在許多管理和咨詢實踐中，我們會發現，許多企業都會受到這類管理問題的困擾，比如說企業用人的決策往往依賴于直覺和個人的招聘經驗，由于缺乏有效的标準和方法，甚至存在“試人”的現象，導緻企業的招聘成功率不足50%。又或者公司在謹慎考察後，決定拓展新項目，前期準備結束後才發現沒有合适的人選來繼續開展新項目，前功盡棄。人力資源與崗位不比對、人才的準備度不夠現在逐漸成為許多快速發展的公司的瓶頸。
企業應該明确意識到員工應該具有什麼樣的能力、知識、技能，在員工工作的過程中，企業應該清晰地告訴員工企業期望員工能達到的行為，最後，再管理好員工的績效産出，這樣形成一個管理循環。這是任職資格體系的系統性、有效性所在，也正說明了一個合适的任職資格體系對企業來說是多麼的重要。
任職資格體系就是從稱職勝任的角度出發，對員工的能力進行分等分級，以任職資格标準體系來規範員工的培養和選拔，建立員工職業發展通道，牽引員工不斷學習，同時也為晉升、薪酬等人力資源工作提供重要的依據。目前，企業在建立任職資格管理體系的過程中，普遍存在着以下問題：
(1)任職資格體系的建立缺乏統一性與系統性。
任職資格體系的建立是一個複雜而精細的“項目”，這要求企業能夠進行統一的規劃和系統性的設計。任職資格體系的建立應該促進相應的激勵體系的建立，甚至有可能涉及到企業組織結構的重新調整，而單獨的部門往往是不能獨立完成這些調整的。是以，任職資格體系的建立是公司層面的工作，要統一規劃。否則，企業公司層面和部門層面任職資格體系的差異就會導緻最終的結果事倍而功半，增加企業管理上的問題。
再者，建立任職資格體系應該是有利于職位之間的業務配合，為人員調配提供更大的空間。隻有滿足了統一性和系統性，任職資格體系的建立才能有利于打破部門的用人差異，實行統一的人才管理标準，有利于員工自身能力的提高和職位适應性的提高。
(2)建立任職資格體系時的職位分類分層缺乏經驗。
職位族劃分在建立任職資格體系的過程中是一個非常重要的工作，将會直接影響到任職資格體系的有效性和适應性。職位族劃分包括兩個方面：職位分類和職位分層。職位分類是指對工作性質相同、任職能力相似的不同職位進行識别和歸類。職位分層是指根據企業戰略對人才的要求以及不同職位類别工作難度、任職能力要求的複雜性來對不同職位類别進行層級劃分。職位分類分層必須遵循六大原則：與工作緊密結合原則、适應公司發展要求原則、統一分類原則、區分度明顯原則、垂直上升和橫向流動雙向發展原則以及突出重點領域原則。
隻有遵循了相關的原則，職位族的劃分才有依據，才能得到理想的結果。職位族的分層首先要考慮戰略對人才的要求，要進行戰略規劃，明确企業需要哪些方面的人才，需要什麼層次的人才。職位層次的劃分還要考慮任職能力的差異，任職能力複雜的職位類别，層次的劃分可能就要多一點，比如研發類。任職能力相對簡單的職位類别，層次的劃分就可以少一點，比如後勤類。同時，職位類别的分層也要展現區分度明顯的原則，層與層之間要有顯著差異，也就是說不同層次的資格标準要不同，以友善任職資格管理工作和薪酬體系的設計工作。一些公司為了讓員工有足夠的晉升空間，往往人為地将等級層次劃分的比較多，這樣，層與層之間的差別就不大，相應的激勵體系的差異性也比較小，造成任職資格體系吸引力的下降。
(3)資格标準缺乏适應性和可操作性。
資格标準由專業能力、經驗和貢獻三部分組成，不同級别的員工在這三方面的要求是不一樣的。資格标準界定了每個級别的員工應該做什麼，能做什麼以及能夠做到什麼程度。資格标準是任職資格管理體系的基礎，建立既符合公司實際狀況又有一定前瞻性的資格标準是任職資格管理體系取得成功的關鍵。不合适的标準會給任職資格等級評定工作帶來很大的困難，使得任職資格評定工作成為一種形式，往往會将資格變成一種資曆的展現，而不是能力的象征。
企業在建立資格标準時，常常會出現：
①标準界定的不明确。一般來說，專業能力很難明确界定，專業能力是指從事某一特定職業内的工作或任務所需要的能力，其範圍要比一般能力更為廣，專業能力應包含知識、技能、情意、态度四方面之領域。其中，技能和情意是隐性的，比較難于界定。是以在提煉資格等級标準的時候，往往将技能定義得非常籠統。這種定義會為将來的資格評定判斷工作帶來不便。
②标準不符合企業的實際情況。有些企業在建立任職資格等級标準的過程中照搬一些行業領先企業或者規模比較大的企業的資格等級标準，造成資格标準完全脫離企業實際情況，帶來的結果就是在資格評定過程中，發現大多數員工達不到标準，隻好放棄資格評定工作，半途而廢。
(4)任職資格管理體系缺乏激勵體系的支援。
任職資格管理體系與員工的職業生涯發展規劃是緊密聯系在一起的，不同的資格等級往往代表着員工職業發展的不同階段。處在不同發展階段的員工，其需求是有所不同的，相應的激勵措施也應該有所差異。企業必須設計系統的激勵機制來引導員工朝着企業所期望的方向去努力和發展，達到 “激勵相容”。激勵機制的缺失和扭曲會造成任職資格管理體系的失敗。
在相應的激勵體系的建構上，主要存在以下幾個問題：
①不同任職資格等級的物質激勵差異不明顯，員工幾乎嘗不到任職資格等級上升的“甜頭”，進而客觀上降低了任職資格體系的吸引力。
②權利等非物質激勵手段配置設定不均衡，向管理通道傾斜，造成專業通道的吸引力下降，員工的職業發展道路被扭曲。
③激勵政策的透明度較低，适當的透明可以減少員工不必要的猜測，進而增加專業通道的吸引力。
④激勵措施和方法有待進一步豐富和體系化。激勵體系的概念非常廣泛，薪資僅僅是其中的一個方面，還可以有機會、職權、醫療保障、股權、紅利等多方面的激勵手段。有效的激勵體系必須依據不同的激勵對象來進行各種激勵方式的組合，以滿足激勵對象的需求。
總之，建立合适的任職資格體系對企業來說是一項重要的人力資源管理實踐，對于實作企業戰略目标、實作企業與員工個人的共同發展有着重要的意義。其中，統一性與系統性的規劃是任職資格管理體系成功的前提，合理的職位族劃分是任職資格管理體系成功的基礎，确定符合企業實際狀況的任職資格等級标準是任職資格管理體系成功的關鍵，有效的激勵體系是任職資格管理體系成功的保證。
建立合适的任職資格管理體系能夠全面、精确的定義職位對員工的要求，提供使得人崗比對的基礎。同時，還為員工的職業發展通道、管理者繼任計劃、員工教育訓練與開發等工作奠定了基礎。衆多企業的管理實踐都表明，建立并推行合适的任職資格體系，才能更好地為企業的發展提供基礎。