華為2021年度經營财報釋出會上，聚光燈再一次照在了華為首席财務官（CFO）孟晚舟身上。
3月28日下午4時25分左右，身着一襲黑裙，胸口别一枚銀色蝴蝶胸針，她自信、優雅、端莊地走進年報釋出會現場。這是自她去年9月回國并回歸華為工作後，首次公開亮相。
作為華為公司的CFO，主持人第一個邀請的正是孟晚舟上台來介紹公司的财務情況。
“記得上一次我參加華為公司年報釋出會，還是在4年之前。”孟晚舟在經營财報釋出會開場白中稱。她表示，過去4年祖國和世界的變化非常大——大到了“洞中方一日，世上已千年。”
一同發生改變的還有華為的業績。當天釋出的2021年年度報告顯示，華為整體經營穩健，實作全球銷售收入6368億元人民币，其中淨利潤1137億元人民币，同比增長75.9%，觸及了曆史高位。
她所提到的4年之前，也正是孟晚舟在2018年3月華為的換屆中接任了副總裁，就在當時月底的年報釋出會上，2017年華為的利潤率為7.9%，475億元，當時業内許多對華為的讨論還集中在“利潤率是否太低”的問題上，拿它和其他利潤驚人的全球網際網路公司比較，也正是她在回應關于華為公司利潤率低的問題。
誰也不會想到，就在這場利潤之争之後，世界變了。
2018年12月，孟晚舟在加拿大機場轉機參加商務會議時被加拿大方突然無理拘押，而半年後的2019年5月16日，她所供職的華為也被美國商務部正式列入“實體清單”，後者對華為繼續實施了多輪持續加碼的打壓和制裁。華為變成了那架千瘡百孔的戰機。
華為進入“黑障區”三年之後，當孟晚舟終于再次出現在年報會上，她擔任CFO的華為，在營收不可避免地降低的情況下，将利潤率做到了曆史高位。從公司财務各項名額狀況來看，表現還好，被迫進入了一種動态調整的狀态。但華為終于穩住了這艘巨輪。
華為首席财務官（CFO）孟晚舟，圖源來自：華為官方
根據2021年年報，華為全年6368億元的營收結構中，營運商業務收入2815億元，占比44.2%，同比下降7%；消費者業務仍是下降最明顯的業務，收入2434億元，占比38.2%，同比下降49.6%；企業業務收入1024億元，同比增2.1%。
重要的是，在消費者業務這種無法阻擋的下滑節奏中，華為的新業務已開始提速，研發投入繼續創新高。
在一片圍追堵截之中，華為不僅沒有快速滅亡，反而活得還行。而在這一系列讓外界多少有些驚訝的變化中，在人們對孟晚舟的關注背後，華為從資金結構到技術體系再到業務方向，都悄然開始了一場重構。
把錢拿在自己手裡
從淨利潤的角度來看，2020年華為的銷售收入8914億元人民币，淨利潤為646億元人民币；2021年華為首次錄得了營收下降，銷售收入6368億元人民币，淨利潤為1137億元人民币。
不增收反增利？
華為在年報中解釋了淨利潤的增加主要由于出售部分業務的收益、經營品質的改善和産品結構的優化。
2020年華為宣布出售榮耀手機資産，2021年華為完成了出售榮耀的交割手續，去年，一同被處置的還有X86（超聚變）子公司。外界也認為，淨利潤的大增，應當着重突出資産處置獲得的收益。
但孟晚舟強調，即便不考慮資産處置收益的情況，華為的淨利潤率仍比上年有所提升。“這主要是來自于公司在幾個方面的措施。一個是我們對産品的銷售結構進行了調整，使得我們的銷售毛利率得到了較好地提升。另一方面我們對整個供應計劃進行了更好地協同管理，這也極大地改善了我們從訂單到收入的整個周期。”
圖源來自：華為官方年報截圖
從消費者業務來看，華為過去一年主要拓展了1+8+N戰略中的“8+N”的産品線，比如華為全屋智能、智能手表Watch GT、平闆MatePad和智慧屏，甚至是車等産品，華為利用鴻蒙技術賦能産品，并在細分市場快速鋪開。
但從不同品類的客單價和具體市場表現來看，增長超過30%的“8+N”類裝置确實難以擔起填補消費者業務中智能手機等虧空的重任。
眼下，相比利潤，繼續以CFO掌管華為資金“彈藥庫”的孟晚舟，在當天會議上更想強調的資料是“淨現金”。
孟晚舟表示，我們保持了非常良好的現金收入，這是尤為重要的。也就是說“收入都是可以用現金的回款來支撐的，經營性現金流的增長也能夠非常直覺地說明公司主營業務的造血能力在持續增長。
資料顯示，2021年，華為淨現金（擁有的現金加上短期投資，去掉有息負債）則達到2412億元，相對于去年增長了11.9%。與此同時，公司保持“瘦身”狀态，資産負債率是57.8%，相比上一年下降了4.5個百分點。
這也說明，在不确定性之下，華為作為非上市公司，有能力掌握自己的資金安全——強調淨現金，也是華為在充足自己的彈藥庫。華為知道，自己還是要繼續準備打仗，求生存，握在自己手裡的錢，才能真正成為動蕩時期華為的現金儲備。孟晚舟表示，它們會被繼續投入到技術創新的研發中，而這樣才能進一步鞏固孟晚舟口中，華為财報的真正價值——人才存儲，思想存儲，理論存儲，工程存儲和方法存儲。
但面對2021年的嚴峻市場挑戰，求生之路上的華為，仍有一項投入是一直持續的，那就是研發投入——财報顯示，2021年華為研發投入達到1427億元人民币，創曆史新高。占全年收入的22.4%，十年累計投入的研發費用超過8450億元人民币。
而《歐盟2021工業研發投入記分牌》的報告顯示，華為在全球企業研發投入排名中超過微軟，位列第二，僅次于Google的母公司Alphabet。且研發還會繼續投下去。
重構系統：用工程能力換時間
“從收入、利潤、資産負債率、經營性現金流這幾個次元的資料，我們都可以看到，整個公司的财務韌性和能力都在提升，這樣的财務結果是我們未來保證持續投入的一個根基。”孟晚舟稱。
保證了自己可控的足夠充足的彈藥，華為在困境中的技術投入，也得以繼續向更深的深水區前進。
華為輪值董事長郭平稱，華為的問題不是靠節衣縮食能解決的，華為要進行系統架構的優化，軟體性能的提升和理論的探索，同時通過解決技術和工藝的難題，建構一個高度可信可靠的供應鍊。
“在單點技術領先遇到困難的時候，要積極的尋求系統的突破。”
郭平在MWC 2022做演講時已經講述過華為技術重構的重要性，通過基礎理論、架構和軟體，這三個重構将支撐ICT行業長期可持續發展。
郭平嘗試給觀衆講明白一個技術問題：ICT産業遇到的難題，更多是系統性的。
他舉例香農定理，後者是所有通信制式最基本的原理，它描述了有限帶寬、有随機熱噪聲信道的最大傳輸速率與信道帶寬、信号噪聲功率比之間的關系。這意味着無線信道并不可以無限制增加資訊傳輸速率，因為它被其他因素所制約。
華為輪值董事長郭平 圖源來自：華為官方
但以信道容量為例，來到資訊爆炸時代，容量已接近天花闆。當華為持續探索新一代MIMO和無線AI等理論與技術，逼近了香農定理極限，研究語義通信等新理論就迫在眉睫。是以嘗試超越香農定理極限需要新的通信基礎理論支撐，就可以為通信打開更為廣闊的發展空間。
其次，無線通信依然面臨高頻、超大帶寬、超高速等重大技術挑戰，華為積極探索新技術以重構架構，比如引入光電融合技術，解決關鍵問題，并突破未來晶片面臨的工藝瓶頸。
而軟體重構則是為了迎接以AI為中心的異構時代，發展以AI為中心的開發架構、平台軟體和系統軟體等，比如無線小區數和排程使用者等關鍵名額已認證軟體優化提升了一倍，硬體工藝進步放緩的情況下，也提升了軟體的優先級。
梳理完基礎軟體的技術體系，通過開源HarmonyOS、歐拉等系統也更有效地發揮多樣化硬體的算力潛能；華為以AI為中心的全棧軟體重構，也有望建立新的生态。
截至2021年底，搭載HarmonyOS作業系統的華為裝置超過2.2億台，華為終端全球月活使用者超過7.3億。
當然，這種系統的重構是最需要艱苦和時間的，過程中除了自己拿着自己的現金外，還需要想出各種技術創新的方法來保持自己的競争力，保持不下台桌。這也讓華為的技術團隊的提供的諸多技術方案，甚至顯得悲壯。
郭平也指出，人才、科研和創新精神是華為賴以生存發展的三大要素。
換來的正是華為的大力招聘。去年前年兩年，華為大約招聘了2.66萬應屆優秀畢業生，其中有超過300多是華為定義的“天才少年”。2022年，華為計劃還要招聘1萬多應屆畢業生。
嘗試新的組織形式：軍團出擊
過去曾經很長一段時間，手機為主的消費者業務的快速增長這件事，幾乎全權塑造了華為的公衆形象，也成了外界對華為的“确定性”的認知來源。而當被制裁後，手機業務墜落，外界也随之感到華為的确定性沒了。
是以，今天華為從業務結構到拓展業務的方式都是在嘗試重新提供一種新的确定性。
一方面，華為希望用汽車業務、雲業務等較新的業務來重新提供增長的确定性。孟晚舟稱，華為雲在2021年的收入為201億元，同比2020年增長34%，在全球排名第五，在中國排名第二。
華為也重申不造車，但以ICT的方式賦能造車企業，幫助企業造好車，賣好車。目前，HUAWEI HiCar目前與30多家主流車企品牌建立了深度合作，支援HUAWEI HiCar的車型超過100個。2021年内，華為累計發展了超300家汽車産業鍊上下遊合作夥伴，旗下智能座艙平台與150 多家軟硬體廠商建立合作。
另外，華為似乎也有意主動降低5G作為主營業務的重要性。孟晚舟在回應營收下滑時表示，“中國的5G建設已經在2020年基本完成，是以中國的5G部署沒有那麼多的客戶需求了。”
不過按照華為的表述，5G+AI的行業應用仍然大有可為。此前華為創始人任正非在内部檔案上指出：“我們要聚焦在5G+AI的行業應用上，要組成港口、機場、逆變器、資料中心能源、煤礦等軍團，準備沖鋒。”
圖源來自：華為官方年報視訊截圖
2021年，華為正式成立煤礦軍團、智慧公路軍團、海關和港口軍團、智能光伏軍團和資料中心能源軍團五大軍團。2021年底，華為再任命10名預備軍團團長，覆寫互動媒體（音樂）、運動健康、顯示芯核、園區網絡、資料中心網絡、資料中心底座、站點及子產品電源、機場軌道、電力數字化服務，以及政務一網通10個細分領域。
按照内部說法，公司将集中各個BG的精兵強将，打破邊界打通資源，形成縱向能力對重點行業進行突破，并創造新的增長引擎。任正非希望通過軍團作戰，打破現有組織邊界，快速集結資源，穿插作戰，提升效率，做深做透一個領域，對商業成功負責，為公司多産糧食。
在财報會上，華為也在進一步明确軍團的組織形态。郭平說，華為軍團是參照Google軍團的模式，“在華為，軍團是代表客戶、代表行業尋找合适的技術。面向客戶，軍團代表華為公司和我們的合作夥伴一起尋找解決方案。華為的産品線也比較長，技術也比較多、繁雜，我們通過軍團這樣短鍊條的運作和管理授權，使得給我們的客戶和更容易跟華為做生意。”
比如在煤礦領域，以華為基礎科學家、工程專家、産品銷售專家和服務專家組成的軍團會試圖用計算機圖像技術來采集煤礦的勞工，用無人駕駛技術替代礦山司機。
我們都知道，過去華為把年報業務營收主要氛圍三大塊：營運商業務、消費者業務和企業業務。而新的組織形态其實覆寫了營運商和企業業務兩個to B業務群。
在介紹軍團涉及到的業務情況時，年報中也提到，全球700多個城市、267家世界500強選擇華為開展數字化轉型，服務與營運夥伴數量增長到6000多家。
雖然華為這架飛機仍然鏽迹斑斑，千瘡百孔，但“華為的最大财富是人才存儲、思想存儲、理論存儲、工程存儲和方法存儲，以及我們内部流程管理的高效有序的存儲，這些才是我們靓麗财報背後華為真正的價值。”
“我們已經穿過了黑障區。”正如孟晚舟所說。這架戰機依然在迎風翺翔。
（頭圖來源：華為官方視訊截圖）