作者：李雲龍、曾楠
出版社：中信出版社
出版時間：2022年3月
當今時代，增長仍然是各個企業永恒的話題。然而一談增長，很多人難免陷入拉新、裂變、私域營運等流量端的追逐。但要警惕的是，持續增長并不是流量側的奇技淫巧，而是企業價值創造的能力。
價值創造，就是思考買方的效用從何而來。勞動或者資本并不天然創造價值，隻有勞動和資本創造的結果實作了買方的效用，我們才認為它是有價值的。
在“價值創造+價值傳遞”這個結構中，我們堅定地認為價值創造是1，價值傳遞是後面的0，價值創造越充分，價值傳遞越容易，流量是價值傳遞中的一環。
做增長首先要思考的是自己創造了什麼獨特的價值，而不是如何找到一些便宜的流量。價值創造是難而正确的事，它是長期持續增長的底層邏輯。流量能力很重要，但流量唯有在價值創造的前提下才能發揮更大的作用。
“流量”易成瘾，企業需戒掉
談起憑借流量大火的國貨企業，完美日記自然繞不開這個話題。這家被稱為“國貨之光”的明星化妝品公司，2020年全年的營收高達52.3億元，比上一年增長了72.6%。
在增長圈，完美日記也是讨論的焦點，人們都在學習它的私域流量營運方法，慶祝國貨之光完美日記打敗了老牌外企“歐萊雅們”，國産品牌從此站起來了。但未承想，僅僅一年後，完美日記就遇到了流量的天花闆。
據這家公司财報顯示，雖然2020年的銷售額有52.3億元，但全年淨虧損超過營收的50%，達到了26.9億元。其用于營銷和銷售的費用達到了34.1億元，占總營收的65%以上，且還有上漲之勢。
而同賽道的前輩歐萊雅在過去5年從未讓營銷費用占比超過15%。在招股說明書中，深度合作的KOL（關鍵意見領袖）資源被視作完美日記的核心競争力。
企業的核心能力要符合5個特征：偷不去、買不來、拆不開、帶不走、溜不掉。很顯然，KOL資源不屬于核心能力，他們随時可以走掉。
流量對企業來說很重要，而“流量思維”卻像毒品。你隻要使用它馬上就能得到快感，它會讓人們漸漸難以自拔。企業購買流量，馬上就能獲得回報，便認為這就是經營之道，殊不知已經越陷越深，沒有時間和精力去建構真正重要的核心壁壘。
2019年，歐萊雅的研發費用高達9.14億歐元，而同期逸仙電商（完美日記的母公司）投入完美日記、小奧汀、完子心選等多個品牌的研發費用總共為2317.9萬元。二者完全不是一個量級的。一家公司認為什麼重要，不要看它怎麼說，要看它把錢花在了哪裡。
仔細分析一下，你會發現，把流量當作核心競争力的公司越來越像空殼。研發沒有任何優勢，營銷靠與不斷漲價的外部KOL合作，中間似乎隻剩下積累在私域社群中的使用者以及品牌及的空殼。
公司并沒有機會深度營運使用者，隻能以簡單觸達、發送優惠券為主，不是不想深度營運，而是成本結構不支援。
完美日記品牌的崛起，打的就是高成本效益政策—大牌平替，便宜是使用者選擇它的最大理由，公司從每個使用者身上隻能賺到很少的錢，自然不支援深度營運使用者，導緻使用者流失越發嚴重，一個負向的增長飛輪形成了。
随着數字技術的發展，企業觸達使用者的能力，也就是“流量能力”得到了極大的提升，這本是好事，抓到早期紅利的公司往往能以低成本實作快速增長。
但世事不能隻看當下，隻要向後再看一步，就不難識别出風險：别人會跟上，競争會加劇，流量價格會上漲。此時如果還隻能揮舞流量大棒，最容易傷到的隻能是自己。
事實也是如此發展的，從2019年開始，花西子等品牌開始在KOL方面發力，直接推高了流量價格。完美日記不能再賺快錢，需要學會賺慢錢，盡快從“流量思維”轉換為“價值創造思維”。
品牌能夠直接面對消費者是好事，但不能将消費者視為流量，而要将其視為一個個活生生的人。從這個意義上講，繼續擴大營銷不能将完美日記帶出泥潭，押注産品研發也許可以。
價值曲線，助力價值破局
價值曲線在《藍海戰略》等書中被廣泛應用，它可以視覺化地将某個産品提供的價值主張呈現出來。橫軸盡量窮舉使用者可能的價值主張，縱軸是對此種價值主張的滿足程度。
以快遞行業為例的話，價值曲線可以按照下面的方式呈現。快遞行業的價值主張不外乎價格、配送速度、相應速度、安全、品牌、服務等因素。
快遞行業的價值曲線 圖檔來源：《增長戰略》
為了凸顯差異性，在繪制價值曲線的時候，可以将幾個“競品”一起畫出來。競品并不完全是通常意義上的“以相似方式滿足相似需求的競品”，而往往是“以不同方式滿足相似需求的替代品”，甚至是“滿足使用者不同需求但完成使用者相同待辦任務的他擇品”。
比如，在航空領域，我們通常認為國航與東航及南航是直接競品，高鐵與飛機雖然實作方式不同，但滿足的需求是一樣的：将乘客從一個城市帶到另外一個城市。
從這個意義上講，高鐵就是飛機的替代品。再往後延伸，有一部分人跨城出行是出于商旅需求，他們要跟客戶開會，而現在釘釘、飛書和騰訊會議越來越好用，可以流暢地實作跨城線上會議，效果也沒有打太多折扣。這部分使用者是以減少了飛行需求，那麼釘釘、飛書和騰訊會議就是航空公司的他擇品。
網際網路領域有一個詞叫“跨界打擊”，曾經非常火：當企業盯着視野裡的直接競品時，替代品和他擇品有可能已經把你和你的競品統統幹掉了。
統一和康師傅在友善面領域競争多年，視彼此為最大的競争對手，而外賣的崛起讓友善面市場的體量整體衰減了，美團才是它們忽視卻真正重要的競争對手。
将價值曲線呈現出來隻是第一步，這裡還有幾個問題：
第一，列出的價值主張是否完備？
第二，這些價值主張是不是使用者真正在意的？
第三，如何調整價值曲線才能凸顯差異化，實作價值破局？
以超級猩猩健身房為例，在整個健身行業都表現出“我們需要使用者”的時候，有一家公司卻一個銷售人員都沒有，教練也不推銷，但它實作了快速增長，門店數超過100家且還在快速擴張，付費使用者數超過百萬，年度消課金額超過5億元，它就是超級猩猩。
提到健身房，我們的頭腦裡應該有畫面感：跑步機、遊泳池、來回遊走的教練、力量區撸鐵的壯漢和操房裡蹦蹦跳跳的妹子，或許還有街角飄揚的“遊泳健身了解一下”和“哥，我給您安排一次體驗課，啥時候來呀”，以及“這是一個可以洗澡的地方”。
這個行業的商業模式也很套路化：租場地、裝修、賒裝置、賣年卡，在固定成本基本不變的情況下賣出去更多的年卡，越多越好。至于使用者來不來，這是下一年續費的時候才要考慮的事情。
中國健身房使用者在平均每張年卡期限内去健身的次數是個位數。整個行業的社會評價都很低。一個行業淪落到這個地步，其中一定有創新的機會，超級猩猩團隊就看中了這個點。
一個有健身需求的使用者對健身房的價值主張有什麼？也許是下面這些：價格是否合理，交通是否友善，教練怎麼樣，有沒有效果等。
如果一個新進企業所有的價值點都與已有的健身房一樣，那麼它就不過是原有惡性循環的又一次重複而已，新進企業如果希望實作價值破局，必須實作截然不同的價值主張。
超級猩猩是怎麼做的？使用者選擇健身房後馬上要面對的就是辦年卡，但又會擔心自己去得少，虧了。超級猩猩說，沒關系，我們按次付費，來一次付一次錢。“那麼，每次課是不是很貴？”别的健身房請教練都要每次課300~400元錢。
超級猩猩每次課幾十元，最高一百多元，是其他健身房價格的幾分之一，還都是明星教練帶課。“那它會不會不停給我打電話，讓我辦高客單價的課？”沒有，公司不設銷售人員，不會給使用者帶來任何打擾。
問題來了，它是怎麼做到這麼好又這麼便宜的呢？因為超級猩猩在強化了一些價值主張的同時，弱化了另外一些價值主張，實作了自己與其他健身房的差異化。比如，你能了解一個健身房是不能洗澡的嗎？超級猩猩就不能洗澡，健身完您自己換套衣服就走吧。
再比如，你能想象一個健身房是沒有跑步機的嗎？超級猩猩就沒有，它的場地很小，一般就是一到兩塊場地，一個操房教室，一個單車教室。它也沒有額外的人提供服務，除了按場上課的教練，每一家店隻有一兩個人負責簽到和打掃，有一台自動售貨機，想買水您自己來。一切都是在降低成本，這才能實作在使用者側的低價格。
企業如何實作價值曲線
給自己的公司畫出一條價值曲線并不難，真正難的地方在于調整價值曲線，形成差異化。在調整之前，你需要對各個價值點進行評估，大體可以從以下5個角度進行評估。
第一，沒有也行。這是畫出價值曲線之後首先要做的。這麼多價值點，哪些是可以不要的？一個産品對使用者傳遞過度才是最大的問題。在超級猩猩的案例裡，“洗澡”就被他們驗證為對目标使用者來說“沒有也行”。哪怕“價格低廉”這個價值點，也不是所有使用者都需要的。舉例來說，如果給商學院畫一條價值曲線，對他們的使用者來說，“高品質人脈關系”的權重一定超過“價格低廉”。
第二，底線需求。某種價值點是商業模式必須堅守的，不能被破壞，往往是企業對使用者的某種承諾。比如，承諾雇用英語母語外教的學校，不能請烏克蘭老師來教課，盡管很多使用者分不清金發碧眼的老師之間的外形差別。
第三，夠用就好。假設某個價值點确實是使用者需要的，但在這個價值點上持續做功并不能持續增加使用者效用，那麼此類價值點做到基本夠用就可以了。對産品的極緻化追求是很多公司都聲稱的，即便不考慮這是傳播的需要，真的追求産品極緻化，我們也應該厘清楚在哪些點上有極緻化的必要。
例如，有餐廳給使用者承諾10分鐘上菜，這已經是使用者可以承受的了，畢竟不是去吃快餐，使用者坐下後還要聊聊天。如果在這個價值點上持續做功，将上菜時間縮短到5分鐘，一方面對使用者的價值感提升不大，另一方面餐廳要承受很高的成本，是以這并不是一個好選擇。
第四，越多越好。在門檻值到達之前，随着某種價值點的提升，使用者的效用是不斷增加的。比如打車軟體，使用者在發出打車請求後，是希望應答越快越好的，對這個場景的優化是持續有必要的，這類價值點往往有很高的學習成本，即先發者有較久的優勢周期。再比如，在光刻機領域，精度從百納米發展到5納米，越精密越好。
第五，帶來驚喜。原來使用者并沒有預期到某種價值，但産品可能忽然帶來驚喜。使用者去吃飯，并沒有指望飯店提供一個手機袋把手機裝起來，防止濺上油，但海底撈的服務員做了，帶來了驚喜。
這種價值點最好不額外增加太多成本，靠高成本支撐驚喜是不劃算的。比如，外賣員送完外賣随手幫忙把垃圾帶走，使用者覺得很驚喜，而企業并不額外付出成本。
混沌學園創辦人李善友在談企業增長時說道：認知是因，創新是果，增長是實。無論是哪種企業，無論企業處于何種發展階段，其實都繞不開為使用者提供價值這一永恒的目标。當企業擺脫“拉新、裂變、私域營運”等浮于流量端的增長毒品之後，才會發現真正的高品質增長一定是依托于企業帶給使用者的高價值的。
【以上内容綜編自中信出版2022年3月份新書《增長戰略》，增長研習社創始人，混沌學園領教李雲龍、增長研習社合夥人曾楠著。】