當年這家企業進行的第一起國際并購案被業内稱為“蛇吞象”——由第一财經研究院、秦朔朋友圈和領教商學堂組成的全球化企業調研團隊本期走進汽車零部件行業龍頭均勝電子。與國有企業濰柴集團有相似之處，均勝電子通過多次與其主業相關聯的國際并購，實作了全球化和轉型更新的戰略目标，成為一家汽車零部件市場的重要供應商。
把時間段拉長，當我們把均勝電子和德國普瑞這兩家企業放在曆史的角度去觀察，在不同的時點上，它們的位置竟然會有翻天覆地的變化——“企業世事也滄桑”。
甯波均勝電子成立于2004年，德國普瑞電子成立于1919年；一個曾名不見經傳，一個是技術和品牌均佳的百年老廠；它們原本是合作夥伴關系，但在經曆了2008年全球金融危機後，德國普瑞卻最終被剛成立不久的均勝電子收購了。
藉由此次收購，普瑞電子度過了“老年危機”；而新生的均勝也獲得了在國際市場上彎道超車的技術力量，并收獲了成功并購的國際經驗，從此進入全球化發展的快車道。
“全球化是均勝電子發展過程中選擇的路徑之一。”均勝電子常務副總裁劉元說。
我們來了解一下早期的均勝電子。成立之初，其業務主要是生産一些技術含量并不高的汽車零配件。然而，與國内其他零部件廠家略有不同的是，均勝自己做設計，做一些帶功能的小總成産品。後來，均勝電子很快确立了與汽車制造主機廠同步設計開發的發展理念，客戶也多是海外汽車廠家。
2006年，均勝開始為大衆、通用、福特等廠家供貨，當年實作2000萬元的銷售收入。2008年成功晉級為大衆A級供應商，并成為通用全球供應商。2009年，均勝收購了中德合資企業上海華德塑膠制品有限公司，進一步完成了汽車零配件産品系的拓展和整合，成為國内汽車零部件産業的領軍企業之一。
均勝電子位于甯波的全球總部（公司在全球30個國家有布局，共有員工40000多，甯波僅1700多人）
然而，這一時期中國汽車零部件行業的核心技術仍然缺乏，同類公司不斷湧現。僅江浙地區同期就有一兩千家相關企業，淺層次技術的行業内部競争激烈。
均勝電子試圖尋求突圍之路：如何在國内行業大打價格戰的環境下脫身，另辟蹊徑進入全球高端汽車零配件領域？
企業具備向上發展的内在動力，同時，再加上機遇，均勝電子在2011年得以成功并購德國普瑞。
一、均勝并購普瑞背後的“化學反應”
位于德國巴特諾伊施塔特的普瑞電子創立于1919年，以無線電和電子元器件起家。後來逐漸成長為一家擁有多項自主技術專利和穩定客戶群體的汽車中控平台制造商，是一家具有國際影響力的汽車電子廠商。
2008年，由于受到全球金融危機的影響，普瑞電子陷入困境。與此同時，買入普瑞電子的基金即将到期，也想盡快脫手。最終，普瑞電子走到了挂牌出售的地步。
均勝電子的創始人王劍峰在工作中曾參觀過普瑞高度智能化的生産工廠中的房間，了解到這家企業雖然遇到危機，但技術并不落後。如果能收購它，将會給均勝電子帶來革命性的變化。但當時均勝電子的年收入要遠低于普瑞電子；同時，如果參加這場并購，均勝還要面對行業内其他更有實力的競争對手。
不過，由于普瑞電子存在價值，它本身的業務又符合國内外汽車零部件行業發展趨勢，均勝電子最終還是經過充分的準備參與了這場角逐。
2011年4月，均勝電子幾乎傾其所有，正式收購年營收3.6億歐元的德國普瑞電子。這是當時中國企業最大的一起汽車電子國際收購案例，被業内稱為“蛇吞象”。
均勝電子首席财務官李俊彧說：“我們當年放棄了高回報的房地産行業，拿着從中獲得的一些收益，以及過去五六年在汽車零部件方面獲得的所有家當收購了普瑞，事實上壓力也非常大。”
不過，“一失一得”的操作，後來經過實踐證明是對的。德國普瑞給均勝帶來的客戶、技術等資源幫助均勝轉型成為高端汽車電子零部件領軍企業。
十年間，均勝電子的年營業收入從20億元增至500億元。即使面臨2020年以來的疫情沖擊和産業變革，2020年仍新增訂單596億元；而子公司德國普瑞不僅員工數量已經增長了3倍，年營業收入也翻了兩番，從完成并購當年的3.6億歐元增至15億歐元，并成功晉級全球汽車零部件企業百強。
能夠并購成功，在均勝電子自己看來，這種并購并不是簡單的一加一組合，而是得益于兩家公司之間發生的“化學反應”。
二、化學反應的“催化劑”
均勝電子與普瑞電子之間的“化學反應”究竟是怎麼發生的？在這次調研中，我們聽到了均勝電子自己的說法。
1、戰略融合
企業的戰略決定企業的發展方向，對于并購後的企業更是如此。隻有戰略目标一緻，才能形成合力。
早在并購之前，均勝電子便把普瑞基金公司的管理人員以及普瑞電子的CEO、CFO請到中國，和他們溝通收購普瑞電子的目的和初衷是什麼。德國公司實行的是監事會的治理結構，監事會決定公司未來的可持續發展路徑，而不是股東。因為股東是有期望的，但股東的期望值是需要靠職業經理人MD（董事總經理）的傳導，付諸實踐才能最終實作。
“當時我們把三位MD請到了中國，指着甯波那片工廠所在地跟他們講，未來這裡我們會建成普瑞在中國的一個生産基地，我們希望把中國的主機廠介紹給普瑞，成為普瑞的客戶。”回憶起這場不同尋常的并購案例經過，李俊彧對一些細節至今印象深刻。
普瑞的管理層目睹了中國當時的發展現狀，了解了均勝将如何幫助他們在中國建立客戶關系和生産基地，他們将信将疑地回到了德國。
半年之後，普瑞電子的管理人員再次來到中國，看見新的工廠拔地而起，僅僅半年時間地上建築已經完成。他們由此相信來自中國政府部門和均勝電子的誠意。經過前期多次而充分地對未來普瑞在中國發展政策的商讨，最後普瑞決定和均勝合作。在整個前期考察到做出最終決定的過程中，均勝與普瑞共同商議國際化治理過程中存在的問題，互相尊重彼此的差異。
經營戰略的整合展現在對兩家企業的優勢戰略環節進行整合，以提高企業整體的盈利能力和核心競争力。
在收購之初，均勝電子董事長王劍峰曾說，“我們通過一家合資企業了解并欣賞普瑞，這是一家具備一流專業知識的企業，并最終決定收購其多數股權。由于均勝和普瑞紮根于不同的市場區域，是以可以實作理想的互補。我們将在世界各地為共同的客戶提供高成本效益的汽車駕艙控制系統。”此後，雙方都信守諾言，并購完成後，普瑞在均勝的支援下，在中國建立子公司，并在全球多地增資，增強訂單擷取能力和産能轉化能力，業績始終保持着兩位數的增長。同時，普瑞還尋找合适的拓展機緣，擴大規模效應。除了汽車駕駛艙控制系統和汽車人機互動界面等核心業務外，普瑞還在新能源汽車等成長性市場加大投資。2017年，普瑞新研發中心正式投用，着力于智能駕駛和新能源汽車技術領域，産業研發、生産創新驅動力再次提升，為普瑞營收的快速增長提供強有力的技術支撐。
經過十年的快速發展，如今的普瑞是一家具有核心競争力的全球汽車零部件百強供應商，擁有全球公認的高創新能力團隊，在中國、德國、葡萄牙、羅馬尼亞、波蘭、瑞典、美國、墨西哥均設有工廠，形成強而有力的産品矩陣，特别是新能源汽車電池管理、車載充電器和800V技術等，已成為普瑞發展的加速器。
2、組織與制度的整合
不同的文化背景和管理理念，讓均勝與普瑞花了大量時間互相了解與融合。組織與制度的整合是為了在并購後形成統一有序的組織結構與管理制度體系，實作企業的穩定經營和發展。但在跨國并購中，各國各地區企業的組織與制度差別較大，如何更好地融合考驗着并購者的智慧。
均勝采取讓普瑞最大限度自我管理的政策，沿用當地管理層，隻在内控體系、财務控制等方面進行管理，既滿足當地的法律法規要求，也滿足中國上市公司治理對風險控制管理的要求，通過這種方式來加強總部對分公司的管理。具體操作主要分為兩個方面：
一方面是預算管理和授權。均勝将年度預算細分到人頭預算，人頭預算包括控制全部的總人頭，以銷定産。一般情況下，均勝電子相關部門給出的汽車預測資料非常準，能夠比較好地預測未來三年汽車的産量。各個業務部門會結合汽車主機廠的銷售狀況，決定自己的人員、營運、固定資産投資和資金安排。在預算管理體系作為指導的情況下，财務部門會将授權檔案交給公司管理層，然後在管理層治理公司的過程中，不斷地檢查他們在管理過程中有沒有違背自己的授權檔案，有沒有違背預算，有沒有違背當地法律法規，然後不斷進行全流程監控。最後，根據各事業部不同的體量、規模和業務發展情況，給予不同的授權。
另一方面是在每季度的董事會、監事會上讨論一些大的戰略發展，比如客戶産品戰略以及一些大的資本支出要不要投，重要的人事安排等決定整個公司相對比較核心關鍵的重要決定。每個月根據事業部各個業務層面的溝通情況，财務部門觀察各項戰略在執行過程中最終受到了哪些影響，導緻什麼樣的偏差，管理層如何有效行動才能改善這種偏差。
李俊彧一直擔任普瑞的監事，她對于均勝與普瑞的管理理念的差別深有體會。她表示，在并購之初的三年裡，均勝始終在觀察普瑞怎樣進行全球化管理。她發現，普瑞的德國管理團隊做事嚴謹，善于計劃，在開會之前會做很詳細充分的考慮，要在上一年開會的時候把下一年的開會議程全部定下來。在開一個具體會議之前，要把會議上涉及的資料發給所有監事，做到事先閱讀。不能臨時提出一個議題，要在既定的議題中充分讨論，會議就是一個決策的過程。
李俊彧說，有一次，監管層發了一個臨時檔案，要求必須在很短的時間内把活幹完。德國管理團隊表示為什麼不提前一個月之前告知？在很多事情的磨合過程中，德國員工逐漸了解了中國方面的一些管理要求，中方管理團隊也在了解德國人的工作習慣。
并購十年以來，為了實作東西方文化、管理理念上的融合，均勝電子通過一系列的内部制度建設，逐漸實作了雙方取長補短、和諧共融。
3、人力資源的整合
企業的戰略由人才推動落地，企業的發展由人才引領，人力資源政策直接影響着企業的平穩發展。并購後，均勝通過保留原有管理團隊、在全球範圍内樹立雇主品牌、自主培養、與外部智力機構合作在全球篩選高層管理人選等舉措整合人力資源。
均勝電子常務副總裁、均聯智行董事長兼首席執行官劉元說，企業并購過程中，除了看中技術、市場等因素外，還有一個重要因素是人才。均勝收購普瑞，一開始，原來的管理團隊能夠繼續維持市場，甚至發展市場；更新技術也需要有穩定的管理團隊。“是以我覺得當時買對了一個團隊，這個團隊可以把普瑞帶到一定的高度，均勝在那個時候起到的作用更多是從戰略、戰術層面給公司非常大的指導。”
均勝電子全球人力資源總監何奕對全球化企業人才的看法是：
第一要有全球化思維。這裡有兩個層面，一個層面是思維模式，這是一種軟能力，比如讀新聞或者看一些事情，有些人立刻會想到甯波，或者想到其他省市，但也有人能夠立刻會想到這件事對美國有什麼影響，對歐洲有什麼影響。這就是全球化思維。
第二是要掌握全球化的通用語言，這個通用語言指的是表達方式，而不僅僅是一門外語。比如在跟美國同僚溝通的時候，我們喜歡用“奉獻精神”這個詞語。如果把這個詞翻譯成英文，外國人其實聽不太懂。另外，他們也可能會不認同奉獻精神。實際上，英文當中有一個詞engagement——敬業，用這種國際通用語言講的話，就可以赢得對方的認同，雙方的距離就縮短了。
另外，何奕談到企業在吸引人才的過程中要注重打造雇主品牌形象，整合并傳播雇主品牌和價值主張，并以系列體驗活動讓員工感受到雇主的價值主張。
在均勝電子迅速發展的十多年裡，整個公司團隊不斷成長，除了借助外部智力機構找到的進階管理人員以外，均勝也培養出适應全球化發展的不同領域的帶頭人，新任德國普瑞CEO蔡正欣（Charlie Cai）就是其中的一位。作為普瑞管理層的一員，蔡正欣從一開始就參與了這次成功的中德企業并購。在德國工作的十年裡，他從被普瑞當地員工認為的“資方監工”，一步步讓德國員工摘下有色眼鏡，成長為今天的全球CEO。他在普瑞的深耕和成長，也是普瑞與均勝融合的重要推動力。
4、文化的融合
跨國并購中，由于經營規模、所在區域等方方面面的差別，兩家企業之間的文化差別通常很大。經營思想、價格理念、工作态度、管理方法等各個層面都可能會引起強烈的文化沖突。
李俊彧說：“不可避免的文化沖突還是比較激烈的。”
在長期與德國當地管理層和基層員工打交道的過程中，李俊彧發現，德國人更在意的是個人的想法和認同，以及個人生活和工作的平衡。在兩家企業文化融合的過程中，對普瑞而言，對文化的尊重十分重要。
“我們需要耐心了解對方是怎麼想的，為什麼這麼想？他做這個事情考量的基礎是什麼？通過充分溝通之後，就未來要做的事情達成基本共識，大家才能決定并開始去做。當地人不會接受強制性的必須按照我的思路去做事的這種做法，這對德國人來說是不可能的。”
“此外，德國人做事有章法可循。尊重他們的法制，我們以因地制宜的做法跟他們去工作會比較好。”
定期報告中方管理層長期戰略規劃，打消被并購企業的疑惑；通過股東大會和各類交流會，消除雙方有關疑慮；建立海外定期教育訓練和激勵機制……十年來，為了縮小東西方文化、管理理念上的差異，均勝花了不少力氣，磨合中形成的中德協同工作方式讓并購預期效應得到了最大程度的發揮。
三、以并購開啟全球化之路
均勝收購普瑞，給均勝帶來了國際化視野的拓展和實踐操作經驗。
“不去鍛煉，不自己去看、自己去管，你是永遠學不會國際化的。這個過程中的沖突等等，其實都是學習的過程。”劉元說。
2011年至今，均勝電子先後收購了汽車電子公司德國PREH、汽車安全系統全球供應商美國KSS、智能車聯領域的德國TS以及高田資産。通過企業創新産品更新和多次國際并購，公司實作了全球化和轉型更新的戰略目标，成為一家汽車零部件頂級供應商，緻力于智能座艙、智能駕駛、新能源汽車電子以及汽車安全系統等的研發與制造。
均勝電子智能座艙域控制器産線
得益于從2011年開始的多次并購，均勝電子的資産規模和營收規模在不到10年的時間裡迅速攀升：2012底的總資産為51.67億元，到2019年底總資産增長了大約10倍，達到569.25億元；2010年的總營收為11.25億元，到2019年總營收達到616.99億元，不到10年的時間裡增長近54倍。
企業并購是一件高風險與高收益并存的商業行為。雖然并購有助于企業實作生産結構的戰略性調整，促進資産流動，擴大生産規模，提升生産技術水準，促進文化融合和管理更新等；然而，一直以來，企業并購的成功率并不高，這是因為不少企業忽視了并購中的管理整合，最終導緻兩家企業“分道揚镳”。縱觀國内外并購成功的案例，并購後的管理整合是決定企業并購是否成功的關鍵。
四、全球化後期的發展
在積極的并購整合之後，均勝電子開始收獲海外并購帶來的一系列好處，如協同效應、财務效益、産業更新等。在全球化逐漸展開的同時，均勝電子的發展也面臨新的挑戰。
1、疫情對全球化企業的影響
受新冠疫情影響，全球汽車産業鍊在過去兩年中受到巨大挑戰，僅2020年全球輕型汽車産量同比下降約16.24%，國外市場下滑更加明顯。
均勝電子産品主要銷往國外。受疫情影響，均勝海外工廠因政府強制停工停産導緻收入減少。2020年，國外地區實作營收360.76億元，同比下降24.54%；國内營收109.77億元，同比降17.23%。
在産品生産量、銷量方面，2020年均勝電子主要産品産銷量大都有所下滑，汽車安全系統生産量同比下降21.77%，銷售量同比下降22.29%；汽車電子系統生産量同比下降1.27%，銷售量同比下降2.62%；功能件及總成生産量同比下降3.61%，銷售量同比下降7.39%；智能車聯系統生産量同比增長1.37%，銷售量同比增長0.57%。
疫情對産業鍊産生更為深遠的影響。在全球化程序不斷深化的過程中，供應鍊相對較長，在疫情的沖擊下，整個鍊條的反應速度慢于單一地區、單一工廠，這導緻均勝受疫情影響更為明顯。
2、技術創新給企業發展提供前進的基礎
并購讓均勝不僅邁過了技術更新的門檻，更跨越了漫長的技術積累期，大踏步進入全球汽車供應鍊的核心位置。
“在‘1+1>2’雙赢的背後，離不開持之以恒的創新。”李俊彧說。多年來，均勝電子的研發投入一直保持在總營收的6%左右。即使在2020年，其研發投入仍超過32億元，投入比達6.7%。目前，均勝電子在亞洲、歐洲和美洲都設有主要研發中心，工程技術和研發人員數約5300人，在全球擁有專利超5000項。
過去十多年，均勝電子加速數字化轉型，不斷加強标杆數字工廠建設，并在全球範圍内推廣，通過生産流程的數字化再造提高生産效率。均勝電子與微軟合作，全球範圍内進行數字化改造，實作全球資料的互聯互通，形成研發、制造、生産、檢測、物流和管控等各方面的資源共享和網絡協同。
近年來，均勝電子設立均勝智能汽車技術研究院和均勝新能源研究院，繼續推進在智能座艙、智能駕駛和新能源電控領域的創新研發，開展新一輪關鍵技術攻堅，推進汽車數字化關鍵領域的高品質發展。
面對汽車行業智能化電動化的浪潮，均勝電子的技術創新，為進一步持續發展和全球化的深入提供研發力量和産能支撐。
海外并購讓均勝電子在汽車零部件行業成長迅速，形成“借力發力”的效果。但行業内外也一直在關注均勝這家以并購而聲名鵲起的全球化企業——那些買過來的國外公司是否能夠在未來給均勝帶來穩定而長久的效益，時間可能會給出不同階段的答案。
文 | 于艦 何 嘯
編輯 | 于明 馬紹之
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