點？

陳幫華：過去幾年确實華為的企業業務一直保持着一個比較好的增長，尤其是海外，我們2021年實作了接近20%的增長，但是我們也看到2021年國内的增長是不符合預期的。也正是因為這個原因，我們希望在很多子行業裡面成立軍團，通過軍團的方式進一步解決客戶的問題。因為以前華為的産品和解決方案，它可能通用性相對強一些，它可能是在很多行業裡面都能用，隻有我們真正地紮到一個一個細分的行業裡面去，例如煤炭、公路、港口，可能更多地能找到我們服務好客戶的機會，也帶動我們自己的收入增長。總之，我們的軍團是公司未來最重要的業務變化方向。

Q：大家對軍團的運作還是蠻好奇的，電力數字化軍團團隊有多少人？會制定一些短期或者長期的增長目标嗎？

孫福友：電力數字化軍團正式成立是在3月30日，現在還處于剛剛起步的狀态。對于電力數字化軍團而言，我們是按照這樣的定位：軍團化改革的目的，就是要縮短客戶需求與解決方案、産品開發與維護之間的聯結，快速打通簡潔的傳遞過程，減少傳遞中的誤導與損耗。

我們認為資源是有限的，客戶的需求是無限的，隻有聚焦才能對準關鍵業務場景，聚焦才能做深、做透、做強、做大，是以我們今年的工作重點将圍繞“1+3+1”，直擊電力企業痛點，深入業務場景，幫助他們解決問題。

我們軍團在電力行業有比較系統的轉型方法論，在2020年HC大會上我們釋出了能源數字化轉型的方法論，在2021年我們同樣在HC大會釋出了能源三元轉型方法論，這是第一方面，在方法論層面。

第二是結合行業在數字化領域的一些關鍵的痛點，我們也提供相應的行業參考架構，比如說星火架構。

第三是結合華為現有的雲服務、ICT的産品（比如說波分、數通等等）、終端，我們把華為公司關鍵的數字化能力，結合我們所聚焦的場景，在幫助客戶解決問題、創造價值的過程中實作最終的商業成功。對華為而言，我們這個團隊會聚合華為公司數字化領域關鍵技術和資源，包括海思半導體、2012實驗室、終端、ICT、雲等，攜手夥伴共同發展，圍繞客戶主要是從這個角度來開展工作。對于整個電力行業，我們強調的是聚焦行業的數字化以及數字化轉型，助力能源轉型和零碳轉型。内部橫向快速整合資源，讓華為相關産品方案聯合夥伴，更高效為客戶提供解決方案。

第四，在電力行業的夥伴專業程度非常高，能力也很強，跟我們之間會形成一個非常好的互補的模式，我們也認為隻有與這些領域内的夥伴深度合作，大家真正形成一個共生、共赢的生态，才能更好地為電力行業解決問題和創造價值。

陳幫華：進入到每個子行業以後，首先我們還是要把客戶的場景搞清楚，針對客戶的場景去把我們的解決方案做出來，而這個洞察場景、發現痛點，一步一步打造方案的過程，我們是有一定耐心的，我們也不期望今天成立了軍團，明天我們的收入就實作翻一番、翻兩番的增長。長期我們有一定的期待，但是短期我們也有足夠的耐心，我們先把産品和方案做好。

成鋼：我們的電力軍團、煤炭軍團一直要符合華為提的，通過軍團的方式給客戶和夥伴創造價值，最後才能保證我們的軍團模式或者華為面向政企商業模式長遠的閉環，這是不管面向軍團還是傳統的系統部運作的方式，其實他們每個軍團都是有自己非常有雄心的商業計劃，但是對我們來說，我們更希望的是把聚焦行業的子場景做透、做深，這樣才能有更長遠、持續的發展的潛力和能量。