安踏DTC，隻撐起了半邊天

圖檔來源@視覺中國

文｜新熵，作者｜古廿，編輯｜伊頁

晉江三尺鯉，本在池店居。點額即成龍，歸來非凡魚。 有業内好事者，改編了李白的一首打油詩，來盛贊安踏在過去三十年取得的成績，不可謂不貼切。

早年先是突破晉江系，建立面向全國的自主品牌安踏；接着收購斐樂、迪桑特等國外品牌，建立多元化品牌矩陣；最後主品牌安踏以二次創業的姿态下場再創佳績并延續至今。

用“點額即成龍，歸來非凡魚”形容安踏過去30年先後開拓的三個增長曲線并不過分。隻是當鯉魚躍過龍門，剛剛完成化龍的安踏如何在多元化中找到自己的主心骨，成了新的問題。

一方面過去十年間，一直作為核心動力引擎的品牌斐樂面臨降速；另一方面準備接替斐樂成為動力新引擎的主品牌安踏尚處于二次創業轉型中。眼下，對于正在上演空中接力更換引擎的安踏來說，高增速下引發熄火可能随時發生。

龍頭失去主心骨

安踏很強，強到幾乎觸頂天花闆了。

根據最新财報顯示，安踏2021年總營收達到595億，約等于2.1個李甯，即使距離耐克中國也僅有19億的一步之遙就可追平。這意味着對于現在的安踏而言，在國内市場顯然已經找不到對标品牌了。

失去對标，一方面是安踏很強，另一方面卻是安踏也正在面臨沒有主心骨的困境。

作為一家創立于1991年的企業，安踏早期以運動鞋OEM生産為主，在OEM業務的基礎上逐漸建立全國銷售網路，進而産銷自有品牌産品，并是以安然度過1997年東南亞金融危機帶來的海外代工訂單銳減難關。

這一時期，以服貿批發為基礎的安踏，盡管通過OEM搭建的全國銷售網絡，走出了晉江系，但是安踏品牌本身沒有什麼知名度。在走向全國市場的競争階段，安踏找到了行業老大哥李甯這個對手。

對标李甯戰略成為安踏的主心骨，在戰術執行上，安踏先是簽下2000年悉尼奧運會孔令輝；接着2004年全面贊助CBA聯賽。通過體育資源側的營銷投入，以“體育之星＋央視”的營銷模式追趕李甯。

最終因為二者品牌定位不同，主要布局中高端市場的李甯空出的下沉市場，在安踏“再造一個下沉李甯”的貼身打法下被搶占，同時在2007年安踏亦跟随完成赴港上市。

完成一輪原始積累的安踏繼續采取跟随政策。2008年底，李甯斥巨資購買了意大利品牌樂途在中國大陸20年的品牌制造和代理權後，緊接着2009年安踏以6.5億港元從百麗手中買下斐樂的中國大陸業務。

同樣都是并購，不巧的是2008年李甯因為對于後奧運市場的樂觀預期，發生庫存危機，并導緻後續一系列連鎖反應，剛剛啟動的收購多元化品牌戰略也陷入虧損僵局。跟随李甯“買買買”的安踏，則得益于管理能力使斐樂在中國市場恢複高速增長。

以上三個階段，也構成了安踏的三個十年規劃。早期通過自有品牌突圍晉江系走向全國；中期貼身對标李甯瞄準下沉市場；後期跟随李甯的并購政策，開啟斐樂現金牛時代。

在三次競争中，可以看出安踏強于經營管理，弱于市場政策創新。比如第一個十年内，以OEM業務基礎搭建銷售網絡，售賣自有品牌，核心是做銷售網絡的強管理和做生意的強經營邏輯。

但是在市場政策創新上，則主要采用“對标＋跟随”李甯的打法。當安踏自己成為市場老大，首先面臨的一個問題就是沒有行業老大對标以後會不會失去主心骨。

以安踏2012年營收超越李甯成為國内體育品牌老大為觀察節點，可以發現在完成反超後，安踏的主要市場方向依然在吃“對标＋跟随”的老本行。

一方面是在市場政策上，依然以國際并購為主，進行市場增量開拓。通過先後收購國際體育巨頭Amer等多個細分市場品牌，完成品牌多元化矩陣。

另一方面展現在财務側，對于主推多品牌戰略的安踏來說，2019年以前的增長靠主品牌下沉，2019年以後的增長靠斐樂。前者來自于對标再造一個下沉李甯，後者來自于跟随李甯的國際并購政策。

但是從2012年至今，主品牌安踏的“下沉李甯”政策在2019年達到一萬家門店以後，就陷入增長瓶頸，進入門店精簡期。2019年以後拉動安踏高速增長的斐樂，也在2021年從上半年同比51%的營收增速直接下降到下半年的6.8%，滑入降速視窗期。

在失去李甯這個對标主心骨以後，安踏陷入的不隻是市場政策、增長動力單一，還有産品體系的方向迷失。即使每年研發投入遠遠大于李甯，但是因為失去市場方向，安踏的産品體系并不紮實。

根據國元國際證券研報顯示，在2013年、2017年阿迪達斯和耐克的2次中底技術革新後，李甯是首個實作追趕的本土品牌，通過“李甯 ”技術下沉，實作大衆産品提價，高端産品定價與國際品牌成功錨定。安踏則到2021年才釋出“氮科技”平台，借助雙奧資源，發力專業化和高端化。

顯然一直采用“對标＋跟随”政策，反超李甯走上國内運動品牌王座，但是擁有王者市場佔有率的安踏，依舊還沒有長出屬于王者自己的主心骨。

是以，2020年安踏再一次更新了對标對象，這一次将視野從國内品牌放到了國際品牌耐克身上，全面轉型學習DTC模式。 隻是安踏的DTC看似學到了去管道化的銷售模式，卻沒有學到以消費者為中心的DTC品牌打造。

DTC隻學會一半

DTC的核心思想就是——直面消費者。作為一種最早源自北美的品牌模式，原指誕生于線上的獨立零售商，直接向消費者銷售産品，省去經銷商、代理商、零售商等一系列環節。

如今DTC已經成為一種銷售管道的代稱，常見的一類DTC模式就是：去管道化，去掉中間商賺差價。

比如在國内自稱DTC模式的品牌，往往具有以下幾個特征：線下開設直營實體店，線上搭建官方小程式，開發官方App，搭建官網銷售，在電商平台開設品牌旗艦店。

其中服貿運動品牌的典型代表有耐克，在2015年就正式将DTC直營業務當作公司戰略，2017年在此基礎上又更新為CDO模式，強調更貼近消費者需求。

國内運動品牌方面，安踏在2020年8月公告稱，要将安踏主品牌進行DTC轉型，主要政策為将原本線下經銷商營運的門店轉型為直營門店。

通過管道改革，實作貨品的直面消費者，縮短交易環節，對于品牌來說獲得更多的利潤，對于消費者來說，也可以獲得更低的購買價格。但管道的改變并不能給品牌帶來質變，更不用奢望引爆整個品牌。

對于DTC轉型來說，通常包括兩個核心内容，一個是管道結構變革，也就是增加線上管道銷售占比和線下直營門店數量。

這一過程的中心思想是縮短交易鍊條，提高效率的同時降低價格。不隻DTC如此，在國内市場，早期電商品牌的崛起同樣也強調去中間商，去差價。

在管道變革之外，DTC的另一個核心内容是品牌的數字化轉型，這也是目前DTC品牌受到資本追捧的主要原因。哲略資本合夥人丁廳表示，DTC理念的核心在于從使用者角度出發，真正去解決品牌核心差異化，真正實作使用者情感連接配接，形成品牌的忠誠度。

以經典DTC品牌lululemon為例，成立于1998年的lululemon比耐克晚了26年。相較于耐克擁有的時代發展優勢和直營零售的門店數量，lululemon則是積極擁抱以消費者為中心的時代，以DTC的數字品牌方式快速成長為世界市值第三的服貿運動品牌。

品牌數字化轉型的核心是在管道之外，通過全管道的直接接觸消費者，迅速對産品、營銷、體驗感進行調整，提高品牌建設中的使用者參與感。以全管道多觸點的方式，快速完成目标消費者的滲透并快速試錯疊代産品，不斷打造品牌專屬的“爆款SKU”。

以爆款政策拉動口碑效應，傳播方式是以爆款産品為中心，形成精準消費群的向外擴散，為DTC品牌帶來更多的消費人群，進而赢得規模效益。相較之下，安踏的主要品牌傳播方式目前仍側重于體育代言，本質上是從體育獨家資源側完成從上至下的品牌傳播。

不過也有行業觀察人士表示，安踏不在意傳播轉型的主要原因是集團DTC轉型的主要對象是其主品牌的二次創業，核心在于以DTC轉型概念，收回經銷商手中的門店，進行重整。

根據過往年報資料顯示，2018年安踏主品牌門店規模就已經超過1萬家，同期李甯門店數量達到7000家左右。之後2019年安踏首次按照品牌公布營收，當年其主品牌收入174.5億，同比增長21.8%，而2020年營收157.49億，同比下降了9.7%。

這意味着過往以門店數提升拉動安踏主品牌收入增長的方式，在門店數量達到天花闆以後或許已經進入瓶頸期。 根據财報顯示，在2020年宣布DTC轉型後，安踏門店數量開始進入淨閉店狀态。預計2022年繼續保持淨閉店狀态。一定程度上證明以DTC轉型的僞概念收回經銷商的門店，進行門店精簡或許才是安踏DTC轉型的核心。

在品牌數字化轉型的獨有爆品打造方面，安踏以雙奧資源打造國旗系列服裝爆款，本質是吃的還是體育側的獨家資源。

在DTC強調的根據消費者需求洞察，獨家專屬爆款SKU打造方面，此前安踏曾推出過新品牌系列（安踏PLUS），想要通過提升産品結構、提升單價等方式嘗試突破增長瓶頸，但最終效果和市場回報比較一般。

一方面以DTC僞概念解決主品牌門店天花闆，另一方面是近些年主要的增長引擎斐樂降速。兩個動力引擎都面臨大修階段的安踏，能不能重新找到方向重燃發動機，或許才是能否避免因為動力真空，陷入增速止步陷阱的關鍵。