在現代商業社會，管理中有一項極為重要的因素，那就是“員工的善意”。西方管理學大師彼得·德魯克曾經說過，管理的本質就是最大限度地激發和釋放他人的善意。
大家仔細思考“管理”二字，分開來解讀就是“管”和“理”。其中“管”的内容包括但不限于給員工配置設定任務、傳遞目标以及確定人崗比對等，它更偏向于實際的工作；而“理”則是理順員工與公司、與目标、與管理者以及與自身的關系，激發善意，就是心理層面的因素。
那麼在實際管理工作中，究竟該如何激發員工的善意？在《可複制的上司力2》中提出以下幾點：
01 員工終身成長，才能實作雙赢
釋放員工的善意，就是剔除員工僵硬的固定型思維，培養其成長型思維。
這與打破人才的發展阻礙類似，提供與員工價值相比對的薪資，是一種更為落地、更為直接的激發員工上進心和奮鬥意願的方式，而且是一種不可或缺、不可被替代的方式。
固定型思維的員工就是企業内部的“蟻穴”，管理者必須要給予足夠的重視。
舉例來說，員工在自己的崗位上屍位素餐，當一天和尚撞一天鐘，或者因為不喜歡某個人，進而在與他合作時處處作梗。任何一家企業、機構中存在這種員工，對集體内部的團結都将會是一種阻礙。
而具有成長型思維的人的心态永遠都是積極正向的，他們不會在意一時一地的得與失，而是更為關注促進自我成長的因素。
此外，他們目光長遠，能夠看到在未知未來中進步的空間和種種可能，并願意為之奮鬥、為之努力。具有成長型思維的人很少主動與其他人做比較，他們會向内認知自己，真正做到“吾日三省吾身”，發現存在的缺點和不足後迅速加以改正，并且能夠深刻意識到未來仍有巨大的進步空間。
是以可以注意到，那些取得巨大成就且為世人所喜愛的成功人士，大都具備同一種美德：謙虛。
無視他人嘲笑堅持自我，是一種人格和心理極為強大的展現，同時也是成長型人格的展現。因為在他們的心中，自我成長是沒有極限的，目前的高度隻不過是下一個峰頂的出發點。
是以管理者釋放員工善意的核心就是鍛煉員工的成長型思維，讓他們将“終身成長”的觀點銘記在心并運用到實踐中。
大家都聽說過“鐵飯碗”這個詞，曾經，可以擁有一份“鐵飯碗”一樣的工作，是很多人夢寐以求的。但随着時代的發展和市場的變化，這個“飯碗”不再受到社會的普遍追捧，最大的一個原因就是它損害了企業、組織機構的利益，員工本身也失去了成長的心态和可能性。
當一個人拿到了“鐵飯碗”，他的上進心和工作積極性就很難得到保證，努力工作一天和閑适地混一天得到的是一樣的薪資，自然也就沒人願意選擇奮鬥。長此以往，員工的成長無從談起，企業的利益和發展同樣無從談起。
其實企業能夠帶給員工的最有價值的事物是讓他升值，讓他具備更加強大的市場競争力，這個成長的過程對員工來說才是最重要的。是以，上司力的一個最基本的前提假設，就是企業與員工之間應該是共同成長的共赢關系。
确實，剝削員工能掙到錢，但是這種方式無異于殺雞取卵，而且是極為不道德的。員工沒有成長其實也就意味着企業沒有發展，稍微遇到一些風雨可能就會倒閉。
是以，企業應當不斷釋放員工的善意，培養他們的成長型思維和終身成長心态，以員工的能量帶動自身發展，以企業的資源支撐員工成長，這樣方能建構一個雙方正向促進的發展循環。
02 剛性制度，隻會遏制員工的善意
很多規章制度、企業文化，在設立之初都是有顯著效果的，但卻最終使得員工一步一步喪失工作動力和上進心等善意。制度設立的初衷是解決問題，但是當制度變得剛性之後，它反過來卻會成為公司發展的阻礙。
剛性制度對企業發展最大的危害便在于它遏制了員工的善意，助長了員工消極怠工等惡意。由于成長空間和發展途徑受限，很多有能力、有追求的員工會在剛性制度的壓迫中選擇離開。
值得注意的是，剛性制度會導緻“劣币驅逐良币”。一家企業從創立開始成長到一定的規模，一路上必然會遇到各種各樣的問題與不合理，作為一種有效的解決方法，公司裡的規章制度就會越來越多。
随着制度和條條框框不斷增多，公司中一些真正有才幹、有能力、有追求的人都選擇了離開，原因就在于無處不在的規章制度限制了他們的成長和發揮。
很多時候，我們提出一些規則，針對的都是特定案例，最終卻演變成因為一些個案而把某項制度強加在了全部員工身上的結果。
過多的剛性制度會導緻員工接觸不到真正有價值的生産資訊和資料，而這些正是對員工自我成長有意義、有幫助的元素。從大家面對的困境（成長壓力）反推，管理者應該得出的答案就是：釋放員工善意，陪員工一起成長。此處的善意，指的是員工的上進心和奮鬥欲望。
是以，管理的關鍵就是公司上司者的上司力，保證公司制度不會變得僵硬、剛性，以緻束縛員工的行為和善意。
與此同時，管理者要做到平衡公司的制度與優秀員工自我成長之間的關系，讓他們看到努力奮鬥的目标，也要讓他們享受到奮鬥的成果。
03 優秀的員工不是考評出來的，而是生長出來的
市場中常見的評判方式是參考績效考評，通過多個量化的名額對某一名員工進行打分，以每個月或者每個季度的成績很生硬地将員工劃分為好和壞兩個層級，而忽略了員工自身成長的可能性。
在一些員工眼中，既然分數是最終決定好壞的标準，那麼獲得一個高分就成了他們的追求目标，比如讨好上司者，做上司者喜歡的事情，或者在一些具體工作上刻意凸顯自己。
如果所有員工的目光都隻盯着分數，而非工作或者自身成長，那麼企業長期發展的出路在哪裡呢？
網飛有一條特别耐人尋味的準則，即部門資金或者個人獎金會全額發放，從來不會設定任何考評标準。
按照市場大部分組織的共識來說，比如給某位員工100 萬美元的年薪，一般都會以業績作為考核名額，并且以“考核+ 提成”的方式發放，認為這樣才會起到激勵員工的作用。但在網飛，隻要員工不離職，100 萬美元的年薪就一定能給到員工。
很多人對此都無法了解，甚至産生疑惑：如果員工拿到錢不努力工作怎麼辦？其實他們嚴重低估了一個優秀模因，即一個優秀人才的上進心和追求。
網飛放棄“考核+ 提成”的方式，直接給予高薪，直接打消了員工在薪酬考核方面的計算和攀比，也就從根源避免了因為利益不均而可能産生的部落效應。
在網飛眼裡，相較于KPI 中的分數，他們更在意的是釋放員工的善意，最大化每個人主觀的奮鬥意願和上進心，使得公司重金招攬的每一名員工都人盡其才。
優秀的員工不是考出來的，而是生長出來的。現在我們要做的就是重新思考績效考評制度，打破種種束縛思維、行為的剛性規則，給員工更大、更長遠的自我成長空間和時間，進而最大化釋放員工善意，不僅使他們在短期内獲得工作效率、工作品質上的提升，還能在長期收獲更多可能性。
可以說，“釋放員工善意”的本質是推動員工成長，即便把它放在管理者工作的首位也不過分。
來源 ｜ 本文摘編自中信出版集團《可複制的上司力2》