高瓴資本創始人張磊曾說過這樣一句話，深以為然。
“凡盛衰在格局，格局大則雖遠亦至，格局小則雖近亦阻。”
從一名河南駐馬店的小鎮少年到赴美求學的名校留學生，從耶魯投資辦公室的實習生到資産規模超5000億元的高瓴資本掌舵人，張磊是如何做到的？
今天分享的文章，結合張磊自傳《價值》中的内容，以及張磊對外演講的資料，整理了張磊對于選擇、創業、投資、管理、價值觀、商業模式等十個方面的看法，供學習借鑒。
“這是一個無比沸騰的時代，無法失去，不能錯過，即使舒适也切莫沉寂，甯願艱巨也不要無趣。”
分享：張磊；來源：筆記俠
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01
選擇比努力重要
高瓴的投資哲學在很多方面同樣适用于教育和人生選擇。
第一是“守正用奇”，即是要在堅守“正道”的基礎上激發創新；
第二是“弱水三千，但取一瓢”，就是要一個人在有限的天賦裡做好自己最擅長的那一部分；
第三則是“桃李不言，下自成蹊”，是指隻要好好做自己的事，成功自會找上門來。
2.
選擇比努力重要，與誰同行比要去的遠方更重要。
最本質的價值還是長期主義。你如果看的短，什麼事都很難辦。你如果一拉長，很多事就看明白了。
流水不争先，争得是滔滔不絕。
3.
我希望大家選擇做時間的朋友。
在多數人都醉心于“即時滿足”的世界裡，懂得“滞後滿足”道理的人，早已先勝一籌。我把這稱為選擇延期享受成功。
4.
很多時候，成功不在于你做了什麼，而在于你沒有做什麼。把時間配置設定給能夠帶來價值的事情，複利才會發生作用。
5.
選擇與價值觀正确的長期主義者同行，往往能讓你躲避許多重大風險，并獲得超預期的回報。
屬于自身的“三把火”
凡是能被火燒掉的東西都不重要，比如金錢、房子或者其他物質财富，而無法燒掉的東西才重要，總結起來有三樣，那就是一個人的知識、能力和價值觀，這也是深藏于内心并真正屬于自己的“三把火”。
堅持第一性原理指不是用類比或者借鑒的思維來猜測問題，而是從“本來是什麼”和“應該怎麼樣”出發來看問題，相信凡事背後皆有原理，先一層層剝開事物的表象，看到裡面的本質，再從本質一層層往上走。
我們不僅要掌握科學思辨的能力，還要心中長存人文精神的火種。
用舍我其誰的魄力去勇敢擁抱變化；用第一性原理去不斷探究世界的價值原點；用人文精神去點亮心中的燈塔，Think big，Think long！
不要問學校給你什麼價值，而要問你自己能多創造出來什麼價值。這裡的創造價值其實就是一個不斷動态打造自己的過程。
始終保持好奇心對青年人來說非常重要。
隻有始終保持着好奇心，不斷地迎接、擁抱創新，才能形成一種善意的價值創造，形成讓蛋糕更大、開放共赢的局面。
6.
真正的誠實，是從來不要去騙别人，也不要騙自己。
雖然有時候，也許有人不靠誠實也能成功，但這種成功第一是不持久，第二是最後會搬起磚頭砸到自己的腳。
7.
我們的教育一直都重講堂甚于思辨，然而知識和智力的獨立是非常重要的。能不能有獨立的思辨能力實際上是你能夠堅持走多遠的一個基石。
8.
同理心很重要。這意味着可以更容易地站在别人的角度諒解别人，欣賞别人，考慮别人的問題。
9.
一個人同時擁有好奇心、思考的獨立性、誠實與同理心，并且有長期奮鬥的心态，剩下的隻是運氣和大數法則的問題。
一遍一遍做你有激情的事，并且喜歡一遍一遍的做，成功隻是時間問題。
10.
強大的學習能力和對事物敏銳的洞察力，是一個人能力的“護城河”。要學會堅定自己的理想，珍惜自己短期内沒有被看懂的視窗機會，把“護城河”做好。
11.
“夢想有多大，舞台就有多大”，讓每個人能走得更遠的，歸根結底還是自我驅動力和自我學習能力，是對真理的熱愛和追求，是持續解決社會痛點的使命感。
高築牆、廣積糧、緩稱王
在奮鬥的過程中，難以預料前路如何，選擇與誰同行，比要去的遠方更重要。
能在這個時代脫穎而出的創業者，往往是能夠多學科思考的鬼才和擁有多元視野的怪才。
我們通過跨時間、跨行業的研究，輸出行業洞察，并尋找具有偉大格局觀和創新精神的創業者，實際上跟創業者一樣，是在新的技術趨勢下，結合原有産業規律和現狀，進行對新的技術應用、新的商業場景的洞察和設計。
青年企業家、青年創業家要立刻做到驚天地泣鬼神是不可能的，更多的是抓住機會鍛煉自己。
我個人建議，再小的事情也要做到極緻、做到最好。大環境改變不了，争取營造小環境；小環境改變多了，就會改變大環境。
我常常給創業者建議，要學朱元璋“廣積糧，高築牆，緩稱王”。
這個戰略在創業中有效，也同樣适用于你我的生活。堅持自己内心的選擇，不驕不躁，好故事都是來自于有挑戰的生活；持之以恒，時間終将會成為你的朋友。
困難是一面鏡子，最好的檢討往往都來源于此。每次危機出現，都為我們提供了一次難得的壓力測試和投資複盤的機會，而最終是價值觀決定了你将如何應對和自處。
我們相信，每一次重大危機都是一次難得的際遇和機會，尤其需要珍惜。危機既是一場不折不扣的壓力測試，讓我們看清到底誰在“裸泳”；又是一面鏡子，足以“正衣冠，端品行”。
生意要與所處環境相比對
時間是好生意與好創業者的朋友。每一個投資人都要搞清楚的是，能随着時間的流逝加深護城河的，才是“資産”，時間越久對生意越不利的，則是“費用”。
世界上隻有一條護城河，就是企業家們不斷創新，不斷地瘋狂地創造長期價值。以使用者和消費者為中心，了解變化的消費者和市場需求，用最高效的方式和最低的成本持續創新和創造價值的能力才是真正的護城河。
商業競争本質上要看格局，要看價值，要升維思考，從更大的架構、更廣闊的視角去看給消費者創造怎樣的價值。
在未來的商業邏輯中，企業從求赢變成不斷追求新的生長空間，從線性思考變成立體思維，從靜态博弈變成動态共生。企業的護城河也不再用寬窄或者深淺來描述，而是用動态的視角，從趨勢這個角度加以評定。
在商業系統中，沒有一種放之四海而皆準的成功範式，不同的企業憑借獨門招式赢得生存及發展空間，有的靠品牌，有的靠産品，有的靠管理，有的甚至靠時運。但無論憑借什麼，讓生意和所處的環境相比對，往往是優秀企業的重要特征。
一個商業機會，真正值得關注的核心是，它解決了什麼問題，有沒有給社會、消費者提升效率、創造價值。隻要是為社會瘋狂創造價值的企業，它的收入、利潤早晚會兌現，社會最終會給予它長遠的獎勵。
對于資料，我有這樣幾個了解。
第一，資料不等同于真相，真相往往比資料更加複雜，研究人員需要看到的是具象化的真相，而不是抽象的資料。
第二，資料本身沒有觀點，研究人員不能預設觀點、隻喜歡那些能夠支援自己觀點的資料。
第三，資料不一定永遠有用，不同情況下，一些曾經有用的資料可能不再有用，需要找到新的名額。
精确的資料無法代替大方向上的判斷，戰術上的勤奮不能彌補戰略上的懶惰。
金融與科技的深度融合，為人才培養打開了更具想象的創新空間。投身Fintech（金融科技）和網際網路金融創新的，不一定都是有技術背景的同學才有機會，藝術、人文等社會學科的人才同樣大有作為。
價值投資
在投資方面，我喜歡“想幹大事”的企業家；在教育方面，我喜歡與具有偉大格局觀的企業家共同發現人才，培養人才。我最大的樂趣就是幫助傑出的人實作更大夢想。
“價值投資”可分為兩個階段，第一階段是發現價值，第二階段是創造價值。同樣，教育也是，發現自身的天賦和價值，建構并利用自己的獨特去創造新的價值，在“價值投資”的過程中造就自身的成功。
真正的投資，有且隻有一條标準，那就是是否在創造真正的價值，這個價值是否有益于社會的整體繁榮。堅持了這個标準，時間和社會一定會給予獎勵，而且往往是持續、巨大的獎勵。
投資人一旦懶惰，一旦失去追求真理的精神和了解事物的能力，就可能失去了某種正向生長的本能。那些賺快錢的人會發現路越走越窄。
對于一名投資人而言，了解潛藏在巨大勢能中的關鍵行業和企業，是非常重要的能力。真正穿越周期的投資機構，往往做到了既看到眼下，時刻做好打算，又目光長遠，不為一時一地而自亂陣腳。
未來5年的投資機遇，我第一是看好創新，第二是看好中産階級帶來的巨大消費機會，第三是看好金融和資産管理行業，現在的需求遠遠沒有被滿足，尤其是資産管理，我覺得會有很多好的商業模式出來。
超級CEO
與傳統的CEO相比，超級CEO意味着什麼呢？我認為超級CEO至少有兩項核心能力：第一，保持自由思考；第二，真正了解并實踐價值管理。
超級CEO應該扮演最先感覺外界變化、最有動力帶領企業迎接挑戰的角色。即使企業發展到相對成熟期，保持自由思考、不斷塑造新的企業形态，仍然是超級CEO的主要工作。
超級CEO的使命就是保持自由思考，一方面主動适應變化，另一方面主動為企業帶來新的變化。
在未來的企業管理流程中，超級CEO的管理重心應該始終圍繞價值創造本身，從資産配置、資金管理、營運效率等角度，深刻了解商業模式的本質，讓企業的資源、流程比對最大化創造價值的全過程，包括精細化營運、資本再配置等。
精細化營運不是一味地降低成本、精簡流程，因為單純的營運效率提升存在不可持續性；與此相對應的是站在顧客視角來确定産品、服務和流程的價值結構，因為隻有顧客需要的才具備價值，再在此基礎上梳理完整的價值鍊來提升整體效率。
除了精細化營運，資本再配置也是實踐價值管理的重要次元。資本再投資能力的關鍵在于清楚認識到公司的核心動能，做自己最擅長、與環境生态最比對的事情。
企業與文化的相得益彰
能夠持續瘋狂地創造價值的企業，應該從所處的階段、所在的行業、所服務的客戶、所建構的産品、所搭建的團隊中，提煉出相得益彰的文化。
創業公司的文化應該是和自身的業務模式相比對的，但是堅持追求真理，堅持将問題研究清楚，堅持按正确的方式做正确的事情，則适用于許多創業公司。
堅持追求真理往往能夠鼓勵每一名員工主動思考，用第一性原理去想事情的本質，以及應該怎樣開展工作、有沒有更有效率的方式。
相對于學院派風格，我覺得運動隊文化可能适用于更多的創業公司。
擁有運動隊文化的公司具有以下四種特質。
第一，有運動員的運動精神和拼搏态度，敢拼想赢不怕輸。
第二，有運動隊的協作精神，有同理心，相信團隊是取勝的基石。
第三，可以做陪練，又不甘于一直做陪練。第四，用成績說話。
“有話直說”，不要因為委婉的表達而浪費大家的時間。委婉的害處是你以為我懂了，我也以為你懂了，但實際雙方沒有真正了解對方表達的要點。
透明的溝通文化和高效的回報機制，是節省大家時間、提高效率的最佳選擇。
對于一家創業公司而言，最不應該出現的現象就是：
第一，眼睛緊盯着沖突，而不是在更大的格局上思考問題；
第二，高壓文化，團隊成員不協作；
第三，不僅不協作，内部還互相拆台，導緻組織渙散，沒有凝聚力。
尋找靠譜人才
對于初創企業而言，選擇和培養價值觀契合的人才，賦予他們挑戰和成就感，是企業實作長遠發展的基礎能力。
當創業公司初期還無法吸引有經驗的人才時，吸引靠譜的新人就成為關鍵。最佳的方式莫過于靠偉大的事業來吸引和激勵，而不是單純靠薪酬和福利。
如果一位員工因為公司的工位太擁擠、福利不好，甚至水果沙拉不好吃而前往另一家公司工作，那就歡送他吧。工作帶來的最大的幸福感應該是和靠譜的人做有意思的事，把同僚當成你的事業合夥人。
那如何定義“靠譜的人才”呢？有這樣幾個角度。
第一，自驅型的人。
他們天然具有企業家精神和主人翁意識，能挖掘自身的潛能，認識并突破自己的能力圈，以最精幹的方式完成具有挑戰性的工作。
第二，時間敏感型的人。
我經常說“浪費時間”（killtime）就是“kill people”，把有限的時間使用好，是一門非常重要的功課。
時間敏感型的人既是很好的時間配置設定者，能夠把精力賦予權重，把時間用到最該用的地方，又能夠很好地尊重他人的時間，不拖泥帶水，這種品質能夠決定自身成長的邊界。
第三，有同理心的人。
有同理心的人往往習慣于換位思考和通盤考慮，而不是機械地完成任務。他們善于把自己的腳放在别人的鞋裡去想問題，站在工作對象或者合作夥伴的角度去思考整件事情。
第四，終身學習者。
好的創業公司，不能要求員工無所不知、無所不能，但可以要求其無所不學、迎難而上。終身學習能夠無限地放大一個人的潛能，适應過去、現在和未來。
更為關鍵的是，别的東西對人的需求曲線的刺激總是有限的，隻有求知欲，能夠不斷使人得到滿足，長期走下去。
在創業公司中，因為不同的團隊需要不同的人才，在不同的時期也有不同的任務重點，是以培養人才應有兩個次元。
第一是基于公司戰略層面的培養，始終把對公司長遠發展有益的工作技能作為重點培養内容，幫助新人形成好的思維模式和做事習慣。
第二是基于團隊執行層面的培養，在解決實際問題中磨煉才幹。
同時，培養考核的方式應與外界環境的變化、人才成長的規律緊密相關。最後，在企業文化和核心價值觀基礎上，建構适應業務開展需要的動态人才考核體系。
企業如何建構組織生态系統？
對于創業公司而言，最重要的是基于底層商業邏輯，建立适合自己商業模式的小宇宙、小生态系統。在我看來，這個小生态系統應該有這樣幾層含義。
第一，要以學習為基礎、以學習為取向，而不是為了最大化短時收益。
具體來說，首先，學習型組織要有生命力，能夠像生命一樣去繁衍，有“傳幫帶”的精神，有生生不息的能力。
其次，學習型組織要有自我免疫的功能，能夠處變不驚，在面對問題時清楚地思考、判斷和推演，有不為所動的禅定精神，不僅能夠想到彼岸，還能夠想到抵達彼岸的路徑。
最後，學習型組織要有系統作戰的機制和精神，把工具化和匠人精神結合起來，就像在現代化作戰中，一個在前線作戰的大兵的工具包是齊全的，而這些工具包由後方團隊專門開發與支援。
第二，要具有賦能型的機制或載體。
不僅要持續學習，還要在學習的基礎上将思考力轉化為行動力。這就需要喚起員工的激情，給予其挑戰，如果員工的工作内容剛好比對他内心的志趣，他就能夠自主地創造價值。
組織的功能不是配置設定任務，而是将員工的興趣、專長群組織發展需要解決的問題進行比對，這種組織往往是靈活的、有機的。
從某種程度上說，不是組織雇用了員工，而是員工使用了組織的公共設施和服務。同時，賦能型組織是一個文化載體，員工因為享受這裡的文化，進而獲得身份認同、使命認同。
是以，公共設施不再是簡單地提供後勤保障或員工福利，而是營造員工互動、交流和互相激發想法的場所。
讓最聰明的人待在一起，誰知道會碰撞出什麼改變世界的好主意！
第三，打造一個去中心化的組織。
去中心化的核心是讓聽到炮聲的人來做決策，而不是讓聽到炮聲的人打電話請示連長、連長請示營長、營長再請示團長。打造去中心化組織的前提是培養最佳的前線人選，并賦予他們完成其工作所需要的責任和權威。
所有決策過程都在執行層制定，自己的員工能夠理性思考、果斷行動，可以無拘束地跨團隊交流。
一旦來了新員工，就全方位地對其進行教育訓練，使之“全副武裝”；建立精幹的商業團隊，使每個人都成為“特種兵”，能夠獨當一面，獨立戰鬥。
去中心化創造的不僅是決策和行動機制，更是營造企業文化的基本要素，這種獨立的工作方式會給公司創造一種客觀的、不用勾心鬥角的文化。
第四，不斷進化。
有一個新概念叫“組織力”，即企業的内生凝聚力和驅動力。組織力越強，企業增長或轉型的加速度就越大。擁有強大組織力的組織，能夠主動尋找邊界的壓力甚至是不适感，進而不斷地進化和突圍。
哲學家丹尼爾·丹尼特（Daniel·Dennett）将“進化”定義為一種用來創造“不用設計師的設計”的通用算法。這種通用算法，既可以是内部挖掘，也可以是把外部資源帶進來。
對于創業公司而言，由于在不斷重塑原有行業、原有秩序，它不僅需要成熟的運作經驗，還需要創新的思維。
是以，不斷進化的組織不僅知道自己不能做什麼，并加以完善，還知道自己擅長做什麼，并加以疊代。本質上，不斷進化的組織天然沒有邊界。
我對長期主義的了解
我對偉大格局觀的首項定義是“擁有長期主義理念”，這源自我所堅持的投資标準——做時間的朋友。
大多數創業者在創業時沒有經營資本、行業資料、管理經驗或者精英員工，任何創業都不可能一夜成功，但如果堅持不看短期利潤，甚至不看短期收入，不把掙錢當作唯一重要的事，而把價值觀放在利潤的前面，堅信價值觀是這個企業真正核心的東西，那麼利潤将隻是做正确的事情後自然而然産生的結果。
1.堅持初心
對長期主義理念的第一層了解是堅持初心。
每位創業者在率領企業尋找前進方向的過程中，唯一已知的東西就是眼前充滿未知。優秀的創業者能夠不被眼前的迷茫所困惑，他的内心是笃定的，他所看到的長期是未來10年、20年，甚至橫跨或超越自己的生命。
在接納新事物和迎接挑戰時，他們既享受當下，又置身于創造未來的程序中，對未知的世界充滿好奇和包容。
堅持初心就是關注自身使命和責任，在短期利潤和長期價值之間，做出符合企業價值觀的選擇。
2.保持進化
對長期主義理念的第二層了解是要保持進化。
機會主義者往往重視一時的成功，會給由運氣或偶然因素造成的機遇賦予很大的權重，結果影響了自己的認知和判斷。而長期主義者能夠意識到，現有的優勢都是可以被颠覆的，技術創新也都是有周期的。
是以，長期主義者要做的就是不斷地設想“企業的核心競争力是什麼，每天所做的工作是在增加核心競争力，還是在消耗核心競争力”，且每天都問自己這個問題。
3.沒有“終局”
對長期主義理念的第三層了解是“終局遊戲”的概念。
商業世界的“終局遊戲”不是一個終點，而是持續開始的起點，是一場“有無數終局的遊戲”。
換句話說，商業史從來沒有真正的終局，隻有以終為始，站得更高看得更遠。從創業早期的高速增長到爬坡過程中的攻堅克難，其實這些都還隻是過程。
擁有偉大格局觀的創業者會去推想行業發展到某個階段，市場競争趨于穩定的時候，哪些資源是無法擴張的，哪些資源具有獨占性或稀缺性，再去想怎麼超越這些障礙，争取更大的發展空間。
這樣思考的話，就有可能始終參與這場無限遊戲，而不會被淘汰出局。
當你的競争對手還在疲于奔命地思考第二天賽況的時候，你已經看到了決戰的時刻；當你的競争對手以為決戰到了的時候，你已經看到了更長遠的競争狀态，這展現了不同的格局。