講個“鬼故事”：IBM又掉隊了

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文｜新眸，作者｜葉靜，編輯｜桑明強

要了解計算機，繞不開IBM。

如果以電子器件來劃分電腦，前三代都以IBM公司的電腦作為“代際”産品标志，如果要選一家公司代表整個現代電腦工業的發展，IBM無疑是最合适的那個。從十九世紀末的霍列瑞斯制表機公司起步，到上世紀60年代，IBM公司的市值達到了美國GDP的1/4。

作為唯一橫跨大型機、PC、移動網際網路、雲計算四個時代，并即将步入智能時代的企業，IBM的業務從硬體、軟體、咨詢到服務，從雲計算、大資料分析、再到安全方面的企業級解決方案，100多年以來，多次巅峰，又多次落入泥潭。

盡管這個藍色巨人的仍屹立不倒，但在當下時代變革中，雲市場受挫、拆分上市、營收困難，機制老化等問題，讓IBM免不了被唱衰，市值表現就是最直接的展現，現在IBM的市值，甚至不到蘋果的1/20。想卸下包袱，但又跟不上新貴們的步伐，再次轉身，或許我們正在經曆藍色巨人的謝幕。

藍色巨人與計算機

IBM的誕生是個老故事了。

1914年，投資家弗林特為瀕臨破産的CTR，找來了失業的經理人托馬斯·沃森。走馬上任，老沃森用“THINK”的口号激勵員工，随着業務遍布全球，1924年，公司更名為IBM（國際商用機器公司）。

二戰期間，IBM靠軍火生意發了筆大财，同時也使IBM初入計算機領域。1944年，IBM的首台電磁式計算機MarkⅠ問世，但體積龐大運算緩慢，很快便被用電子管組裝的ENIAC和UNIVAC等替代，後者同樣用于人口普查，使IBM面臨喪失傳統制表機業務的危機，即便IBM緊接着推出了SSEC，但這台全長超過36米的“巨大的科技恐龍”，并不能夠儲存程式。

50年代初，小沃森臨危受命，為了配合半自動地面防空工程計劃(SAGE)，聘馮·諾依曼擔任顧問，研制一種國防電子計算機IBM701，整個項目花費了近1200萬美元。這被後人稱為小沃森的第一次豪賭，IBM也徹底放棄了自己的制表機業務，走向了全新的領域：電子管邏輯電路、磁芯存儲器和錄音帶處理機。

當其他公司還在大型機領域競争時，1954年，IBM中型商業電腦IBM650銷售了上千台，擊破了老沃森“全世界隻需要5台計算機”的論斷，而後推出的IBM709是當時用于科學計算的性能最優的一種電腦，也是IBM公司生産的最後一款電子管計算機。

好景不長，經曆了巨型機滑鐵盧的IBM發展一度停滞，小沃森抓住內建電路的契機，豪擲50億在1964年賭IBM360，花費相當于“曼哈頓工程”的2.5倍，這在小沃森看來，也是他一生中所做的“最大、最富冒險的決策”。

IBM360标志着第三代內建電路計算機登上了曆史舞台，開創了計算機相容時代，為當下資料庫、PC、網際網路和電子商務奠定了基礎，此後，無論是阿波羅十一号還是最初的銀行ATM系統，都有賴于IBM360。

1966年底，IBM年利潤高達10億美元，躍升到美國10大公司行列，在世界電腦市場占據統治地位。随着規模日益擴大，鋪天蓋地的反壟斷訴訟與公司内部的腐敗官僚體系，讓IBM元氣大傷。内憂外困之下，加上小型機的崛起，大型機領域的IBM轉身乏力，在市場上輸給了DEC公司。

七十年代初，權柄移交給了弗蘭克·卡利，1975年的5100是IBM推出的第一款便攜型計算機，高昂的價格被人們敬而遠之；次年，喬布斯種下蘋果自制了第一台電腦，乘着個人計算機革命的浪潮揚帆起航，而藍色巨人仍站在原地觀望。

直到1980年，為了讓IBM也擁有“蘋果電腦”， “國際象棋”（Chess）作為代号，卡利下令組建獨立開發微型計算機的小組。為了在一年内開發出能迅速普及的微型電腦，IBM借助其他企業成果，如采用英特爾8088晶片作為該電腦的中樞，委托微軟簽署開發DOS配置各種軟體，并把新機器命名為“個人電腦”，即PC機。

1981年的IBMPC，一改之前計算機的笨重外觀和高昂價格，運算速度也不遜色，上市第一年就賣出了10萬台，占領了當時四分之三PC市場。随着PC逐漸滲入辦公室、學校、商店和家庭，此時IBM走了一步險棋：開源。

公開IBMPC上除BIOS之外的全部技術資料，這樣一來，使用者認可了PC，世界各地的電子電腦廠商也開始争相拷貝出IBMPC相容機，例如康柏的Compaq Portable，幾年之後，這些相容機蠶食了原屬于IBM的大半市場。

除此之外，IBM還遭遇了微軟商業上的背刺。後者開發基于DOS系統的Windows逐漸成為PC主流作業系統，借此機會，微軟與英特爾組成Wintel聯盟，利用大程式和配備大記憶體的英特爾電腦捆綁銷售，占據了PC市場90%以上的份額。此時IBM聯合蘋果與摩托羅拉結成PowerPC晶片聯盟，但在奔騰晶片系列搭配Windows95的攻擊之下，PowerPC節節敗退。

1990年到1993年，IBM連續虧損額達到168億美元，股票由1987年的43美元暴跌至10美元左右。IBM重金押注的OS/2也以失敗告終，大型機大量存貨積壓、本應獨占鳌頭的IBMPC半路折戟，IBM淪為在随波逐流的落伍者，在PC市場喪失了話語權。

網際網路、客戶至上與智慧地球

1993年，曾經最輝煌的大公司被市場劃歸為病入膏肓，無人接收手的時候，“食品大王”路易斯·郭士納跨行業挂帥。

為度過危機，IBM半年之内裁員4.5萬，停止大型機生産線和生産模式，調動資金建立PC電腦生産工廠。次年IBM初步轉虧為盈後，郭士納提出“以網絡為中心的計算”規劃，把發展陣地定位于網際網路，并提出了網際網路和商業世界的結合，将會帶來一場革命：電子商務。

20世紀90年代，資訊化是IT發展的大趨勢。

蓮花軟體公司憑借Notes控制了34％以上的企業網絡市場，随後被IBM斥資35億美元收購。IBM借此打入網際網路領域後，進行軟體重寫工作，并主攻高端大型伺服器和低端PC台式終端、筆記本電腦兩方面硬體裝置，同時以工作站為切入口，其中RS/6000工作站電腦，也叫“深藍”，憑借擊敗棋王卡斯帕洛夫成為電腦界傳奇。

1995年，百歲老人營收首破700億，相當于彼時微軟的7倍，就連過去不景氣的PC電腦銷售額也上升了1/4。相關資料顯示，IBM網絡部門的營收達60億美元，是Cisco、3Com、Bay三大專業網絡公司年營收總和，但此後幾年中，随着三家公司業績直線上升，IBM網絡業務經營不善掉隊，這意味着藍色巨人需要盡快掉剝離低利潤、低前景的網絡業務。

郭士納在IBM另一番成就，在于他基于客戶至上的“熊抱行動”計劃：前往世界各地，與重要客戶交談，了解需求并改善關系。

也正是以，擁有半導體及大型機、個人電腦、磁盤驅動器等計算機元器件的IBM才能夠不被拆分，并能讓一直ToB賣高價的IBM選擇低價處理掉大型機等積壓庫存；同時，為企業提供咨詢服務和解決方案為IBM貢獻了一個“硬體+軟體+服務”的轉型方向。

在郭士納任期中，IBM從1993年虧損81億美元，到2001年盈利77億美元，股票價格也從12.58美元漲到120.96美元，其中，服務收入成為IBM營收主要的增長來源之一。

如果說郭士納讓大象能夠振作跳舞，彭明盛為的是讓IBM實作複興。

21世紀網際網路泡沫破滅，IBM在大型機和微型機上的優勢式微，營收開始出現下滑趨勢。從2002年收購了普華永道的PwC Consulting之後，在郭士納的基礎上，彭明盛主張開拓IT外包服務作為新業務。

微軟和蘋果在PC領域的接連橫掃，讓IBM的PC部門從2001年到2004年裡虧損擴大到10億美元。IBM于是決定向聯想出售PC業務，此舉避免了與昔日的冤家英特爾微軟再正面對決，也算是正式告别PC時代，但由于此前IBMPC在衆多企業内的滲透率增加，IBM逐漸成為IT服務的領頭羊。

2008年，全球正形成建設以物聯網為核心的智慧城市的熱潮，契合了彭明盛認為計算機将滲透入各行各業中的“智慧地球”概念，彼時IBM在超級計算、傳感器網絡、軟體服務化、雲計算、資料整合與挖掘等方面也積攢了些優勢。“智慧地球”不僅為IBM帶來了25%的營業收入，還推動了物聯網向前進了一步。

雲市場的落跑

彭明盛上任當年，亞馬遜推出了AWS平台，四年後開啟了雲服務商業模式。IBM沒有去搶占先機，在彭明盛看來，“IBM一宗交易就足以大過亞馬遜雲業務。”

顯然，輕敵意味着會錯失風口。

2012年，羅睿蘭上任後，重定了IBM規劃：投資雲計算，優化公司産品組合。如何進軍雲計算，她給出兩種方式：提供雲服務，推進Watson。

IBM通過收購大量科技公司來加速公有雲和私有雲解決方案業務開拓，同時推進智慧城市解決方案、智慧商務及其他應用。IBM建立了在混合雲、安全、量子計算、行業專業知識以及資料、AI等方面功能，但在雲計算領域，面對亞馬遜狙擊，與IBM在雲計算的蹒跚前行形成對比，AWS的發展顯得更利落。

另一方面，羅睿蘭曾在IBMThink2018大會上指出，通過打造一個基于人工智能的資料分析工具Watson，科技行業将迎來第三次指數性變革，即資料和人工智能的融合，能夠給那些目前的行業變革者帶來更多的機遇的沃森定律。

Watson在當時被寄予了改善醫學研究和診療等厚望。事與願違，Watson漸漸更像是營銷噱頭，不僅沒有兌現承諾，巨大的投入落空導緻IBM營收從2012到2017連續下滑，股價也暴跌42%。在談到由傳統業務向新一代技術轉型時，有證券分析師甚至直言，“羅睿蘭主政期間，糟糕的财務業績就是對此的最好展現。”

如今，IBM的權杖交給了印裔的技術派，曾主導收購RedHat（紅帽）的阿文德·克裡希納。

克裡希納認為，IBM需要通過混合雲讓人工智能注入軟體和硬體系統。為了推進IBM的混合雲戰略，從傳統業務中剝離出來，把主要精力集中在利潤更為豐厚的雲計算領域，IBM在2020年着手分拆上市。

實際上，IBM昔日最重要的全球技術服務業務、技術咨詢部門、全球商業服務部門等都在下滑。相較于亞馬遜的雲滿足電商商家的托管需求，微軟是“軟體+服務”，阿裡雲計算通過移動化與雲計算的結合來實作IT服務的“線上化”，IBM的主營業務則是硬體，在雲計算的了解方面并不占優勢。

像之前收購的SoftLayer，并不能提供大公司上雲所需的私有雲技術服務，直到2019年IBM Cloud年才獲得了虛拟私有雲服務技術，比AWS晚了10年左右。另一方面，在過去十年的時間裡，IBM多次被要求為關鍵客戶開發特殊的一次性項目，這種做法被認為會導緻關鍵基礎設施服務的工作推遲數月甚至數年。

克裡希納上任後，第一件事是結束基礎架構設計的雙軌制戰略，要求團隊聚焦在未來的單一架構上。但多年的拖延和管理不善，IBM Cloud與同行已經相差甚遠。

就像早前巴菲特看好雲計算大舉購入IBM股票，但最終也敗興而歸在六年後抛售，某種意義上來看，亞馬遜微軟的雲太強大，巴菲特賭的趨勢是對的，可是賭錯了對象。昔日的藍色巨人在不斷追逐的過程中顯得體力不支，有人說這将又是一個IT時代的終結，但看好IBM的人也在期盼，隻要沉睡的獅子不死，遲早會醒來。