這個市場有沒有一招緻勝的法寶呢？
答案很明顯：沒有。
真實的商業社會是很複雜的，是由很多複雜的結構組成的系統，而這個商業系統又由不同的大大小小的系統構成和互相影響着。小到一個員工的薪酬體系、一盤菜的制作過程，大到國家政治、經濟、文化技術等等。
如果非要用一句話來總結品牌和企業存在的本質，我覺得就是——發現問題（需求）和解決問題的過程，然後又不斷發現和遇到新問題，又不斷解決問題的循環中；直到你被更好的品牌和企業替代了，簡稱“倒閉”。
今天我分享的這個案例，也是我們從洞察到核心需求，然後用了比别人更高效率的解決方案解決核心需求的實踐案例——趙大帥牛肉串串火鍋。
（這個案例我之前文章有分享過：紅海競争下，餐飲品牌如何逆勢增長3倍以上（實操案例解析），今天是更全面地複盤整體的政策。是以接下來你會看到很多我總結的一些餐飲品牌打造方法。而我用我們實操過的趙大帥這個案例，也是更好地讓你了解一個品牌的打造邏輯）。
趙大帥是成都一個串串火鍋品牌，串串香品類對成都人來說，每隔幾天不吃就會難受。從疫情剛爆發不久的2020年4月鄧總找到我們，直到現在，趙大帥從最初一個店日均兩三千的虧損狀态達到最高兩萬多，加上老闆鄧總和團隊本身的執行能力，不到一年時間又從一家店到目前六家店；而且除了疫情隔離特殊情況下之外，至今每家店基本都盈利，經常出現排隊也是常見的事。
雖然目前店數不多，但用不到一年的時間，該品牌已成為成都溫江區小有名氣的串串火鍋品牌，問到當地便利店老闆和出租司機吃串串吃哪家時，很多人都會首提到趙大帥。
這兩年的過程中，趙大帥遇到了什麼問題，以及是如何解決的，然後又做對了什麼，又會再面臨什麼新問題，今天和大家分享一下。也是借着這個案例也和大家分享一個餐飲品牌從0到1，以及從1到10的階段的思考邏輯。
一、戰略突破階段：洞察核心需求，打造品牌差異化
如果看過我之前的文章，應該知道，當時我們确定和趙大帥合作後，去成都調研一圈下來，發現這個店存在非常多問題——産品價值感不強、營運體系不完善、選址不夠好、定價偏高、周邊低價競争激烈等等，但擺在眼前最大的問題就是這個店還在虧損，老闆已經借了很多錢（後來老闆和我們說，連我們當時的合作咨詢費也是借來的）。
是以首要目标就是讓這個店賺錢，然後才是談做什麼品牌形象的工作。
但很多時候，我們也沒有能力讓一個店扭虧為盈，因為一個店或者一個品牌能否賺錢盈利，是多方面的結果。我們能做的是，幫品牌找到破局點，走出困境，實作增長。
趙大帥做的是串串火鍋（川渝一帶叫串串香），這個品類在成都競争十分激烈，一個商圈就十幾家串串店。而我們當時幫趙大帥找到的品牌破局點是以“牛肉串串”作為品牌的差異化定位，然後通過“牛肉現場穿”來傳達好牛肉、新鮮幹淨的價值，在激烈的串串火鍋品類市場實作了突圍。
還有經過一系列的營運改善工作下來，才慢慢扭虧為盈，最後成為區域排隊王。
（鄧總發過來的門口排隊視訊截圖）
當然過程還有各種波折和細節。但我這裡主要講講，我們當時是如何洞察核心需求，找到品牌破局點。
品牌的原點是需求，而洞察需求，是做品牌最重要的部分。
如果開一個店，主要就是将附近三公裡的客群需求摸透就行。如果要開區域連鎖品牌，那就研究這個區域的客群需求。而如果開全國連鎖品牌，那就需要研究整個中國的消費需求。
這些不同範圍的需求和不同因素，形成了大大小小的“需求集”，而我們就是根據自己品牌的目标和實際情況選擇合适的“需求集”。
（沒錯，就是我創造的一個詞。因為我目前覺得這個名字能夠很好概括我想表達的意思）
你選擇不同的需求集，你的品牌傳遞給顧客的解決方案也就不同。你選擇了多大的需求集，也就做多大的生意。
比如你做廣東腸粉生意，和做火鍋品類，生意的天花闆完全不一樣。再比如，你面對小鎮青年和小資白領客群的市場，需求集也會不一樣，自然品牌打法也不一樣。
是以，明确和搞清楚自己的需求集，對品牌打造來說是最為重要的一步。
可能有些人會說，需求集不就是做什麼客群的生意的意思嘛。是，也不完全是。我這裡說的需求集主要有三個構成因素：客群、場景和品類。
1.客群需求：你的目标客群是哪些？
比如你是家庭為主，白領同僚為主，還是老人為主等等，不同客群，需求也是不一樣的。
2.場景需求：這些客群在什麼場景下會想要選擇你？
比如和家人聚餐下去哪裡，和同僚朋友吃飯去哪裡，和自己夫妻吃去哪裡，自己去吃會去哪裡。同一客群在不同場景，需求也不一樣。包括酸菜魚快餐、一人食火鍋等，都是不同場景下的需求解決方案。
3.品類需求：選品類就是選不同賽道，因為不同品類的購買基數，購買頻次等等都不一樣，是以市場需求規模也不一樣。
另外，不同品類也會有不同的認知屬性，比如說燴面，河南之外的很多人沒聽過這個品類，進入其他區域就會有品類認知的阻礙。
（我簡單畫了一個草圖示意一下）
（當然，需求集的組成還不止這些，這裡不詳談，今天先分析這三個核心因素）
是以，需求集就是——不同客群在不同場景下的需求的集合，品類就是切割這個需求集的一把刀。而門店和品牌就是需求集的解決方案。
你的“需求集”越強，那顧客選擇你的意願就越強；你對應的“需求集”越大，那你的生意規模的上限就會越高。
包括我們常說的購買理由，就是吸引需求集的一種方式。品牌選擇哪個購買理由，除了看品牌本身特點，還要看選擇的“需求集”裡哪個需求點最強。
比如我們熟知的蜜雪冰城的，對應的是學生群體、剛畢業不久的和消費能力比較低的客群，在逛街或者吃火鍋等休閑場景下的奶茶需求選擇。這個需求集總結就是：休閑解饞、嘗鮮解渴、便宜（10元以下買到）、成本效益高等各種需求點的集合。這個需求集非常大（奶茶在現在中國屬于大衆化品類），足以支撐蜜雪冰城開到一兩萬家門店的規模。
另外，蜜雪冰城對應的需求集裡，最強的就是“便宜、成本效益”需求點，是以我們看到蜜雪冰城的門店是将價格放的特别大且明顯。而喜茶就不需要這樣做，因為對應的需求集不一樣。
另外，需求集也會變化，需要重新去找到适合自己的需求集。因為客群的需求還會受到政策、文化、經濟等不同因素的影響；以及随着技術的發展，會誕生不同的場景。尤其是這次疫情，已經改變了很多消費行為和需求。
好，回到趙大帥這個案例。
趙大帥當時的第一家店在成都溫江的一個小區裡，入住率也不是特别高。就附近一公裡，就有十幾家串串火鍋店。我們分析周邊的串串店，基本都是圍繞60客單價以下的較年輕客群：還沒結婚或者剛結婚不久但還沒小孩的客群。
這類客群在和朋友聚會選擇吃串串，需求集就包括“接地氣、成本效益高、有氛圍、重口味”等等核心需求點，門店對應的解決方案就是串串比較便宜（6毛一串），鍋底成本也比較低（口味重就行），環境也不是很好。然後大家的宣傳政策就是打折促銷，不斷在這個需求集裡惡性競争。
而趙大帥找我們之前也是在這個需求集裡打架，但是趙大帥的産品定價是8毛一串，價格更高；另外位置也不是很好，在小區一個菜市場旁邊，附近沒有什麼餐飲店，大家很少專門來這裡找吃的。是以就算打折也沒有優勢，然後企業也沒賺到錢。相當于啥也沒賺到。
是以必須要跳出原有的需求集，選擇能夠比對趙大帥現有情況的需求集。
當時我們跑到附近小區的招商中心了解到，發現結婚有幾年，孩子在剛上幼稚園和國小的客群占了很大比例。而分析這些客群需求，他們出門就餐更在乎的是“幹淨衛生、安全健康”等，畢竟考慮自己的小孩的身體健康。是以對價格并不是很敏感，願意多付一些錢享受更好的就餐體驗。
再加上我們分析串串這個品類，雖然在川渝是很常見了，但是大部分門店基本都是那種用着老油和不太新鮮的肉串（冷凍成品送到店），而且環境也不好，導緻一些有一定消費能力且注重幹淨衛生新鮮的客群想吃串串時，隻能被迫選擇海底撈等的火鍋品牌。
（這裡多說一句，串串香是火鍋細分下的一種形态，外地一般叫串串火鍋，和海底撈火鍋這種不太一樣）
是以，附近商圈面對着結婚一定時間有小家庭群體和有一定消費能力的客群，就存在了供需的不平衡。同時趙大帥的串串比較新鮮（成本略高，是以定價也高），環境還可以等特點，就剛好比對了這個新的需求集“社交、幹淨、衛生，安全，健康，品質和好體驗”。
這也是我們為什麼會提出“新鮮、好吃、幹淨”的品牌戰略，就是為了更好滿足這個新的需求集。
然後從這個需求集裡找到最強的一個需求點：新鮮。然後根據這個需求點進行價值提煉和品牌定位，是以提出了“新鮮好食材，牛肉現場穿”的品牌口号打在門頭上獲客。
當這個品牌達到一定階段，最強的需求點也會變，是以對外主品牌口号也會變化，沒有一百年不變的戰略和口号。
不隻是牛肉現場穿，還有推出一次性鍋底，一次性簽簽，14小時新鮮菜，加強服務體驗、不同價位的鍋底等措施，都是為了更好地比對這個需求集。
是以，不管你的品牌處于虧損還是賺錢還是遇到增長瓶頸的問題，想要破局，首先是找到和明确自己品牌的“需求集”，然後在這個“需求集”裡進行品牌定位和制定一系列的措施去更好地滿足需求集，不但讓更多消費者選擇購買你，企業也能實作盈利——這也是我接下來要說的：根據“需求集”和品牌定位來建構相比對的單店盈利模型。
二、從0到1優化單店盈利模型：從不确定性中尋找确定性
餐飲品牌不管是一萬家門店還是一家門店，都要回到單店這個元素來。因為一家店需要20個員工，100家店就2000個員工，可能還會更多人（有區域營運經理、品牌總監等）。
這也是餐飲和網際網路、快消品等行業不同的地方之一——很難有邊際效應。餐飲品牌能夠實作一定規模效應的東西主要就是供應鍊降低産品成本，以及品牌價值降低顧客的選擇成本（品牌價值也能增加選址、招商、拿投資的議價權）。
是以，單店盈利模型對餐飲品牌來說，是盈利的根本，也是能否做大的基礎。不然你開再多店，也不會讓你賺到錢（通過門店數量IPO和做快招的除外）。
而從0到1打造比對你品牌戰略目标的單店盈利模型，其實就是從不确定性尋找确定性。
比如華萊士現在突破了兩萬家店了，從炸雞漢堡飲品産品結構、三四線包圍城市的管道政策、比麥當勞肯德基更低的定價、供應鍊微利、門店合夥制和30平方門店模型為主等等，單店盈利模型很完善了。
但回到華萊士初創時期，我相信華萊士創始人也不知道華萊士能不能做大，以及單店盈利模型是啥也不知道。都是在實際經營中不斷總結優化找到了合适的模式，接着又不斷去優化，最終做到我們現在看到的樣子。
是以單店盈利模型這個話題太複雜了，而且一家店和10家店，以及100家店情況也都是不一樣的，很難一下子講透。我這裡主要在餐飲老手壽文彬老師分享過的單店盈利模型上做一個優化——
單店盈利模型的打造，核心從四個緯度入手：
1.商圈點位
2.産品結構
3.定價體系
我們來看一下：
1.商圈點位
商圈點位，其實就是門店的選址。選擇不同的商圈，本質就是選擇不同的客群結構，其實也是選擇不同的需求集。
對于茶飲小吃快餐品類來說，不隻是好商圈，好的點位也是決定門店生死的作用。哪怕同樣一條街，不同方向的位置，流量和需求集都是天差地别。這就是為什麼很多人說“門店生死，就看選址”，雖然有點誇張，但說出了商圈點位的重要性。
而商圈根據人群的密集度和流動性又分析不同的商圈類型。
比如核心購物中心、車站機場、旅遊區等，都是屬于流量密集度高且流動性大的商圈，這種商圈的客群需求以一次性消費為主，對應的産品結構也不能太複雜。
而小區、工業園區、學校等屬于高密度但流動性不大的商圈，主要以複購為主，産品的開發也要盡量滿足多樣的需求，才能覆寫門店的成本。
對于那些老小區、入住率不高的新小區，都是流量密度低且流動性差的商圈，這類商圈要慎重考慮。
比如正新雞排開在車站的店和開在社群的店，産品結構是不一樣的。可能你在車站看到的正新雞排隻有炸雞排和飲料，而社群店除了雞排和飲料，可能還會有炸串等等産品。這就是不同商圈類型，需求不一樣，社群流量流動性差，就需要更多産品線去刺激老客複購，實作盈利目标。
是以不同商圈類型，對應就是不同的需求集。而産品結構就是需求集的具體解決方案，是以産品結構也不一樣。
2.産品結構
我這裡指的産品結構，主要包含兩個方面：
一是我們一般說的菜品。比如火鍋店的毛肚、牛肉、雪花肥牛、飲料酒水、調料、鍋底等等。
而店内不同菜品結構是單店為了滿足同一商圈客群的不同需求而設計的産品解決方案。
比如火鍋店為什麼推出鴛鴦鍋，就是為了讓幾個人一起到這裡就餐，辣的不辣的需求都可以滿足。
二是更大範圍的産品——整個門店。因為顧客到一家店就餐，需求點是多樣化的，可能不隻是吃飽就行，還有社交等需求。而滿足需求集的不隻是菜品就行了，還包括服務、環境、品牌知名度等。也就是需求集是需要整個門店來滿足的。
而不同模型的店是品牌為了比對不同商圈業态而設計的“産品結構”。
比如喜茶會推出旗艦店、标準店和GO小店，都是比對不同商圈結構設計的不同門店模型。喜茶在一些機場高鐵等房租成本高且不需要堂食的商圈，可能開一個小型的GO店（檔口店）就行了。
3.定價體系
定價就是定客群，定價就是劃分需求等級的直接手段。價格帶不一樣，劃分的需求集的大小和類型也不一樣。
比如喜茶和蜜雪冰城，就是完全不同價格帶的品牌，自然顧客群體也不一樣，需求集大小也不一樣。蜜雪冰城定價劃分的需求集是遠遠大于喜茶的，從生意的規模天花闆來看，喜茶很難比得上蜜雪冰城。因為定價越高，對應的顧客群體就越小，對商圈點位的限制也越多。
你看喜茶現在開了800多家店，就出現了增長疲軟，很難繼續開下去了。因為喜茶的定價體系和它的模型，隻能在一二線城市的主要商圈開店。而蜜雪冰城就可以在各種商圈點位裡開，而且一個商圈可以開好幾家店都可以生存（在鄭州，一百米左右就有好幾家蜜雪冰城店！）
好，講完單店盈利模型的三個核心緯度，我們來看看趙大帥的單店盈利模型是如何優化的。
當時趙大帥第一家店開了有一段時間了，也付出了很多成本，不可能說選擇其他商圈點位，除非開新店。是以這家店的商圈點位是不能變了，但是産品結構和定價體系可以調整。
商圈結構的特點前面也說過了，說說我們根據社群商圈結構和需求集調整優化了新的産品結構，後期的增長也驗證了這些産品政策的正确性。
1.增加牛肉串串的數量和提升品質
因為主打牛肉串串，肯定是要做的比其他店更好，才能符合顧客預期。同時也是為了實作供應鍊的規模效應。
2.門口增加“牛肉現穿區”，讓新鮮價值可視化
餐飲是體驗驅動的行業，讓顧客真的看到和體驗到，到比你在廣告上宣傳一百次都好。顧客路過門口和走進店，看到我們有人真的在明檔現穿牛肉，就會想“喲，真的是現穿的喔，好新鮮呀”。
3.強化“一次性鍋底”和使用“一次性簽簽”，以及“好鍋底，不好蘸料也好吃”的自驗證價值
強化新鮮健康的價值，比對目标客群的“健康，衛生幹淨”的強需求點。
4.重新設計産品櫃，讓看起來更大氣有價值感
改造前：
（分開擺放不夠大氣，也不符合顧客的拿菜動線順序）
改造後：
（集中擺放形成視覺震撼，提升拿菜的動線體驗，類似菜單一樣設計顧客的消費動線）
5.提升店内環境的整潔度，讓看起來更幹淨衛生
串串火鍋店主要就餐觸點就是産品冷櫃、小料台、桌面和廁所，我們讓客戶将四個核心觸點做到超預期。至少不能低于顧客預期，比如廁所每隔一段時間要定時打掃，放一些除味劑等提升幹淨度。
6.增加峰值體驗，提升顧客體驗和超值感
其中最大的超值體驗就是我們增加了免費水果。因為附近的串串店很少提供免費的水果，就算有提供，也是提供一些廉價的大衆水果。我們不一樣，會經常提供車厘子等高價值感水果，還有一些當季水果，專門擺在明顯地方，寫上“水果免費”，顧客體驗下來，對比其他競品就會有一種超值感，增加顧客的複購頻次。
7.完善薪酬體系，增加員工服務積極性
想要我們需求集的“好體驗”得到更好的滿足，除了以上産品的設計，還有很重要就是服務體驗。一個店的顧客流失，大部分原因并不是因為産品不好吃，主要就是因為服務體驗不夠好。
為了提升員工的服務積極性，鄧總團隊設計了一套新的薪酬體系和制度，讓員工知道服務好顧客和自己的工資是挂鈎的。再加上一些文化教育訓練，強化這個服務意識。
還有後期我和鄧總讨論小吃等産品，都是在不斷完善趙大帥的産品結構。
說完産品結構優化，還有就是定價體系優化。趙大帥的客單價在65-70元，跳出了所有低價競争的需求集，比對新的需求集。同時趙大帥推出用更好的牛油鍋底，設計不同的價位，也是為了滿足有一定消費能力的客群，擴大門店的需求集。
搭建完門店的單店盈利模型，接着再去做品牌營銷推廣（包括開業營銷、會員營銷、節日營銷、線上推廣等），才會事半功倍。
下面是部分營銷活動展示，這裡不展開這些活動背後的政策了，大家看看就行：
（這個鍋底就相當于一種會員政策，友善鎖客，而且我們算過，基本相當于打9折以上，增加複購。但産品體驗是基礎，這隻是輔助）
（做到大衆點評第一，放在門頭上做為信任背書，提升進店率）
（因為是社群商圈，是以針對小區客群做了推廣海報）
（吸引更遠的人過來就餐，擴大客群範圍）
總之，從0到1的階段就是從不确定性中尋找确定性，主要是搭建、優化單店盈利模型，找到既能比對品牌連鎖目标又能賺錢的單店盈利模型——這就是文章開頭說的更高效率的解決方案。隻不過前期通過專業的方法，我們幫助趙大帥提高了尋找到這個确定性模型的機率。
三、從1到10品牌連鎖增長階段：總結确定性，複制确定性
為什麼你開一家店很火爆，到了第二第三家店就沒生意了？
為什麼你明明前面幾家店都可以賺錢，但是突破10家店時就不賺錢了？
為什麼在一線城市生意很好，但是來到三四線城市就活不下去了？
……
這些問題，原因錯綜複雜。但是核心歸結一點，就是你的單店盈利模型沒有搭建好，以及沒有随着市場的變化去及時調整優化單店盈利模型。
當品牌從前期的需求集（選品、客群、場景）的确立，到單店盈利模型的搭建，基本就完成了0到1的階段了。
也就是你已經知道自己品牌應該開在哪些商圈，賣給誰，産品結構是什麼，開多大面積，用多少員工，怎麼定價，資源怎麼配置、空間結構怎麼設計等等；以及生意好了知道為什麼，生意差了也知道為什麼——這才敢說你對自己品牌的單店盈利模型熟悉了。
然後你就可以總結确定性，複制确定性——從1到10，從10到1000去複制開店。
趙大帥在第一家店實作盈利後，短時間在其他社群商圈新開了四家不同模型大小的店，也是測試優化不同模型在其他商圈的情況。
我們發現開在社群裡的門店，除了疫情隔離之外，每家店基本都能實作盈利。一家120平方米左右的店，上個月成都還發生了疫情，但營業額還能做到45萬左右，算是當地盈收最好的串串品牌之一了。
（背景資料截圖）
是以模型搭建好，選址不差的話，接下來主要就看不同店的營運能力。這也是趙大帥接下來需要做的，将營運體系打磨和标準化。
如果測試完善1到10的模型後，就可以快速複制開店。
（第四家店實拍圖。經常排到路邊，隻能在門口增加桌子）
前幾天趙大帥在溫江區新天地商業廣場附近開了一家300平方多的旗艦店，也是趙大帥第六家店。其實也是在優化測試新商圈的單店盈利模型，為其他商圈類型的擴張開店積累經驗。
對于新的門店模型，為了保證顧客的初次體驗和品牌口碑，在試營業前我還特意發語音讓鄧總做一個“每天限制接待一定顧客數”的動作。
在旗艦店試營業當天。還沒怎麼做宣傳，就突破了三萬營業額，超出了我們的意料。
在成都的朋友，歡迎大家前往體驗。
而單店盈利模型的優化，沒有最好，隻有更好。随着品牌的發展，門店數量的增加，面對的問題也是不一樣的。畢竟10家店，和100家店，10000家店遇到的問題都是不同的，需要根據不同的階段不斷優化品牌戰略方向和單店盈利模型。
毛主席說過，任何事物在不同階段都有一個主要沖突和很多次要沖突。是以我們要抓住當下階段的主要沖突。
就像一個人一樣，在十八歲前遇到的問題和25歲遇到的問題，以及結婚生子後遇到的問題，都是不一樣的，我們不能一概而論。我們隻有提前預判，然後遇到問題，解決問題。
比如趙大帥到了二三十家店以後，就要考慮要不要搭建自己的工廠等供應鍊問題，要不要走出成都開店，要不要調整新的品牌方向和營運體系，要不要開發新的産品結構等等，以及目前的團隊能力是否能撐起二三十家店等等，都是趙大帥接下來要面臨的挑戰。
最後，簡單總結一下
1.品牌和企業得以存在的原因就是别人需要你，需要你的人越強烈且越多，你的生意和品牌才能做大。
而想要從0到1打造一個品牌，首先要想明白自己到底在解決什麼問題（需求），不同社會問題就會形成不同的商業機會，這也是我今天說的要明确自己的需求集（選品、客群、場景）和定位。
2.确定需求集後，能不能賺錢就看你是不是能比别人提供更高效率的解決方案——對于餐飲來說，主要就是單店盈利模型的打造。這個過程就是從不确定性中尋找确定性。
3.想要實作連鎖增長，其實就是将确定性進行複制。當增長遇到新的問題時，再去尋找新的需求集和單店盈利模型，進而實作新的增長，循環往複。直到有一天你不能再為别人提供價值了或别人有了比你更好的替代方案，那你隻有被迫退出這個市場。
最後的最後，疫情多變，餐飲、酒店、旅遊等很多行業非常不容易，希望大家都可以多思考問題的解決方案，而不是抱怨。共勉。
一篇文章很難完全表達我目前的很多想法，今天隻能先這樣了，希望對你有啟發！後期我還會繼續總結分享。也歡迎大家下面留言區分享自己的想法。