目錄
戰略系統的九維認知和三重規律
戰略系統機遇熵減價值創造的七大映射
企業從百萬到百億的系統演化範式與路徑
智能時代九大戰略危機與演化破局
智能時代系統演化戰略的理論架構邏輯
八、戰略系統的九維認知、三重規律，穿透戰略演進的認知黑洞
所有的企業都會面臨戰略演進的困境，也就是戰略更新的困境，不知道下一步往哪裡走，我們追求增長的過程中總是以業務規模和多元化為出發點，不斷蠶食和提升市場占有率，但是一旦市場占有率達到飽和的時候，增長就會陷入死寂。這個死寂就是企業系統運作的飽和狀态，找不到業務可以更新和蛻變的方向路徑，更找不到企業在下一個時代浪潮中沖鋒陷陣的底層認知和規律，就像曾經的惠普、諾基亞、摩托羅拉，以及現在被香農定理、摩爾定律逼近極限的通信巨頭，這個極限是支撐一個資訊化時代底層力量的極限，也是企業戰略認知的極限，這是資訊時代向智能時代更新的必然趨勢。但是對于一般企業來說，如何突破戰略認知和業務布局的困境，實作在所屬領域突破極限式的增長，就需要牢牢把握底層戰略認知和行業底層規律，這是最基礎的。
本文提供一個從資訊時代過渡到智能時代，企業戰略系統設計的底層認知思維和規律架構，為成長型企業戰略演進蛻變、創新更新、優化結構，提供認知和規律層面的指導參考，認知邏輯來源于系統論、系統動力學、熵增定律、耗散結構、演化定律、生态系統、自組織理論、創新理論、哲科思維、量子力學、禅變理論。
第一條，系統思維：系統思維來源于系統論，系統無所不在，企業本身就是一個類似于生物的活的商業系統，企業的戰略管理體系也是一個活的系統，要有系統的思維、系統的認知、系統的看問題的思考能力，要能把握系統的規律、改善系統的環境、創造系統的條件、變革系統的機制、引領系統的革新甚至創造一個全新的系統。
第二條，熵增思維：熵是貫穿于物質與精神的，開放和封閉系統都逃不開熵增，熵增定律就是開啟了混沌無序的不可逆，要認識這種不客氣，更要認知熵增的構成要素和條件，熵增是一切封閉或開放協同的運作趨勢，而熵減是一切管理的原動力，激發系統活力，強化系統内部勢能，進而實作不平衡，不平衡是價值創造和增長的原動力。
第三條，耗散結構思維：耗散認知就是價值認知，耗散就是為了價值，這個價值的前提是勢能和驅動，是一種價值創造式的開放系統運作，建立耗散結構就是建立價值創造價值，很多人把隻認識到耗散就是要把多餘的能力物質耗散調進而提升系統的活力和勢能，其實耗散的過程就是價值創造的過程，是個系統自我優化更新、不斷自組織并且自我創造的過程。
第四條，突變思維：突變就是一個點一個次元甚至多點多元度的革新，颠覆式革新或者創新，這種牽引式的試驗式的，點面式的颠覆變革的目的就是擺脫慣性，擺脫固有束縛，第二條增長曲線不是突變性存在的，而是不斷嘗試，不斷革新的結果，這個突破是針對市場來鑒定，反而在系統中一定是自組織革新到了一個閥值才能産生看上去是突變的效果。
第五條，本質思維：洞察穿透到本質層面，看到第一規律看到第一性原理，看到第一次元的決定論和非決定論，這是本質洞察的認知，商業的第一性原理不一定在真理層面但是一定在規律層面，把握規律把握原點思維，從最本質的原理論來時做創新做拼組做重塑，就能找到正确的路。
第六條，哲科思維：哲科思維是哲學思維和科學思維合在一起的總稱，也是唯心和唯物融合一體的思維，哲學是科學之母，哲科思維是跨界思維，是連接配接萬事萬物表象和本質的思維，是“道”的思維，不能隻是在商業的範疇來談商業，一定要跳出商業去找到技術的科學路徑，找到管理的哲學路徑，進而找到企業戰略運作的哲科路徑，找到企業系統運作的元認知，也就是最接近“道”本質規律的這個角度。
第七條，質變思維：認識到量變就能産生質變，認識到資料的量變會産生系統的質變，智能時代的質變更是基于量變，認識到系統的量變積累規律；智能時代的智能資産就是基于量變而産生的，資料、信用、符号将會是一切商業運作的外在邏輯和内在驅動，掌握智能資産的質變原理，就能知道智能時代的戰略密碼，同時從系統的角度了解系統内部要素量變之後的效應，是否能适應時代的趨勢。
第八條，量子思維，關系是關于現實的全部内容，關系是商業的全部内容，關系的背後有看到的看不到的連結、聯系、預測、控制，但是關系一定是商業的全部内容，哪怕這種關系會呈現出離散的、分布式的、分散的、虛拟的，這都不重要，關系将會是跳出時空的商業因子。
第九條，禅空思維：禅空與禅變，認識到禅空，把握到禅變，認知到真如不二，認知到萬法兼空，認知到心生萬法，認知到緣起性空，就能從規律認知、方法認知提升到真如認知的層次，把握戰略的真如性空，順應戰略的禅變無常，注入戰略的般若智慧。
戰略系統必須把握穿透的三重規律
宏觀運作規律，宏觀環境的大趨勢、大變革、大整合、大方向、大邏輯，宏觀發展規律不隻是分析宏觀資料名額，而是把握宏觀層面的經濟、政治、技術、制度、産業等層面的發展趨勢和變革走向，這是對大機會和大方向的識别與把握。
中觀發展規律，包含兩個次元，第一個是産業的發展規律，主要是産業發展趨勢發展脈絡發展要素發展周期，了解到産業驅動要素、成功要素、成功範式以及發展機遇，找到未來産業的大方向，找到産業鍊的關鍵環節，找到産業的制高點，第二個次元是空間的而發展規律，主要是區域空間發展戰略，尤其是基于區域禀賦、根基基礎的産業政策和産業發展規律，找到這個政策和規律裡面的大的機遇，找到抓取基于的契合的點和抓手，找到開啟未來的鑰匙。
微觀變革規律，包含六個次元，第一個是發展模式的次元，也就是内生增長和外延發展的問題；第二個是産業組合的次元，是專業化還是相關多元化，還是泛多元化的問題，是更新還是轉型還是改造還是跨界還是數字化；第三個是産業鍊戰略的次元，是卡位産業鍊還是全産業鍊，是長尾還是微笑曲線，是制空權還是制高點，是生态系統和平台系統的邏輯；第四個是資本戰略的次元，不同階段的産融結合怎麼設計，不上市就不能做資本運作嗎？第五個是商業設計的次元，核心商業模式怎麼搭建建構，最後是資源能力的次元，資源怎麼比對，能力怎麼建設。
九、戰略系統是設計基于熵減的價值創造系統，七大映射保障系統運作的效率效果效用
最近看到很多人談華為的熵減理論和實踐，抵制熵增實作熵減這個方向和規律是沒問題的，但是不能生搬硬套，尤其是不考慮企業外部和内部環境就直接上一套管理體系，這是不對的；也有很多人談海爾的量子力學管理實踐，充分劃小經營單元，釋放基層和一線員工更自由的創造力和驅動力，搭建自上而下的賦能體系，搭建自下而上的價值機制，這也不能生搬硬套，尤其是在不考慮企業業務屬性群組織管理訴求的狀況下直接全部放開，就會發生一放就死的後果。
生搬硬套沒有吃透背後的理論邏輯和實踐邏輯，直接上手一個體系優化商業實踐，這是很難的，需要組織具備非常強的學習能力、适應能力或者叫組織智商、組織智慧，不是一般的組織能具備的。我們現在談數字化也是一個道理，不能上來就想從系統層面設計改造，這樣弄不好反而會淪為系統的熵增，适得其反。傳統業務層面的熵增主要是，創新活力和内驅力缺乏、産品服務更新疊代滞後，人員穩定沒有活力、組織比較臃腫人效很低、業務增長乏力沒有新業務布局、組織惰性和人員惰性嚴重，比如大部分大企業病就都是熵增的表現；組織管理方面的熵增主要包括：權責利失衡、管控失控、管理效率低下、業績停止不前、職責權限混亂、制度流程形同虛設、或者備援繁瑣等等。
企業系統管理運作的本質是抵抗熵增，熵增讓我們知道了一旦組織内部失去了秩序和驅動力，組織就會面臨死寂和滅亡，是以有不少企業強調内部穩定性，這個穩定性的本質是人心安穩、業務穩定的意思，但是這種所謂的穩定性并不能讓組織保持活力保持增長，一旦開始考慮穩定的時候，組織就開始向着封閉的系統轉化，越來越成為封閉的系統，這個封閉的系統就必然會向着熵增的方向轉變，也就是趨向于停止價值創造，停止有序運轉，最後走向死寂和滅亡，這就是熵增在管理上的啟示。
但是很多人其實并不能真正了解什麼是熵，什麼是熵增，我看到不少人談這個概念，但是都是搬了一堆理論過來，自己也稀裡糊塗的，怎麼無序就是熵增的，無序不是更自由更扁平化網絡化嗎，這不是好的嗎？熵是一個實體概念，那麼怎麼了解熵這個實體學概念，熵的對象是封閉系統，封閉系統就是不開放的系統，也就是不與外部進行資訊、能量、物質、要素交流交換互動的系統，這樣的系統裡面總是會從高度有序向着混亂無序的趨勢運轉，所謂的有序在熱力學定理裡面是有溫差有勢能差，我們可以了解為秩序，但是無序就是沒有溫差沒有勢能差，封閉系統内部沒有自運作自組織的驅動力了，就是安靜下來了，死寂下來了，這就是在無序的狀态，在無序的狀态有可能會有離散的散亂的混亂的内部動作，但都是屬于混亂的無序，就向企業裡面如果失去了秩序和驅動力，那麼企業裡面可能也有人在忙碌，但是這是典型的忙亂，沒有秩序和目的的忙亂，這是典型的布朗運動，這就是屬于無用功的，屬于混亂無序的，增加的是無效的能力，而且這種混亂程度是有增加趨勢的，因為沒有秩序是以混亂，這就是熵的本質内涵，而混亂程度的增加趨勢就是熵增。
了解了熵和熵增，就了解了企業系統運作的本質就是通過抵制熵增來提升系統價值創造的效率和效果，企業系統的設計就是建立一個類似活的開放的生态系統，而戰略系統是在融合系統認知規律的基礎上，從企業系統的基因、結構、環境、要素、價值、機制等方面，來設計、重構、創新、異化、影響、保障企業系統的價值創造，實作這個價值創造的過程更高效更經濟更可持續，突破時空、規律、創新、制度、文化、技術、環境、條件的束縛。本文結合熵增定律和開放系統的本質特征，從系統論的層面提出企業戰略系統設計的七大映射，這七大映射是戰略系統設計必須要遵循和把握的規律，更是必須要滲透和應用的寶藏。
1. 初始敏感性，系統核心心要素或者子系統一個微小的變動會導緻系統的整個變革；這個用在企業管理裡面的有三個借鑒，第一要慎重對待企業系統内部關鍵要素的變化和變革，可能是一個關鍵崗位的變動，一個技術骨幹的變動，一項管理制度的變更和簽署，一項激勵政策的變更和簽署，一個關鍵人事的任命等等，就會對企業整個組織系統帶來緻命的影響。
2. 不均衡性，系統秩序的建立和變革是多個次元、要素、子系統共同作用的結果，每個次元、要素子系統都是不均衡的，反應效率效果效應都是不均衡的；這個帶來的啟示就是差別對待、組織協同、個性化設計，組織内部不同業務闆塊、不同組織單元、不同管理團隊都是不均衡的，這種不均衡展現在能力、資源、資訊、協同、天賦等多個層面，組織内部實施變革，必須考慮不同要素系統的協同組合、差別對待、個性化設計等因素。
3. 自組織性，系統内的要素、子系統、環境、機制、規律具有自我複制、放大、裂變、組合的自我組織規律，可以内部衍生出新的規則規律。自組織是個非常重要的概念，甚至是智能時代商業模式創新、商業價值創造、商業形态演化最最重要的内在驅動規律，自組織強調内部的要素、連結、組合、協同、作用、聯合等等效果，對于企業來說在戰略層面強調生态、平台、開發、共生、協同等的戰略構思，在組織内部強調内部的進化、協同、創新、機制體質、團隊的建設。
4. 自相似性，系統不同階段、不同形态、不同環境、不同條件下會産生相似的行為、規律、表現、機制和運作。在外部不同環境下的同類型系統，會在不同階段表現出相同的規律、做法、運作和表現，這樣就為系統提供了不同環境和條件下的規律規則借鑒，在不同階段的内部環境和條件下，系統内部要素和子系統直接也會表現出相似的規律、做法、運作和現象，這樣就為系統内部抵制消極變化提供了措施、方案和機制。
5. 滞後性，系統内部事物之間，因果、反應、沖突、正反、邏輯、行為上都會存在時滞性。系統内部要素、子系統所處的時間、空間、環境、條件、結構、組織都不同，在同樣的外部交換或者内部協同刺激下，會産生不同的反應，在反應時間、反應效果方面都會不同。
6. 節點吸引性，系統中的要素、子系統、環境在某一個時間節點或者因果節點上會存在一定的停留和聚合，甚至會在節點出産生更多的作用和效果。節點吸引性就是系統内部的關鍵節點停留的特性，系統内部孕育運作出強有力的機制、條件、環境、效用的時候，周邊的要素就會聚集，形成一種運作機制，實作某一種目标。就像組織裡面有一個創新型的技術突破，就可能形成一個技術分隊，開展一個階段的技術集中攻克，完成一個類似研發項目的目标。
7. 自适應性，系統内的要素、子系統、内部規律和機制，會自動适應所處的外部和内部環境，會和環境所比對，甚至在環境的倒逼下完成适應性改造。自适應性是系統生存的基本屬性，會自我改造來适應外部、内部環境的變化，這種自适應性可能是自上而下，也可能是自下而上的，在企業系統裡面比較常見，比如一個政策的變化，可能高層并沒有體會到，但是一線早已經開始改造适應甚至利用。
十、戰略系統設計的價值與演化，智能時代企業從百萬到百億規模的生态演化路徑
如果把戰略說的深玄奧秘，那多半是個沒有消化能力的半吊子，或者根本就是在故弄玄虛的忽悠，戰略屬于管理科學的範疇，需要遵循管理學、經濟學、金融學、社會學、企業發展方面的規律，戰略更是企業發展實踐中的客觀學問，需要在實踐中不斷試煉以求務真，談戰略能有什麼用？最後還不是要落實到産品和服務上面？是的，戰略肯定是要落實到産品和服務上，因為客戶需要的是産品和服務而不是戰略，商業就是如此簡單，用你的産品和服務滿足客戶的需求，為客戶創造了價值，你也實作了自己的商業價值。你看，這是走路與腳的關系，我們不能通過研究腳就想搞明白要走向哪裡，要走什麼路，要怎麼走的問題。
戰略是有不同的價值和目的，一般而言大家對戰略的了解就是把握機遇、走出困境，實作更大的商業目标，看似簡單其實又不簡單，亞馬遜連續虧損20年，按理說早應該倒逼了，但是亞馬遜稍微調整了一下結構，就實作了盈利，這個盈利導緻它的估值成了全美第二大公司，可以吸收無窮的資本資源，這是它戰略設計的威力，這裡面不隻是現金流的問題，更是對技術變革、業務引領、未來洞察的問題，讓亞馬遜有了無窮的價值創造能力，Airbnb做了五六年的共享酒店，估值就趕上了希爾頓，你到哪裡說理去，這是生态的問題，是系統的問題，是機遇的問題，是價值的問題，是結構的問題，是創新的問題，是颠覆的問題，是搶占制高點的問題。
對于戰略設計價值的了解，在抓住機遇走出困境的了解之外，六個階段其實是層層遞進的，按照企業不同的發展階段和規模，依據企業戰略演化規律與設計難度做的一個價值與層次的區分，更易于大家了解。
強化競争、促進革新：是從産品和服務的層面思考的，強化産品和服務的競争力，就是市場生存能力和市場優勢，就是更好的滿足客戶的需求，獲得客戶的認可，這裡面的關鍵點就是創新，這個産品和服務層面的創新，一定是依賴于技術、傳遞和體驗的，如果你是企業服務的産品的，那麼你的産品技術強不強，用起來好不好，傳遞起來是否高效順暢，客戶用起來體驗怎麼樣，你的售後服務是否跟得上就是最核心的競争力，這裡面的難點是産品和服務的創新政策、更新政策、組合政策以及內建服務政策，尤其是專業型公司，一旦把握不了時代變遷的輪換，就有系統性風險，是以要從更高的次元找規律。
抵制熵增、激發活力：是從整個的企業系統來思考的，無論什麼規模什麼階段的企業都要防止内部熵增導緻的死寂，抵制熵增就是提升企業組織的活力和效率，放到個人成員層面就是提升個人的人效，活力有了效率沒上來就是群氓，戰略設計就是為組織注入新的使命、新的願景包括新的價值觀，新的績效、計劃和任務，為了完成這個使命，組織需要在開放的環境下從内到外做要素和資源的再配置，這樣就實作了内部秩序和勢能的變化，讓這種變化比對到戰略目标上去，就是提升組織的效率和價值創造能力，激發活力不是看上去忙亂，而是真的産生效果，這是個體系化的安排。
創新模式、重塑價值：這裡的模式主要是指商業模式的創新，一旦企業發展到數千萬級的階段，單純的單一的産品和服務已經難以支撐企業的市場目标和布局訴求 ，這裡面一是原有産品和服務的更高層次的優化更新需要更大的研發和成本投入，二是原有産品和服務需要配置配套新的相關性業務或者周邊業務的開發，這裡面就需要更大的價值創造系統來支撐企業債權和股權的價值實作，不然業務隻能在原地停留不進則退，這是沒有辦法的事情，商業系統本身就有進化的内在驅動力，組織裡的人有時候是被系統逼迫着不得不往前走，而且不進則退這是市場競争的本質規律，那麼商業模式不是你設計一個模式或者一個體系就完了，商業模式本質是要實作企業在更高層次的價值創造，從單一細胞到多細胞生物，很多人都從産品服務的組合政策來思考，這是隻是對了一部分，我給出的思考次元是業務模式、運作模式和盈利模式，
修正秩序、重設結構：企業一旦發展到億級階段規模，内部的業務和管理就面臨第一個熵增的頂峰，這個時候業務和管理都已經到了系統承受的極限，這個極限來自于外部市場的壓迫，要突破這個極限，必須從企業系統的内部着手，這個階段還不是自組織起作用的時候，需要企業自己重設系統内部結構，為什麼要重設内部結構，因為原本同一個業務被野蠻發展出不同的類型和方向，原本同一個組織被劃分成不同的山頭和隊伍，原本一聲令下氣動山河變成了讨價還價打折回扣，這個時候系統内部已經有所癌變，部分子系統在蛻化、部分子系統在出離、部分子系統在突變，内部結構已經混亂不聽使喚。這個時候的組織面臨第一次組織層面的結構重構，這個重設的邏輯就是新的戰略設計，這個戰略設計之下，系統内部需要完成從功能定位到協同配置，從無序叢生到有序增長，從運作邏輯到共進演化，從集中管控到單元劃分，從直線授權到矩陣授權，這是一次不簡單結構重設。
預設基因、再造系統：一家十億數十億級的企業，已經具備複雜系統的典型特征，理想的複雜系統必然是開放互動、網絡協同、秩序驅動、創新湧現、高效運作、價值創造、良性循環的，但是複雜系統的特征同時也帶來了系統的混沌性、不确定性、非線性、盲點暗箱，不可控要素的增多累積，這個階段的企業最難以被影響、引導、推動和優化，這個階段戰略設計的核心導向就是在系統早期為系統構築優良基因，為系統注入底層規則，讓系統對内處于最高效的價值創造極速狀态，對外處于持續生态演化的增長狀态，這個所謂的發展基因、底層規則要深入到系統的每一個細胞，是企業發展的精神動力和規則，最核心的是戰略系統的重設，明确企業系統在更高價值創造次元的産業戰略、産融布局以及技術戰略，明确企業系統與更大産業生态的開放互動、價值協同以及能量轉化，這是最高綱領，同時導入文化理念、制度體系、運作機制，比如使命、願景、價值觀（戰略綱領的文化表述），比如創新、熵減、價值、開放、協同的體系，比如職能戰略和管理機制的設計等等。
生态演化、統領規則：百億級企業是個生态，千億級企業是要突破生态成為多元異構時空和商業帝國的，我們隻談生态演化的兩個層次，第一個層次是通過自我演化對接融入更大的生态系統中，作為生态系統中一個關鍵網絡節點，這個節點承擔系統的重大功能和使命，通過對自我系統的基因和規則重設，讓自己的企業系統融入到外部更大生态系統中，形成更加開放的、網絡化的、分布式的互動機制，更高效的實作價值創造，最大化發揮企業系統在生态中的效能；第二個層面是影響引導甚至主導更大的内外部生态，讓自己成為生态系統的主導，讓系統按照自我預設的規則統領運作，這樣的生态系統需要需要有對商業環境的構築能力，對商業基礎設施的建設能力，對外網絡化結構的邊緣控制能力，對無限關系連結的實作和維持能力，對互動系統的設計能力，對生态内部高價值自組織現象和機制的滋養催生能力。
戰略設計價值的六個層次，為智能時代的企業提供了一種從百萬級到千萬級再到百億級的企業生态視角的系統演化路徑，這是結合工業時代、資訊時代、智能時代的共性特征總結出來的，當然智能時代更加碎片化、複雜化、混沌化、生态化、分布式化、不可預測化，會湧現出更多的基于智能特征的戰略形态，
十一、系統演化戰略的呼喚，智能時代九大戰略危機下的演化破局助力企業高效增長
智能時代為戰略設計帶來哪些變革，傳統的戰略咨詢方法論需要如何去創新以适應智能時代企業戰略設計的需求，這個問題太大以至于需要一次戰略設計範式的變革，這個變革從現象方面思考就是企業大規模應用智能技術之後，在業務層面、營運層面，在産品和服務層面，在商業模式和盈利層面都有天翻複地的變化，這些客觀現象的持續變化推動了企業發展範式、發展邏輯、運作邏輯、盈利邏輯的持續變化，已經成為客觀的事實，智能時代任何一家企業都需要建立屬于自己的發展生态，這個生态可能不隻是我們參考亞馬遜、騰訊、阿裡、谷歌等網際網路巨頭的網絡生态，但是這個生态絕對是超出我們了解的三維空間，因為更高維的虛拟現實融合的時空裡面，這個傳統産業系統與智能技術、數字化技術将會共同演化出一個新的更有機的、更生态化、更具智能的發展範式。
伴随社會資訊的越來越對稱和越來越不對稱，數字化技術帶來的資訊傳輸、營運效率、智能決策以及整體業務層面的數字轉型，帶來資源要素使用效率的極速增加，企業增長效率的極速增加，企業大規模分布式作業和生産方式的快速變革，都會給企業戰略帶來更複雜更加動态變化的發展環境和變動因素。在這個變革的時代我們不隻要考慮到大規模分布式網絡協同和全社會資料智能化對企業發展範式的倒逼變革，更要主動認知這個時代造成的戰略危機，當然危機就是機遇，危機就是方向，危機就是生存演化的驅動力。從企業戰略演化層面洞悉智能時代企業發展所面臨的九大戰略危機和戰略轉變，從環境、系統、範式、結構、認知創新、生态、時空、混沌的次元，洞察智能時代企業戰略創新必須考慮到的九大危機和演化邏輯。
危機：企業的卓越性危機（孤立和束縛）
演化：從追求卓越和領先到追求生态系統的共同演化
企業持續的追求卓越是沒有錯的，企業不斷的突破自我不斷更新戰略更是沒有錯的，但是企業不能孤立自我，不能為了自我利益去損害合作方的利益，不能為了自己跑的更高更快而不斷剝削損害發展生态的利益，企業在追求卓越的道路上，更要帶動、驅動自己的供應商、合作方、聯盟方一起進步更新，讓自己的産業生态在更高層次的價值創造體系中運作。過去總是提到隐形冠軍、提到追求卓越的一騎獨塵，這是建立在競争戰略思維模型上的發展思考，一切都是以市場競争為導向的，甚至把競争了解成你死我活，把供應鍊了解成控制和剝削，把合作方了解成工具和武器，在更加開放、共享、共榮、協同的智能時代，這種完全建立在競争戰略理論上的思考範式要有所改變。
智能時代任何一款複雜性産品都離不開背後一整個供應鍊和産業鍊的支撐，在大規模協同制造的帶領下，一款優秀的産品需要一整個生态的共同努力，沒有整個供應鍊系統的共進共榮，任何一款智能化産品都不會順利的生産出來，硬體制造領域如此，網絡生态更是如此，沒有多個UGC的共同努力就沒有各種内容平台的層出不窮的繁榮演進，無論你是做一款産品還是搭建一個平台，都離不開搭建屬于自己的生态系統，哪怕是從供應鍊的合作着手，都必須開始建立屬于自己的生态系統，而生态的整體演化共進就需要更高明更科學的規則設計，這是我們演化戰略設計的根本。
案例：本質上，小米正在建立一個生态體系，這套生态體系基于MIUI系統把米粉們連接配接到一起，然後建立自己的商業模式。2018年在MIUI智能生态大會上小米首次提出：“要建立一個商業生态系統”，小米生态系統的理念：米粉是根本、瞄準螞蟻市場、不控股控品質、全方位資源互助賦能、速度+IOT。小米的生态系統是以手機為中心，當年標明投資的第一項産品是“移動電源”接續是“耳機”，這些手機周邊商品就成為小米的第二層生态圈，之後小米陸續投資且孵化智能硬體的相關産品，像是小米手環、小米空氣淨化器、小米淨水器、鬧鐘、平衡車和掃地機器人等産品、這些智能硬體産品圍繞成小米的第三層生态圈，後續小米也投資生活耗材像是牙刷、毛巾和行李箱等産品，這些成為了小米的第四層生态圈，透過點與點的連接配接成為線，線與線之間形成鍊，練在圍繞成圈，至今為止小米已經形成堅固不可破的生态圈。
危機：企業的範式危機（突破層級範式的束縛）
演化：從一個系統層級向更高層次的生态系統範式演化
我們了解範式危機，先從了解模式危機開始，從商業模式的了解開始，最簡單的就是商業模式的更新，商業模式的不斷演化更新，就是一個大的範式的變換，幾乎所有企業都要經曆商業模式的不斷更新，但是大部分企業都是在一個傳統的範式裡面做創新，比如鋼鐵的就向着制造和其他材料做創新，地産的向着文旅文娛方面做創新，制造的向着內建服務和技術服務創新，網際網路公司向着跨界和指數增長做創新，很少有企業能突破時空次元、認知次元、系統次元、基因次元、動力次元、結構次元向着更高次元的發展戰略演進。
從平層的系統向着生态化的系統演化，這是智能時代戰略演化的典型路徑和特征，必須突破現有系統環境、條件、要素、關系的束縛向着更高層次的系統演進，這個演進需要對更高層次系統的運作規則有更深入的認知和了解，就像傳統制造在向大規模智能化訂制制造演進過程中，就需要對智能革命、智能場景、智能體驗、客戶體驗、革新化需求有很深入的了解，更要知道這裡面技術、創新、能力的建構路徑和方式方法，就像不同企業在推進數字化戰略的時候，其實大都沒有搞清楚适合本企業的數字化戰略到底是什麼，數字化之後會形成怎麼樣的發展形态，在這個完全數字化智能化之後的系統運作邏輯到底是如何的，這個就是系統躍遷之後的狀态，需要一些戰略認知和穿透力，當然這種趨勢是阻擋不了的，數字化智能化的時代趨勢，呼喚生态化的系統範式，這是我們提出系統演化戰略的本質訴求。
案例：亞馬遜之是以發展得這麼快，離不開他背後的“飛輪理論”，這是貝佐斯用一張餐巾紙畫出來的亞馬遜整體營運邏輯，這個理論後來演變成了亞馬遜營運核心思想，他們認為這是可以從任何一個點開始，卻沒有終點的閉環邏輯，也就是無限模型。 亞馬遜的“飛輪理論”是亞馬遜商業模式的底層邏輯，是從電商層級系統櫃 向着更大的生态系統演化的内在機理。這個理論由“增長”、“供應商”、“産品選擇”、“使用者體驗”、“流量”、“成本更低”、“價格更低”七個因素組成。這是一個可以從任何一個點開始但卻沒有終點的閉環循環，亞馬遜平台要做到的是為消者提供更多的選品以及選品過程中的便利，而豐富的選品和便利是為了達成一個好的客戶體驗，當商品能夠擷取消費終端認可，買家不斷積累，銷量上漲的時候，産品的生産成本便可以極大的降低，而更低的價格，也讓消費者的滿意度進一步提升，這個環形的過程持續發生，亞馬遜平台就沿着這個飛輪狀的循環不斷增長。
危機：企業的均衡化危機（熵增與死寂）
演化：從追求戰略穩态和均衡到追求戰略勢差與變革
過去我們總是強調戰略穩态、戰略穩定、戰略均衡，這個穩定和均衡從内部來看就是組織管理穩定運作、業務流程穩定發展、人員結構穩定輪換，從外部來看強調供應鍊的穩定關系，強調資源方的穩定合作，強調客戶方的穩定需求，這個穩定不是靜态的，強調一種動态的平衡，強調不要太多的沖突和沖突，強調秩序的穩定，這種動态平衡看上過去一種非常理想的狀态。
現在這個動态平衡你還敢要嗎，因為供應鍊不會再穩定，哪怕你想但是對方不想，内部營運不會太穩定，因為你不變化就沒有訂單，你不變化就效率跟不上，業務結構也穩定不了，因為新的産品和服務随時都能被推向市場，容不得你反應滞後，這就是智能時代的特點，C端崛起、客戶為中心的時代，供應鍊甚至産業鍊必須快速反應。這就要求企業必須學會主動求新求變，保持内外部的勢能差，外部勢能差就是時刻關注市場客戶對産品和服務的回報，然後依據市場需求倒逼内部組織快速創新适應，甚至是引領，這就是内部勢能差，用氣候和環境領域的“臨跌”狀态來描述，時刻保持變革的勢能與活力。
案例：2016年，華為創始人任正非親臨生産現場，各大産品線高管無一缺席，2000餘名研發人員宣誓奔赴一線的儀式就是造勢，研發屬于内向性工作，是與科學打交道，而銷售屬于外向性工作，是與人打交道，讓研發人員離開舒适的國内研發崗位，去國外從事銷售活動的成功機率是極低的，但華為造出這種大勢，研發人員出國就成為自然而然的行為了，誰逆勢反對就會承受壓力。華為是一個造勢的高手，通過造勢，華為扭轉了被動局面，實作了人才流動的目的。
危機：企業的平庸化危機（創新為王）
演化：從内部緩慢孕育創新，到内外部積極驅動創新
都知道創新的重要性，但是有多少人了解創新帶來的陣痛，創新為組織帶來的不穩定和持久性的陣痛才是企業抵制創新的根本原因，這個根本原因深植在創始人核心團隊的内心，因為創新會帶來業務結構的變化，會引起組織結構的變動，甚至是權力結構的輪換，企業文化和理念的轉變，這裡面的陣痛不是三言兩語能說清楚的，是以很多人一上來就談創新，這本身對創新就沒有深入了解，企業不隻是組織，而是活的組織，企業是由人構成的，說到底是人的主觀能動性決定了企業組織的變化。
是以大部分企業都希望創新從組織内部孕育出來，等到一定的時點和火候，自己湧現出來，而不是推動強烈的變革來倒逼企業去痛苦革新。這個觀念是要動一動的時候了，好的創新，合适的創新，适宜的創新可以讓企業煥發出全新的生命力、持續的增長潛力以及更具活力的組織文化和制度體系，智能時代環境的變動頻次已經不是過去的節奏，市場需求和商業革新時刻都在湧現，如果不能從外部、内部主動來驅動創新、管理創新、應用創新，那麼企業很快就會被更優勢的競争者替代，這是客觀的不帶一點誇張，創新将會成為一種常設職能被建設在企業内外部，誰也逃不開。
案例：2018年百事公司在第二季度财報電話會議上，其CEO Indra Nooyi提到百事公司将成立創新部門The Hive，這個部門将負責新品的孵化以及新品牌的管理，這些新品牌會采用創新的銷售方式以及營銷方式，還會瞄準更加垂直、細分的消費人群，這被認為是平衡大品牌與獨幕喜劇牌的重要方式，其實除了百事公司與可口可樂之外，很多大公司都在采用這種方式來平衡傳統業務與創新業務。
危機：企業的混沌性危機（啥都看不清）
演化：從企業混沌系統的不确定性到把握系統整體規律的演化規設
混沌系統從系統論層面了解就是内部充滿了各種非線性因果、不均衡、不确定性，對于智能時代的企業來說，這種内外部環境的混沌性帶來的更多的是不确定性和看不清楚，看不清市場趨勢，看不清客戶需求，看不清增長驅動，看不清資本的風口，更看不清所要應對的下一個創新，這太可怕了，這種無限的不确定性為企業管理帶來了各種閉塞和迷惘，甚至是認知層面的黑洞，根本就是真的不知道應該把能力資源配置到哪個方向。
如果說外部的混沌性和不确定性帶來發展方向的迷惘，那麼企業系統内部更大的混沌性，讓戰略管理者找不到真正應該下手和布局和抓手、方向、原則，是以很多管理者就開始用部分來驅動整體，去放大和強調某一個闆塊、模式、團隊、結構的重要性，來去影響這個企業系統的運作，這是很難的，也就是想用部分的力量去引導和左右整體的運作，為什麼不能跳出來從整體系統的層面去思考如何管理這種系統的混沌性呢？
案例：我在去年分析了騰訊投資戰略的頂層思維，首先是騰訊的開放公平的生态平台戰略，這個生态的基石是騰訊的“社交+内容”；其次是所投資加入這個生态的企業能夠從生态裡面獲得所需要的流量、内容、技術等方面賦能，進而産生協同效應；最後是給予所投資企業足夠的自由度和靈活性，最大化實作商業價值。這一切可以歸結為網絡化生态系統的共生共榮屬性，而不是歸屬和占有。是以核心理念出來了：開放包容、共榮共榮、自由自驅，這就是生态系統的發展理念，開放包容的，互利共榮的，自由自驅的。延伸閱讀：（劉熾平也在騰訊2019 年投資年會上進行了回應：“騰訊通過投資選擇有所為有所不為，不僅可以讓騰訊專精于自己擅長的業務，而且可以通過合作夥伴建立生态鍊，獲得進入新領域的機會。”）
危機：企業的結構性危機（層級與網絡的沖突）
演化：從追求結構的秩序穩定，到追求結構的效率和價值
談到結構就離不開業務結構群組織結構，那麼業務結合結構群組織結構是互相作用的，也是互相決定的，過去我們都是業務結構決定組織結構，現在不一定是這樣的，可能是組織結構反過來決定和影響業務結構，就像大家都熟悉的阿米巴經營方法，這種方法之下就能從組織層面衍生出不同的業務，也會促進業務的創新。我們重點看組織結構的特點，尤其是分布式網絡化的組織結構和垂直管理的結構，過去我們都強調一個矩陣式管理的結構，認為既有縱向管控和授權，又有橫向協同交叉，這種結構能同時滿足管控和協同的效果，似乎是理想的。
智能時代帶來了豐富多彩的組織結構和業務結構，其中最典型就數分布式網絡結構，沒有中心節點控制的結構，以及生态化網絡結構，有多個中心控制的結構，也有一種既有垂直層級，又有橫向網絡化的交叉結構特征，這和智能時代大規模網絡協同以及大規模網絡連接配接的業務群組織特點分不開的，這是每一家企業必須面臨的結構問題，智能化就必然會打破原來自上而下垂直管控授權以及橫向有限協同的組織設計原則，面向未來的組織設計，必然是既能實作業務的大規模網絡拓展，又能實作協作的大規模網絡運作，還能實作客戶的大規模多管道連接配接回報，還得實作對組織結構整體的把控預設。
案例：海爾網絡化階段，網際網路處于大爆炸階段，資訊技術快速發展，使得傳統行業受到極大沖擊，以前的大規模生産模式在消費者心中沒有了市場，消費者定制化需求越來越多，想要保住市場，必須實作與使用者的零距離互動，擷取使用者需求。張瑞敏提出海爾要達到“企業無邊界，管理無上司，供應鍊無尺度”的“三無”境界，通過“企業平台化，員工創客化，使用者個性化”初步建構并運作了平台型組織。創始人兼CEO張瑞敏先生2016年在海爾的内部講話中提到：“整個企業要從管控型組織變成投資平台，每個人不再是被動的指令執行者，而是平台上的創業者。整個組織，從原來的傳統組織變為網際網路組織。”這是一次難度極大的自我颠覆。
危機：企業的時空性危機（時空對發展的束縛）
演化：從時空布局戰略到時空設計戰略的演化
空間是物質存在的廣延性，時間是物質運動過程的持續性和順序性，企業發展離不開在空間和時間層面的布局，過去我們講空間戰略就是在區域和市場層面的布局，講時間戰略就是從産業發展層面的布局，歸納起來就是鎖定一個時空的布局，標明産業戰略布局思路，然後實施戰略布局，空間和時間上的布局思考是我們做戰略規劃的核心邏輯，現在我們不隻要考慮三維時空的布局，更要考慮在網際網路虛拟時空甚至時候虛拟現實融合背景下的産業布局，智能時代戰略的本質就要把虛拟現實融合到一起，把網絡協同、資料智能、生态融合、虛拟現實融合在一起，做一個穿越時空束縛的戰略出來。
過去我們總是講網際網路+，這其實就是實體經濟與網際網路經濟的跨界創新，演化出更多的商業形态，從成本、效率、服務、傳遞等多個層面重塑了實體商業，現在線上經濟、智能經濟幾乎占據了經濟的引領地位，随時大資料、雲計算、物聯網、區塊鍊等技術持續發展，虛拟現實經濟的融合将會成為未來的主導形式，這個趨勢是不可逆的。這就要求我們在做戰略設計的時候，一定要把智能技術、數字技術貫穿到戰略系統始終，這不是一個組成部分而是一種穿透性特征和屬性，甚至會成為主要考慮的戰略次元，因為所謂的智能生态系統，就是建立在智能技術、數字技術基礎上的，而這個系統将會是未來戰略設計的第一性。
案例：曾鳴教授在《智能戰略》中總結了智能戰略的六大超越：營運模式的重構：從人工決策到機器決策。商業模式的重構：從B2C到C2B。競争優勢的更新：從網絡效應到協同效應。戰略定位的重構：從市場定位到點、線、面、體的網絡定位。戰略體系的重構：從長期規劃到vision和action之間的持續疊代和優化。組織原則的重構：從管理到賦能。具體執行個體建議大家參考阿裡、騰訊的戰略演化路徑和邏輯，本文不贅述。
危機：企業的封閉性危機（不開放帶來的發展束縛）
演化：從建立更好的連接配接到建構分布式網絡和生态系統
有人說之是以不開放是為了保持企業的安全性以及核心競争力，之是以隻開放一部分也是為了企業内部的穩定、安全、文化和競争力，那麼我認為不開放本質上是企業的價值創造系統處于一個比較低效低質的段位，隻需要開放一部分做出相對穩定的價值就能滿足市場的需求，保持這種狀态帶來的安全感和穩定舒适。現在這樣的狀态很難保持的，因為同類型産品很快就會把你淹沒，客戶很快就能發現比你更好更便宜的産品，你的競争力很快就消失的無影無蹤。
從系統層面了解開放，是系統需要更加開放和外部環境開展物質、能量、資訊的互動交換，以換取系統更高效更高質的生存和運作，一旦失去開放性，系統就會不斷熵增最後達到無序和死寂，智能時代對開放性的要求更加客觀和強烈，你必須保持物質、能力、資訊的跟随和互動，這樣才能讓你的企業處于不斷的動态競争和動态演進的過程，這個開放性要求企業建立屬于自己的資源網絡、戰略聯盟甚至生态系統。
案例：在不久前的舉辦的2021世界人工智能大會期間，商湯便與波士頓咨詢、德勤管理咨詢、凱捷咨詢共同成立“企業創新生态戰略聯盟“，将在智慧園區、智慧商業地産、未來社群、金融保險、智能制造、智能電網、智能煤礦等行業全面展開深入合作，推動AI應用在企業數字化的廣泛落地。聯盟的成立，将為企業數字化使用者帶來可落地、可信賴的數字化轉型方案，實作與企業和生态的共生共赢。在打造企業數字化轉型AI中樞的同時，商湯還将開放賦能，與行業内ISV&SI、數字化轉型咨詢夥伴、數字化智能硬體夥伴一道，圍繞SenseFoundry Enterprise商湯方舟企業開放平台，共同打造AI賦能數字化生态。
危機：企業的知行危機（認知和執行的危機）
演化：從追求科創決策到打造組織智商和戰略管理
過去我們常講企業的認知危機，需要認知更新，這個認知更新主要是針對高管團隊的，現在認知更新很容易了，因為新東西新模式層出不窮，各種新的理念概念也層次不窮，認知更新似乎是個常态，這個常态也造成了不少企業都是焦慮的，這種焦慮是被所謂的認知更新綁架了，往往你還沒有把前一個認知更新消化掉，下一個認知更新救又襲來，這一個個甚至一片一片的認知更新，讓做企業的人眼花缭亂不知所措，不信你問問，很多企業都陷入認知更新的漩渦中不能自拔。
認知更新重要嗎？重要也不重要，網際網路智能革命帶來的資訊量是爆炸式的，資訊的海洋看上去給人們帶來了無限的認知更新機會，但是也為人們帶來了資料和算法構築的資訊壁壘，除非你的認知系統足夠的宏大，不然你很快就陷入更嚴實的資訊繭中出不來。企業更是如此，眼花缭亂的商業創新、技術創新、産品創新，讓企業不知如何自處，有一位創業者曾經說過自己把大量時間花在和自己沒有關系的新奇特的資訊海洋中，走了很多彎路差點沒有出來，甚至失去了創業的最佳時機，是以有強大的基礎認知是突破資訊繭的基礎，單靠一個人是不行，需要組織形成基礎認知聯盟，過程我們老講科學決策，但是即使不考慮外部環境的複雜性，
案例：通用電氣CEO韋爾奇曾經說：“豐田公司教我們學會了資産管理；摩托羅拉和聯信推動了我們學習六個西格瑪；思科和Trioloy幫助我們學會了數字化。這樣，世界上商業精華和管理才智就都在我們手中，面對未來我們也要這樣不斷追求世界上最新最好的東西，為我所用”，向标杆學習就是要學其背後的底層的方法論。IBM的學習戰略幫助IBM在無數的市場變革中一直保持了強而有勁的組織能力和競争力。IBM在多少次世界經濟風暴中屹立不倒的一個重要的因素即是IBM的學習型企業特質，IBM借助内部學習經驗、強大的知識資本和世界級頂尖學習專家建構了一套完整的學習戰略方法論。另一個典型案例就是華為在當年利潤都沒有幾十億的情況下斥資40億學費向IBM虔誠拜師學藝，從戰略、管理、組織、授權、流程、制度、創新等多個方面學習，實作自我蛻變。
十二、系統演化戰略，一次認知革命的理論隐喻和重塑，智能時代戰略演化的底層邏輯
智能時代企業做戰略管理會面臨哪些最重大的變化，認為環境重要的人會說是整個企業發展的内外部環境發生了翻天覆地的變化，認為技術重要的人會說智能時代帶來的智能技術變革會徹底改變了企業的發展範式，認為創新重要的人會說創新是推動企業發展和增長的底層邏輯，認為系統管理重要的會說要從複雜系統層面去設計企業系統的戰略布局和發展邏輯。
這些原因和要素都是重要的變化，智能時代最核心的變化就是智能技術帶來的全社會的智能化變革，這種變革是深入到了社會的方方面面的，我們主要關注企業管理領域的深入變革，企業智能化革命勢在必行、勢不可擋，是誰都阻擋不了的，無論是阿裡的中心化生态智能變革還是騰訊的網絡化生态智能變革都是智能變革的範本，企業戰略管理也會掀起一場從底層哲學到理論依據再到體系創新和方法論實施層面的透徹變革，這不隻是一場認知的變革更是一次從底層邏輯到工具實施的透徹變革。
在前述文章中筆者談到了戰略管理必須駕馭的九維認知更新理論，包括複雜系統論、熵理論、耗散結構理論、突變理論、本質思維、哲科思維、質變思維、量子思維、禅空思維在戰略管理認知層面的應用和演化邏輯，同時也提出了十五個最關鍵的戰略思考次元，包括：系統、混沌、熵增、耗散、時空、價值、開放、變革、設計、結構、秩序、自組織、不均衡、湧現，基于認知更新和思考次元的分析，從系統論的層面提出戰略設計的一個正常演化範式：建構跟高層次的生态系統；建設更高程度的開放系統；降低混沌性和複雜性；搭建戰略演化革新機制；優化系統内部的協同結構；提升系統内外部創新驅動力；提升系統節點的智慧性；打破企業系統内部發展的均衡性。
接着提出一個演化戰略六個層次演化範式：競争戰略（強化競争、促進創新）、效率戰略（抵制熵增、激發活力）、模式戰略（創新模式、重塑價值）、結構戰略（修正秩序、重設結構）、系統戰略（預設基因、再造系統）、生态戰略（生态演化、統領規則）。
但是這還不夠，為了讓大家搞清楚為什麼智能時代呼喚系統演化戰略的背後原因，在之前文章中本人專門研究了智能時代企業發展所面臨的九大戰略危機和演化破局的政策應對，洞察到智能時代企業戰略創新變革需要破除的困境危機，分别是卓越性危機、均衡化危機、混沌性危機、結構性危機、範式危機、時空性危機、封閉性危機、知行化危機以及平庸化危機，九大危機的提出把系統演化戰略設計的九大價值推導出來的，就是要推動企業向着本系統層級價值創造的最高效率演化，推動企業向着更高層級價值創造生态系統的演化。
那麼回歸正題本文的重點是給出系統演化戰略體系的理論依據和認知演繹，系統演化戰略的理論依據除了我們前面提到的基于複雜系統、生态系統、量子理論等理論的支援，更廣大範圍的還有複雜性科學、發展經濟學、制度經濟學、演化經濟學、創新理論、奧地利經濟學等理論，還包括學者們對生物學理論在企業管理上的隐喻，結合智能時代企業環境和發展所呈現出來的客觀特征和現象，找到部分理論依據的同時做應用層面的創新，應用層面的創新和價值，應用層面的創新更有助于我們做真的可實操的理論架構，這才是理論創新的原始驅動力，這是我強調找理論依據的根本原因，不唯理論、知行合一，價值創造是唯一的檢驗标準。
系統演化戰略認知變革的理論隐喻和底層邏輯：
複雜系統：系統演化是開放複雜系統客觀存在的事實，不管是技術層面的系統架構搭建，還是生物範疇的生态系統演化，亦或者經濟學、管理學、金融學範疇中的演化邏輯和事實，都存在複雜系統的演化演進現象，智能時代加劇了企業的複雜性、混沌性，使得企業呈現出幾乎全面的複雜系統特征，這就為我們研究系統演化邏輯在企業層面的應用提供了客觀的依據和空間。
系統設計：智能時代最大變化就是内外部發展環境的頻繁變化，以及創新已經成為常态，不創新就不能适應環境的變化，這些變化包括政策的變化、市場和使用者變化、資源要素的變化、技術和創新的變化、資訊和認知的變化、模式和範式等方面，頻繁多元的變化促使企業必須框定一個範疇和方向，必須從變化中找到不變，從混沌中找到秩序，然後再去設計、預設、預埋、創造、駕馭和引領變化，這是系統演化戰略設計思想的來源。
嵌套演化：系統内部包含若幹子系統，系統外部又融入再更大的系統中，我們隻能從小系統、中型系統、大型系統、巨型系統、生态系統的層面去做一個非典型劃分，子系統的變動發生不僅會影響其他子系統，一旦漲落作用放大到一定程度就會影響整個系統的變動發生，當然系統的整體變動發生更會影響子系統的變動發生，這種系統與系統的功能嵌套和影響作用，為我們系統演化戰略提供了整體發展躍遷的演化方向思考。
整體設計：企業系統不再是機械的、靜态的、封閉的、線性的、均衡的、确定的，客觀上企業呈現出動态化、開放化、非線性、不确定、非均衡性等複雜系統的典型特征，企業再不能按照簡單預設的計劃和軌迹去運作了，而是首先從系統整體層面洞察企業的運作邏輯、規律、趨勢和訴求，從系統層面管理企業的發展和增長，就要為系統預設方向、範式、規則、機制、邏輯、規律、結構和要素，按照系統演化的邏輯去運作，實作我們的價值訴求。
核心訴求：企業的戰略管理不再是提升資源配置的效率，而是提升價值創造的效率，實作更多更高效的資源價值創新，也就是我們談到的系統演化戰略的核心訴求就是，實作超越同層級所有系統的最高效能得價值創造效率，實作躍遷到更高層次系統的價值創造範式。
創新：創新是智能時代的常态，不斷變化的環境和不斷湧現的創新，推動企業複雜系統的動态演化，從時間序列思考，系統内部的創新會傳導到真個系統，推動系統的整體更新和躍遷，系統外部創新會影響和倒逼企業系統，推動系統内部結構和作用的重塑，同時系統與外部其他系統的協同創新，會引起系統與系統之間的共生演化，可以說多個層次和次元的創新是系統演化的内在驅動。
企業家：企業家的天賦、預期和獨創性是推動企業系統快速躍遷的關鍵要素，在不确定和混沌環境中，企業家的天賦、預期和獨創性至關重要，這種洞察力和創造力既可以作為企業基因遺傳、變異，又可以作為系統演化的重要規則和機制，貫穿到企業系統中去，引導企業系統的發展演化。
基因法：将生物學基因理論隐喻到企業系統的演化過程中，不同的企業基因遺傳、突變會表現出不同的發展狀态，可以從産業基因、企業基因的把握中找到企業的核心競争力和發展核心，為了适應發展環境的變化，企業基因也會發生遺傳和突變，借助生物工程、基因工程理論，提供一種基因視角的設計、預設、改變甚至轉基因，重設企業系統的基因構成，這個邏輯會為企業發展戰略、業務結構、産融結構、智能戰略帶來演化革新。
回溯法：借助類比和隐喻，從系統現象回溯到系統演化的内在邏輯和深層結構，揭示系統内在運作邏輯、結構因果、作用機制，對更深層次邏輯的把握和對未來發展趨勢的洞察，會幫助系統設計更加科學、有效的演化模式和路徑，回溯微觀、中觀、宏觀的多層深度邏輯，找到更接近系統演化的規律路徑。
比較法：對過往成功經驗、模式、規律的研究洞察，可以幫助我們認知洞察企業系統演化的部分規律性，可以識别出哪些戰略舉措和創新是有價值的是持續産生作用的，再應用類比和回溯法，就能洞察到企業系統更深層次的運作邏輯、結構因果、作用機制，這種方法有助于我們設計出更加科學高效的演化邏輯和機制。
複雜性：複雜性代表了非線性、不确定、不均衡、多元度、持續性、動态變化、不可測量、混沌性的特點，外部市場是複雜的、行業發展是複雜的、政策環境是複雜的、客戶需求是複雜的、技術創新是複雜的，企業的内外部環境、要素、結構、作用都是複雜性，隻有把企業系統置于更多層次的複雜環境中，才能從系統整體層面思考挖掘有序的規律、不變的邏輯，才能預設影響系統的規則和機制，才能設計可能的内部結構和外部路徑。
調節性：系統的各個子系統和部分在某種條件和幹預下，可以實作互動調整、結構改變，實作系統向着更有序更高效的方向運作，這種調節性是動态的也是全生命周期的，把握調節劑性，就能主動預設和條件戰略管理過程中的不可控、不确定和非正常現象和偏差，為我們主動管理系統演化過程提供理論依據和參考。
學習性：企業系統演化需要企業組織的管理，管理複雜混沌的企業系統不是某一個人或某幾個人就能完成的，必須借助組織的智慧力量，而企業組織的管理能力由過往的經驗，當期的借鑒和認知水準，以及對未來的期望訴求所決定的，是以提升組織全過程的學習能力、認知水準、智商水準是管理系統演化的根本，建立學習型組織、提升組織智商就尤為重要。
系統演化戰略緣起：從思想到哲學到方法論的邏輯（上篇）