4月對瑞幸咖啡來說似乎是個特殊的月份。在今年4月，瑞幸一口氣連發了三份公告：宣布破産保護程式成功結束、釋出經審計的2021年财務報告、确認立信為公司新的獨立注冊會計師事務所。這三個公告對瑞幸來說都算得上是好消息——破産保護程式結束意味着公司回到了正常狀态；2021年的财報得到了有效審計意味着财務合規；啟動新的會計師事務所則意味着有可能在為重歸納斯達克主機闆做準備。
然而就在兩年前的4月，瑞幸釋出的公告卻是另一番景象——承認财務造假、虛假交易，并釋出道歉聲明，曾經的明星公司一下掉入了谷底。
到底發生了什麼讓這家當時看上去除了破産并進行巨額賠償之外别無出路的公司，在短短兩年内就發生了一百八十度的逆轉？如今的瑞幸是否真的走出了泥淖又再次成為了一家優質公司？這一切的答案，或許隻有瑞幸自己知道。
回到常态
從北京北三環的聯想橋到北四環的民族園附近，隻有7.4公裡的距離。瑞幸把北京公司總部搬到後者所在地卻花了一年半的時間。
在财務造假暴雷後不久，公司董事會宣布委托獨立董事組成的特别委員會及委任的第三方獨立機構，對造假行為進行全面徹底調查，并要求原CEO和COO停職。當時瑞幸還與神州優車集團在聯想橋旁的一棟獨立大樓中一起辦公，“壓抑和對未來充滿不确定的情緒在辦公室蔓延”，一位員工回憶。
一部分員工選擇了離開，另一部分人選擇了留了下來，包括新任命的董事長兼CEO郭謹一，以及負責營運的進階副總裁曹文寶、負責使用者增長的CGO楊飛、負責産品線的進階副總裁周偉明等。
新管理層可能當時還并不知道要收拾的“爛攤子”是什麼樣的，“如果當時他們知道事情的複雜性，可能也會不幹了”，一位接近新管理層的人士表示。事實上，他們要面對的問題不僅僅是要配合美國證券交易委員會（SEC）及國内相關管理部門的監管調查，還要在内部穩定軍心、在外部持續給消費者提供産品，并讓供應鍊正常運轉起來。
“因為當時還與神州優車在一起辦公，我們說話開會都得小心翼翼，約客戶談事情也盡量在大樓之外的其他地方。”一位員工回憶說，“但好在每次公司在債務重組有了重大新的進展，我們都感覺公司還是能處理這些問題的。”
這位員工所言的債務重組重大新進展，第一次是發生在财務造假大半年後。在2020年年底，瑞幸咖啡宣布同意支付1.8億美元罰款與SEC達成和解。爾後每隔一段時間，都會對外公告最新進展。
在這個過程中，大钲資本起到了重要的作用，也給新管理層投了信任票和支援票。三個月後，到2021年3月，瑞幸咖啡宣布與重要債權人達成重組支援協定（RSA），其中償還措施包括至少2.5億美元融資及減少國内實體注冊資本履行重組債務。此時，瑞幸已經看到了危機解除的曙光。在最終完成的2.5億美元融資計劃中，大钲資本就認購了2.4億美元，給重生的瑞幸更大力度的支援。
緊接着，2021年6月，瑞幸咖啡按照SEC的要求，補發了之前因财務造假而未發出的2019年年度财務報告。再過了六個月，到2022年年初，大钲資本宣布，已聯合IDG資本、Ares SSG Capital Management完成對前造假管理層被清算股權的收購行動，瑞幸和原造假管理層徹底完成切割。
在今年3月7日，瑞幸咖啡宣布根據開曼群島法院3月4日生效的裁定，公司聯合臨時清盤人的職責正式解除，臨時清盤就此圓滿結束。4月11日，瑞幸又宣布根據《美國法典》第11篇第15章的規定，公司已經順利完成債務重組，并正式結束作為債務人的破産保護程式。而此時，瑞幸已經搬到了北四環的民族園附近有一段時間，外界眼中的瑞幸已經不僅和神州再無關聯，而且自身也已經回歸常态。
營運重組
在瑞幸複活的兩年叙事中，與債務重組同時發生的是日常營運的“重組”。
與外界一些人以為瑞幸是延續了陸正耀時代的商業模式并籍此快速複活的認知不同，在現在的瑞幸内部，都認為現在的瑞幸采用了完全不同的戰略，而這才是活下來的關鍵。郭謹一曾直言，“瑞幸除了名字未曾改變，其他的一切都變了。”
最明顯的例子是門店的變化。陸正耀時代的瑞幸需要不斷跑馬圈地，用門店數量給資本市場講故事，而這往往和盲目擴張劃上等号。在新管理層接手後，首先就是停止了不必要的開店，同時還關掉了盈利能力差、營運效果不佳的門店。在2020年第二季度，瑞幸自營門店為4267家，到了2020年末，已縮減至3929家。效果立竿見影，在2020年11月，瑞幸60%的門店就實作了盈利。
與此同時，新管理層開啟了精細化營運的政策，一方面建立起智能化規劃選址體系，通過大資料選址，提升門店拓展的效率。另一方面針對四五線城市重新開啟聯營模式，以更低成本占位下沉市場。
同時，瑞幸再次聚焦核心咖啡業務，以産品、營運、增長和品牌為支柱認真紮實的做好産品。對消費者而言，感覺最大的就是瑞幸幾乎成了爆款制造機。
2019年9月瑞幸推出厚乳系列，在推出四個月内便售出超3160萬杯，占到了其當年銷售總額的20%；爾後的絲絨拿鐵上線9天銷量便突破270萬杯；SOE花魁5.0上市僅第一周銷量就達到近百萬；2021年4月首創的生椰系列銷量超過一億杯。而最新與椰樹合作的椰雲系列同樣上市當天就打破了瑞幸的銷售新紀錄，椰雲拿鐵首發當天總銷量即超過66萬杯，上線一周銷量達到495萬杯。
瑞幸咖啡進階副總裁周偉明曾透露過制造爆款的秘密，在于将各種原料和口味數字化，量化追蹤飲品的流行趨勢。“通過資料得出無數種産品組合，也能看到還有哪些奶咖、果咖産品沒有研發上新，還可以去嘗試。”
與此同時，在供應鍊保障上，瑞幸也提前在雲南和埃塞俄比亞等優質咖啡豆産地布局，保持自身原料在供應和口味上的穩定，并在2021年4月于福建正式投産了目前國内首家全産線自動化智慧型咖啡豆烘培基地，可以實作1.5萬噸的年烘培産能。
在增長方面，瑞幸擺脫了前期單純撒錢買使用者買流量的階段，大幅縮減營銷成本，市場營銷費用率從2019年與2020年上半年的20%以上，到2020年下半年開始消減到不足5%。取而代之的是用全面系統化、資料化的營運體系，完全消弭線上線下壁壘，讓企業微信社群等私域資源有效沉澱。據資料顯示，截止到2021年6月，瑞幸共累積私域使用者1000萬，社群數量3.5 萬個，且私域（社群）已經成為 APP 和小程式外的第三大訂單來源。同時，營銷方式由裂變式營銷轉向精細化個性營銷，使用變得更為高效，營運重點由增長拉新，變成了留存和轉化。對此楊飛曾總結瑞幸的核心優勢之一是成本效益，而這個優勢就依托于全資料化營運和管理，并且通過場景流量超越傳統門店的線下空間流量。這樣就導緻管理成本低、獲客成本低、流量裂變快、場景成本基本為零，而節省的成本就可以反哺消費者，完成消費更新。
另一方面，瑞幸正在變得更懂年輕人，精細化梳理品牌調性與閱聽人群體，精準比對最适合自身與年輕人的對話模式。先是簽約利路修和谷愛淩，在社會聲量與産品銷量上實作品效合一，後是與不同熱門IP跨界聯名，從潮玩周邊、視覺展示等方面走進年輕群體心智。據瑞幸介紹，在4月椰雲拿鐵從産品到營銷籌備隻用了120多天，在産品層面通過各種創新展現了新品的健康趨勢外，營銷層面，加入了瑞幸年輕、時尚的元素。無論是經典的椰樹PPT設計還是“從小喝到大氣層”，均呈現出有趣的品牌形象，“我們就是要與當下年輕人玩在一起。”楊飛在内部曾多次這麼說。
瑞幸“複活”
4月14日晚間，瑞幸像一家正常的中概股公司一樣釋出了經過審計的2021年度财報，顯示總淨收入達到79.653億元人民币，相比2020年增長97.5%，總收入幾乎同比翻倍；自營門店門店層面利潤則達到12.528億元人民币，曆史性實作門店層面年度利潤轉正；門店規模更是進一步擴張至6024家，成為中國最大的咖啡連鎖品牌之一。
在疫情反複至快消整體增長趨緩的背景下，瑞幸取得這樣的成績實屬不易。此外，瑞幸在今年的春節黃金周期間，交易額達到去年同期的三倍。同時，門店擴張節奏也有所加快。據瑞幸在年報中披露的2022年第一季度門店資料，瑞幸門店總量已達到6580家，其中自營門店數量達到了4675家，聯營門店數量達到了1905家。
“瑞幸複活是業内早已知道的秘密，但仍然還保持這樣快的勢頭有些超出觀察者的預期。星巴克在中國咖啡市場曾經創造了很多‘神話’，或許接下來可以看看瑞幸了。”食品分析師朱丹蓬表示。
不過在瑞幸内部，對于這樣亮眼的成績并沒有舉行任何慶祝形式，“還是保持了低調，遠沒有迎來歡呼的時刻”，一位内部員工說。
或許瑞幸對現在的咖啡市場還有清醒的認識。眼下的咖啡賽道上的競争明顯變得激烈，除了星巴克等國外品牌外，Manner、M Stand、Tims等本土連鎖咖啡品牌也相繼崛起，各自融資水準都超過1億元，騰訊、位元組跳動、美團、B站等網際網路巨頭亦已入局。
此外，就連中國郵政、中國石油這樣巨無霸也盯上了咖啡生意，紛紛開起了咖啡店。中國郵政在國内的營業網點已超5.4萬個，這意味着其至少有5萬家門店可用來賣咖啡，一旦放手鋪店，堪稱兇猛。強敵環伺，瑞幸的日子定然不會一帆風順。
而且瑞幸解決自身的問題還需要有個最終答案。瑞幸内部流傳一句話，“從哪裡跌倒就從哪裡爬起來”。瑞幸已經從納斯達克退市，一度給中概股蒙羞，而如今，把“求真務實”寫進企業文化價值觀的瑞幸，如果未來能重回主機闆市場，或許将會是另一個勵志故事。