圖檔來源@視覺中國
文 | 穆勝
在《中台建設：不隻是IT工具，更是組織布局》一文中，我提到了業務中台的主要定位是提供支援前台作戰的“彈藥”。
但僅僅是将傳統職能部門（如研發、生産、采購等）改稱業務中台，并強調上述定位，并不會讓傳統的金字塔組織産生任何變化。為了讓業務中台發揮相應的作用，應該在考核上下功夫，隻有通過考核才能讓他們的立場和行動方式轉變。
這引出了一個問題——“業務中台部門應該如何考核？”進一步看，這個問題可以擴充為“不直接打糧食的中背景職能部門應該如何考核？”
01 中背景不考核效能就是耍流氓
在一般的認知裡，不直接打糧食的部門統稱為職能部門。其中，供應鍊、生産、采購部門等成本中心一般被視為中台，而人力、财務、法務等費用中心一般被視為背景。由于職能部門不打糧食，如何對其考核成為了千古難題。
在所有老闆心中，最理想的狀态肯定是能考核中背景部門的經營價值，說白了，就是能考核出這些部門對于打糧食有多少貢獻。有的企業甚至為此把中背景部門推到前台去打仗，但這顯然是不合理的。于是，企業隻能尋找一種替代名額，将經營目标拆分為戰略目标，将戰略目标下沉到每個中背景部門。
但是，這形成了“各管一段”的效果，導緻中背景部門對于前台部門的支援大大衰減，甚至導緻中背景部門形成了一種“緊盯KPI、管理一刀切”的官僚化。而且，無論戰略目标的分解如何科學，沒有挂上前台經營結果的KPI，實在缺乏說服力，更像是這些部門的自說自話。
于是，我們可以确定，要相對精準地考核中背景，應該遵循的第一個原則：
原則1——應該與前台經營結果有明确的數學關聯關系，而非邏輯關聯關系（傳統戰略分解方法）。
業務中台甚至背景的兩大職能是“落地規則”和“輸送資源”，兩者互相交融成為了支援前台作戰的“彈藥”。傳統中背景喜歡強調自己的主要功能是“落地規則”，因為這個定位不好考核，自由空間極大。
為了讓中背景實實在在地提供“彈藥”，應該把考核倒過來，從主要考核“落地規則”，到主要考核“輸送資源”的效果。隻有如此，掌握權力的業務中台部門才會以經營資源為前提，考慮如何彈性地适配規則而不是用剛性政策“一刀切”，為前台找到經營空間。
于是，我們可以确定，要相對精準地考核中背景，應該遵循的第二個原則：
原則2——應該重點考核本部門“輸送資源”的結果，而非“落地規則”的結果。
原則1意味着要從前台經營業績中以數學邏輯拆分出中背景的貢獻，原則2則意味着應該明确中背景部門的資源運作方式，并将其量化。兩者結合不難發現，中背景部門的考核就應該隻有一個主題——效能（Efficiency，即效率）。這是中背景的結果名額，而其他名額都是過程名額。沒有結果名額，過程名額是空中樓閣，毫無意義。
02 中背景效能考核的兩個視角
以前，曾經有過一個考核中背景的誤區。如稻盛和夫的“阿米巴經營”和海爾在1999年實施的“市場鍊”，這類模式讓企業内部進行上下遊交易，力圖以“下道工序就是使用者”的邏輯來傳遞市場壓力。但由于上下遊都隻有一個角色，沒有交易的替代者，價格根本議不清楚。而且，這種考核方式必然導緻各個部門“各管一段”，無法“以市場為中心”或“以使用者為中心”進行協作。
後來，又出現了另一種誤區，即讓這類中背景部門變小，讓中背景部門的人更多進入前台。如此一來，前台變成了很多小經營單元，但企業卻因為“掏空”中背景而導緻這些看似靈活的小經營單元失去了“重型火力”的支援，隻能打點“小遊擊戰”。另外，這種向前台極度授權的方式，還會導緻管理上的失控。
前一種方式走偏了，而後一種方式則試圖“繞過”中背景的考核。無論是哪種方式，都沒有解決中背景經營價值的量化問題。而如果我們遵循前面的兩個原則，應該不難發現，考核效能就是最佳選擇。考慮下面的邏輯：
資源投入量效能=前台獲得的有效資源
一方面，這些資源作為“彈藥”進入了終端産品裡，自然與前台經營結果高度關聯，符合“原則1”。另一方面，效能顯然決定了“輸送資源”的結果，符合“原則2”。
前台可以考核經營業績，但也有必要考核效能，這樣才能避免前台部門用“大資源”換“小業績”，表面風風光光，實則表現不佳。中背景沒有顯性的經營業績，隻能考核效能，說穿了，他們的定位就是把資源盡量無損耗地輸送到前台。兩個資源量級沒有明顯差別的企業中，哪個企業中背景的效能更高，前台就更能打到糧食。這裡，拼的就是組織能力了，而我之是以強調“效能是組織能力的最佳代言”，就是這個道理。
任何一門生意，都是投入資源追求結果，都可以用效能來衡量。而企業的所有資源投入都可以用兩個大口徑來衡量——人效和财效。要提升人效，需要遵循“選用育留職能隊伍（組織+人才）人效”的人力資源經營（人效）價值鍊；而要提升财效，則需要遵循“業務職能業務賽道财效”的業務經營（财效）價值鍊。更有意思的是，兩條價值鍊之間還有明顯的協同性，人效的提升可以撬動财效，财效對于人效也有回報作用。
圖：人效和财效的價值鍊
資料來源：穆勝咨詢
事實上，人效和财效就像是生意的任督二脈，打通兩者，一門生意就可以豁然開朗。正因如此，我們也提倡中背景部門負責人從這兩個視角思考部門工作，成為做生意的“小老闆”。如果他們認可這個觀點，人效和财效兩條價值鍊交疊形成的名額體系，就可以牽引他們走向正确的方向，并量化出這些部門的經營價值。
例如，我們将中背景的研發部門想象為一個“研發外包公司”，那麼，對其效能的考核就應該是兩個：一是人效，即投入多少研發和周邊人員，或投入多少相應的人工成本，産生了多少收益（工作量、營收、利潤等）；二是财效，即投入各類研發資源，分别産生了多少收益。兩者交疊在一起，應該可以形成幾個典型的效能名額，簡單量化出研發部門“輸送資源”的效果。當然，為了更加立體地實作這個方向的量化，企業更可以将考核延伸到兩條價值鍊上的驅動名額，形成一種類似“記分卡”的名額體系。
03 中背景效能儀表盤的應用
如果我們認可中背景部門應該考核效能，如何将效能考核落地實操呢？
第一步，找到關鍵的效能名額。
效能名額組内的名額存在關聯關系：從宏觀上說，人效名額對于财效名額有明确的驅動作用。根據穆勝咨詢2020年的研究，在有網際網路屬性的企業裡，人效每變動一個機關，财效同向變動4.33個機關。從微觀上說，人效名額内部或财效名額内部也有明确的關聯關系。總之，我們可以在效能名額之間形成因果鍊條，并且找到最關鍵的效能名額，作為主考核名額。
其實，這一步就是在把每個中背景部門作為一家公司，來解構他們的生意邏輯。這裡很奇妙，如果你把一個中背景部門看做“公司”，就會發現他們在經營上的諸多規律，進而有可能找到支撐前台作戰的關鍵效能名額。
第二步，找到關鍵效能名額的MID（Most Important Drivers，關鍵驅動因素），摸索出因果鍊。
這一步把每個中背景看做一家公司，開始深入了業務細節，而不僅是停留在生意層面了。隻有基于業務邏輯的幹預動作，才能提升效能，或者說，效能隻是一個結果，隻有在業務場景中考慮效能的價值鍊，才能逆向溯源，找到MID。
根據穆勝咨詢的經驗，每個中背景部門的人效幾乎都有巨大的提升空間。隻要投對人，投對資源（錢），瞄準主要的業績産出目标，高效能是必然的。換句話說，任何一個“打法”上的調整，都可以帶來效能提升上的收獲。
舉例來說，供應鍊部門可能因為調整建隊思路，向若幹前台BU派出業務夥伴，導緻獲得更精準一線需求，形成更精準的一線傳遞，進而提升供應鍊支援的效能。
再舉個例子，研發部門可能因為調整研發排期，優先投入某個“成本效益”更高的研發項目，使得對前台BU的支援力度更大。當然，他們也可能選擇優先投入某個長期研發項目，來捕獲後期的價值井噴，同樣可以對前台BU的支援力度更大。這裡，就是一個生意視角的投資了，研發部門負責人如果做到這個水準，他就是一個“小老闆”。
當然，一般水準的中背景部門在現有組織模式下都有各種限制，做到這幾點調整并不容易，是以，我才會堅持認為中背景部門都有效能提升空間。
第三步，将“效能名額+驅動因素”放入效能儀表盤（Efficiency Dashboard），設定基線（Baseline）。
當我們找到了效能提升的因果鍊，就可以将因果鍊上的每個名額抓取出來，再配置設定權重和計量方式，形成一個效能儀表盤。當然，名額要能夠得以應用，必須要有Baseline。有了Baseline，才能判斷名額多少叫“高了”，多少叫“低了”，才能計量出名額的得分。這裡，我們先要明确Baseline設定的原則。
一是經營逆推法。設定Baseline，是為了確定這條以效能為終點的因果鍊能正常運轉。是以，每個名額的Baseline應該主要以下一環節的傳遞為标準。例如，為了達成公司經營業績，需要生産部門達成什麼樣的财效标準，這就形成了财效Baseline。再如，為了達成生産部門的财效Baseline，需要其達成什麼人效标準，這就形成了人效Baseline。而後，每個驅動因素也可以推導出Baseline。
二是趨勢外推法。在因果鍊逆推的基礎上，還應該考慮部門的實際情況，有的部門現有水準較低，根本無法達成按照經營目标設定的Baseline。此時，就需要更換思路。
三是标杆基準法。考慮企業是在競争環境中，基于經營目标逆推的效能Baseline，可能還要考慮對标競對。這本身是個難題，如果無法突破，可能會導緻Baseline不準，本文後面會介紹。
第四步，應用效能儀表盤的結果，進行中背景部門激勵。
最後一步最容易出錯，必須要提醒。一旦衡量出了中背景部門的效能結果，我們也絕不能粗暴劃撥獎金，再簡單按照效能高低來配置設定。
其一，中背景的獎金池不是預算劃撥的，而是來自公司盈利（處于戰略虧損期而盈利不佳的，可以考慮股票/股權增值收益、戰略損益等計量口徑）。
獎金作為薪酬的重要部分，其源頭應該還是來自前台經營單元打到的糧食。而形成中背景獎金池的方式，要麼是映射，要麼是嵌套、要麼是切割……這裡有若幹種技術處理方法。總之，中背景必須和前台目标一緻，前台沒有賺到錢，中背景表現再好也沒用，不能鼓勵大家“不在一條船上”。這一點，不少中背景的朋友可能會有質疑，但如果你是老闆視角，就根本不會出現争議。
其二，中背景部門之間的獎金配置設定，不應該僵化套用效能考核結果。
由于各個中背景部門的效能名額不同，也不能按照錦标賽的模式對貢獻進行排名，并依次發放獎金。至于如何衡量貢獻，效能結果肯定是重要因素，但又不是全部因素，對于效能結果的使用，應該經過有技術含量的資料處理。
04 中背景效能考核的三個死結
現實中，盡管絕大部分人會贊同為中背景考核效能這個觀點，但他們卻很難把效能儀表盤這個理念推入實施。原因不外乎有以下三個：
一是前台業績模糊。
對于中背景來說，效能的考核是考核，但激勵卻是遠比考核更加複雜的事情。前面也談到了，對于獎金池的劃撥，一定是來自前台打到的糧食。不僅如此，如果不能量化出前台的業績，我們很難計算出他們使用了多少資源。是以，中背景的效能核算一定是建立在核算前台經營業績的基礎上，否則這種“輸送資源”的考核就又成了自說自話。
在穆勝咨詢的方法論裡，所有的業務都分為利潤池和增長引擎，前者是賺錢的業務，有現實的經營價值；後者是未來的希望，有長遠的戰略價值。而利潤池也分一級、二級、三級，至于增長引擎，就更加複雜了。前台的業績，既包括經營損益，也包括戰略損益，是一種綜合的結果。
現實情況是，幾乎所有的企業對于前台業績的衡量都是模糊的，用利潤考核一刀切是常态。本質上，這是源于戰略上的不清晰，老闆沒有想清楚自己要什麼。不以戰略為基礎進行業績計量，結果就是一筆糊塗賬。前台業績不清晰，中背景的考核自然就無法形成驗證的閉環。
二是中背景的業務流程非标化。
如果中背景的業務流程是非标準化的，就很難計量他們的産出，自然也無法核算他們的效能。
我在授課時，每次幾乎都會遇到一個相同的問題——“研發部門的效能如何考核？”至今為止，這個問題我已經聽過幾十遍了，而我對這個問題的回答和學生們的回報，也很能說明這個難點所在。
我的回答是：“研發是一個流程，每個節點都應該是一個gate。正規的研發管理，要求了過gate的時間，而過了gate之後，産品也有定級，例如，過gate之前是A級，過了gate後，有可能就變成S級了。那麼，基于‘時間’和‘定級’兩個要素，我們就可以模拟出研發的價值點數。在此基礎上，基于研發的人财兩類資源投入，就可以得出他們的效能。”
聽到我的回複，幾乎所有的學生都回答：“我們的研發流程可沒有這麼嚴謹，都是研發人員自己在埋頭做事。”
那麼問題來了，這種混沌的研發狀态是不是合理呢？至少在我視野裡的優秀公司都有自己嚴謹的研發流程，某些企業，他們在每個gate上不僅僅是評估産品級别，更是評估産品的“預期ROI（投産比）”。這複雜不複雜？太複雜了。但這卻是人家的競争力所在。
大量的企業，之是以沒有嚴謹的業務流程，并不意味着這是錯的或不可能實作的，而是這個領域的leader不願意把業務流程标準化。至于為什麼不願意，一種可能是，他們視野不夠，習慣了憑手感，怕麻煩；另一種可能是，他們害怕标準化導緻自己的權力空間被壓縮。是以，他們會找出各種理由來反對标準化，什麼“流程太僵化”“實際情況太複雜”都是他們的說辭。
三是考核名額效能化之後，缺乏baseline，名額用不起來。
前面談到了名額Baseline（基線）的重要性，在确定Baseline上，最難的方法是标杆基準法。但這一步又繞不過去，因為不基于效能優勢的經營業績優勢，隻是泡沫。如何解決呢？
首先，這可能需要去市場上尋找對标的企業。不是說一種主營業務的就是對标企業，大家商業模式不同，戰略打法不同，所處階段不同……舉例來說，阿裡和京東都是做電商的，但他們一個是平台模式，一個是自營模式，能放在一起比嗎？這種甄選需要技術。
其次，即使選出了合适的幾個或某類對标企業，也要對他們的資料進行清洗，確定同口徑比較。舉例來說，某個企業通過“外包”實作了輕營運，而另一個企業則依然是自己一站到底，那麼，兩個企業的人效資料就不能直接比較。如果要比較，也必須把外包企業包出去的人員用算法“還原”回來，或者把一站到底的企業的這部分人員用算法“剔除”出去。這種清洗自然需要技術。
最後，作為baseline的數字，極大可能不是來自某個标杆企業的資料，而是一個綜合指數或動态基線。想想，難道找到五家對标企業，把他們的效能資料簡單取個平均數就可以作為baseline？這裡面依然需要技術。
如果您想讓中背景職能部門創造經營價值，就必須解決他們的考核問題，就必須紮到資料裡去。自我摸索勇氣可嘉，但真要在這個未知領域走出一條康莊大道，太難了。難不要緊，慢不要緊，關鍵是有專業人士的賦能，一步一個腳印，别走偏。