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張穎先生的睡眠時間一直是個謎。
即便是最接近他的經緯合夥人們，也不确定這位基金掌舵人會在何時入睡。可能是淩晨兩點，也可能是清晨六點——至少從他的微信與郵件活躍時間來看，這些時候的他可能都還醒着。
“DZ就像是一台超級充電樁，十幾分鐘就能充電完畢。”在經緯COO劉曉甯的描述中，這是一種神奇的能力：利用閑散時間随時随地入睡，然後一直亢奮到半夜。DZ是經緯創始管理合夥人張穎的英文名（David Zhang）簡稱，也是他要求身邊人稱呼他的方式。
如果你是經緯員工，大機率還會不止在一個群裡碰到老闆的追問。好比是在一個周末午後，張穎冷不丁地在群裡問：“大家對自己手頭的事，從1-10評分，可以打幾分？”而如此诘問常常讓衆人不知所措。
這是張穎執掌經緯的第13年。過去13年間，張穎的過人鬥志讓經緯在少年成名，并在某種意義上成為VC乃至整個投資行業的變革者。比如它先于多數人提出的對移動網際網路的豪賭；每年以數十甚至上百家計的新增投資；以及令經緯至今引以為傲的“一樣的給錢，不一樣的幫忙”：在投資本分之外，這家機構或許能為你提供100件的投後大禮包。
張穎個性鮮明，某種意義上代表經緯的品牌，而他的創業搭檔徐傳陞則更為低調、處事冷靜。當意見相左時，“某種形式的民主集中制是他們達成默契的方式。”接近經緯管理層的人通常會如此評價。
如今，即便你很難将經緯與“老牌”二字關聯，但現實是，經緯的團隊已擴大至140人，它的雙币基金也已經募到了12期。
更何況投資行業本身早已天旋地轉。2016年，網際網路的線上流量紅利陷入枯竭，“盡管經緯之前在移動網際網路做了很多布局，但無謂的強求隻會越來越無意義。”經緯創始管理合夥人徐傳陞說。雖然如今看來，這種痛苦或許是一種幸運——它倒逼經緯将觸角從移動網際網路這一條主線的遊擊戰，更決絕地向外延伸。
徐傳陞告訴36氪，2014年，經緯開始以行業小組的方式切入一些科技創新領域，例如大醫療和數字化；2016年中，“開始強調科技賦能一切，并且做了大量行業布局和人才儲備。”在新能源、大醫療、大消費、前沿科技等嶄新賽道，經緯相繼建立自己的根據地，進而形成一個個網狀的投資結構。比如為人熟知的是，在智能電動車領域，經緯同時收獲了理想和小鵬。
創業者畫像的改變，也讓他們把本已做得很重的投後服務推向2.0時代。這種急轉情境下的應對方式，被張穎概括成了一個頗具傳播性的詞組：三化政策。具體而言是：投資生态化、投後場景化和品牌戰略化。
當然，對任何一家投資機構來說，行業輪轉都不可能一蹴而就。對于曾以移動網際網路為顯著标簽的經緯來說更是如此。
“方向調整時，該如何把一種快速切換的戰鬥力，像自來水擰開、關上一樣，快速複制給别人？”在泰康金融大廈26層的經緯辦公室裡，張穎主動向36氪談起，這與那些他從不諱言的錯失案例無關，而更來自于一個基金管理者如何成為一位老練的掌舵人。
從這重意義來說，經緯要面對的，也正如同它投出的公司在步入成熟後必須面對的問題一樣：如何持續地擁有下一個代表作，如何保持團隊的銳氣，以及在快速輪轉的周期裡始終身手靈活。
由于基金行業的隐秘特點，人們其實很難真正客觀地了解一家機構的真實所在。但過去四五年，經緯已經完成了一次新的裂變。本文試圖還原的，正是經緯如何鐵腕調整，不讓過往戰場的成功慣性成為新陣地掣肘的過程。
鐵腕調整
2020年7月30日晚，理想汽車在納斯達克上市，當創業近20年的CEO李想雙手握住話筒地說出“我要感謝三個人”時， 張穎正在尋找一杯帶冰塊的可樂。
之後的故事盡人皆知：張穎成為除CFO李鐵、理想ONE使用者郝一菲之外，唯一被緻謝的投資人。張穎後來對36氪強調，他自己“也有些吃驚”。
時間回到2016年。在經緯投出理想、小鵬等明星項目前，這家機構曾經曆過一場因賽道切換帶來的關鍵調整。
大概在2016-2018年之間，張穎尋求越野機車作為他的解法。與公路機車不同，越野的場景多發生在深山老林、石頭峭壁或者是沙漠無人區。風險投資人總是會尋求自己的解壓方式，張穎選擇了一個少有人能及的運動——一個用手腳攀爬都費勁卻要用到機車來攀爬石頭坎的項目。
這被張穎當作他的解壓方式。在發動機的隆隆噪聲中，一切仿佛都被隔絕開去，隻剩下快速的轉向決策和快速的回報：“是突破還是摔跤？你要始終盯緊你的下一步，選擇最優路線，不然你就可能沖坡到高點之後迅速翻滾跌落了。”
對于投資機構、尤其是早期機構來說，最難克服的就是賽道切換。此間的經緯正處于這種切換中。
“那段時間，每天都很忙，都在思考和推進，但回頭看，其實效率沒有那麼高，也不是那麼堅決。”張穎說，更何況這種切換的回報也很長：很多事做對還是錯，要在3-4年後才開始有清晰苗頭，7-10年後，才可能爆發或者拿到巨額回報。
不僅如此，他還察覺到另一種“不對勁”：“一些同僚甚至是合夥人，随着時間推移，碰到成長的天花闆。”他對此的總結是，有的是來自于過往成績的自大和松懈，有的是來自行業切換中沒有找到節點公司、且沒有快速糾錯與成長。
對VC來說，錯失并不可怕，關鍵是“後續依然沒有突破，以及喪失對赢的渴望”。
有一段時間，經緯内部不停地開複盤會：比如争執把投資重心放在哪個賽道，如何找到更好的“補槍”方式，以及團隊如何保持戰鬥力。
很快，經緯決定開啟一場大刀闊斧的變革。而第一步是朝向張穎自己——他要“更加精準與聚焦地在一線”。
這意味着他不僅要參與和别的機構搶項目、做項目，還要精準幹涉更多，讓更多壓力和責任前置在合夥人層面。在張穎看來，最近兩三年來，“自己比以前更加用行動來說話”。
對于投的好的，張穎會快速給予更大權限；而如有明星項目錯失，他會更直接地幹涉，目的是讓體系流動起來。“作為一位管理者，DZ越來越賞罰分明。”一位加入經緯多年的合夥人如此告訴36氪。
大概用了一年時間，張穎認為在“内部賽馬究竟是内耗，還是在制造鲶魚效應”這個問題上，他找到了一個平衡點。“如果想讓一家機構走得更遠，一定要拒絕平均主義，要根據業績差異化對待每個人，無論投資經理，還是合夥人。”
一名LP曾對36氪評價道，張穎能讓所有人在經緯的場域裡，“被激發十二分的鬥志，處處想赢。”
變革不僅自上而下，也自下而上。套用張穎的話就是：“讓下面的人嗷嗷殺上來，讓合夥人感受到來自年輕人的壓力。”
針對VP、總監級的年輕人，經緯給出了早期年輕人也可以快速拿到子彈、獨立開槍的靈活決策機制。他們被允許一年有多次獨立開槍機會，如果有差不多的項目，可以直接寫一段總結發到名為‘獨立投資’的群裡。這使得整個決策流程提升了1-2周。目前這個小組已投出幾十個早期與天使項目。
“當然，這種機會也會有階段性評估，根據成果，開槍權力會變多或減少。”張穎說。
徐傳陞對36氪補充道，為了讓年輕人更快看到自己成績帶來的回報，經緯改變了VC通常按職級排序、分享利益的傳統配置設定方式，經緯也是以有了更靈活的激勵措施。
此外，在遇到特别搶手、大金額的項目，且又一時無法找到張穎或徐傳陞時，經緯的投資人可以快速拉另外兩個合夥人商量并報備後，迅速推進項目。經緯希望在日趨激烈的投資環境下，有自己的最小作戰單元，而不是讓機會喪失在内部流程、決策機制的内耗裡。
張穎在接受36氪采訪時坦陳，他在2021年遭遇的競争是“曆史之最”，“過去13年從未見過”。
這反倒激發了他的鬥志。他正史無前例的推進“投資生态化”政策，以此應對更激烈的競争。“一個機構僅僅‘良好’、‘活得不錯’完全沒有意義。”張穎向36氪反複提起一個他的目标：要不停挑戰新高，以苛刻的标準從70分向83分努力。
投資遷移
一輛銀灰色的小鵬P7緩緩停在北京首鋼園内。
張穎和他的合夥人走下車後，向圍觀的人們繞着車身比劃着，招呼着大家進車試駕。
這是2020年10月經緯億萬創業營課後的一幕。在三大中國新能源造車新勢力（理想、小鵬、蔚來）中，經緯投資了其中兩家。
類似的一幕發生在2019年12月的LP年會上。當時張穎也找來一輛淡藍色的理想汽車停在酒店外讓大家試駕。一位經緯出資人向36氪回憶起這一幕時說，當時“表面平靜，心裡其實打着鼓”，因為“感覺這個項目分分鐘會虧錢，而他們還投的那麼重”。
這是中國電動汽車制造商岌岌可危的一年。業内甚至有一種調侃是：蔚來已經進了ICU，而小鵬和理想準備進ICU。
理想汽車因為采用了差別于主流電動車的增程式（插電混動）技術路線，一則無法對标特斯拉，講出驚豔的資本故事，二來其市場與燃油車也有些重合，必然會受到來自傳統車企的管道挑戰，道路尤其艱難。
2017年底，在經緯B輪投資理想後，從張穎到合夥人王華東都收到過“不少嘲諷電話”，質疑增程路線。但調研後他們發現，如果對比下中美充電樁數量，其實“電動車短期内很難用海外的成功經驗，完全解決有裡程焦慮的中國車主的問題。”
在和一些汽車供應商調研時，經緯還發現理想有很多經營管理上的創新，大到整個公司的智能組織網狀架構，小到對銷售中心網點的管理等等，對于一個需要融合傳統汽車工業、AI公司、網際網路公司等諸多複雜利益關系的造車企業來說，這些創新可以讓資金使用率變得非常之高，“簡直是個奇迹”。
但在找到智能電動車這個方向前，王華東也曾陷入低迷。在意識到網際網路流量逐漸陷入枯竭的2016年，這位經緯曾經最年輕的合夥人也曾在AI、文娛或是數字醫療賽道做過一些不那麼成功的嘗試。而在經緯大部分合夥人中，賽道交叉與補槍也帶來了一定程度的混亂。
經緯是如何完成賽道切換過程的？張穎和其他合夥人，都沒有明确地向36氪列出一二三。這更像是對正常慣性的一次次脫離和颠覆。而這個過程，也正是張穎口中“投資生态化”的開啟：先去找到各行業的投資錨點，然後延伸成一個生态，彼此之間産生聚合反應，共存甚至共榮。比如在新能源産業鍊，經緯投資理想和小鵬兩家核心整車商後，有了全局視角，并順藤摸瓜建立了電池材料、汽車晶片等新能源生态鍊版圖。
一位經緯的LP對36氪表示，投資理想除了對賽道、路線的判斷之外，令經緯更難決策的一點是金額。經緯在2017年首次投資理想時已是後者的B輪，金額達到3億人民币。如果加上後來追加的數額，對理想的總投資成本達到了近10億人民币。“在經緯曆史上，這樣的數字幾乎是空前的。”這些年，上述LP能感覺到“經緯一直在尋找一種方式，走出自己的舒适區。”
經緯合夥人左淩烨在接受36氪采訪時也談到，“對理想這樣一類相對較高估值公司的押注，是一個新的信心加強，也證明了我們的一些打法調整是對的。”
另一方面，經緯也一步一步找到了在科技含量高、但也可能耗資巨大的領域如何投資的節奏。這種網狀打法成為經緯在新能源、大醫療、企業服務/B2B、工業網際網路、前沿科技等各個領域的政策。
例如在商業航天這個前沿科技方向，左淩烨認為，随着政府對航天市場逐漸開放，鼓勵民營力量成為有力補充，經緯從投資火箭公司星際榮耀和藍箭航天開始，有了一些新的延展布局。
在大醫療領域，經緯在創新藥領域紮下合成生物學、細胞治療、偶聯系統等幾個據點後，開始橫向擴大，“把不同技術流派不停往裡裝，進而形成一個網狀生态。”經緯合夥人喻志雲說。
除了橫向布局，縱向産業鍊協同也很重要。在生物藥上遊産業鍊，經緯投資了T細胞無血清培養基已達業内領先水準的依科賽生物。而另一家經緯系的細胞治療公司沙礫生物，作為國内惡性良性腫瘤浸潤淋巴細胞（TIL）治療的頭部企業，恰好很需要優質且能長期供應的國産T細胞培養基。于是兩家公司一拍即合，簽訂戰略合作關系。
在企業服務/B2B領域同樣如此。在經緯合夥人熊飛看來，通用SaaS領域的北森、蓋雅工場，開發者/安全領域的PingCAP，以及供應鍊環節的震坤行、小胖熊，都是核心的節點公司，“基于此，我們順着産業鍊上下遊的延展投資”。
轉換期過後，經緯也對自己的投決會上提出了更高的評判标準：“一是所有項目都需要具備科技屬性，二是品質要比過往提高1.3-1.5倍。”張穎甚至還給投資團隊下達了新指令：“當遇到那些可投可不投的項目，就要用對未來市場規模的嚴謹預測，來說服大家。”
投後新挑戰
如果說鐵腕調整是經緯對組織惰性的一次掙脫，投資路線遷移是對投資慣性的一次剝離，那麼毅然決然地把投後做重，則是經緯這些年對行業慣性的一次革命。
投後并不是典型VC機構的傳統重點，有些VC甚至至今未設專職的投後團隊。但經緯很早便提出做重“投後”，甚至按照經緯COO劉曉甯的說法：如今市面上很多基金都會以“投後”來标榜自己，但事實上“發自内心地相信投後、重視投後的基金依然不多。而經緯絕對是。”
決心可以展現在細節上。在經緯投資多年的創業者、荔枝賴奕龍看來，和其他機構不同的是，經緯投後的每一個部門“都像一個創業團隊”，但凡大型活動，整個經緯的前背景往往傾巢而動，包括投資人都可以為來賓端茶倒水。2013年，當張穎計劃設立緊急醫療服務小組時，幾乎所有人都按照行業慣性，建議使用第三方服務機構。他堅決反對，“直營店和加盟店，服務意識和最終對方的感受差異，差100倍以上”，是以他堅持“醫療小組核心人員必須是經緯自己員工”，隻有這樣，才能“百分百盡心盡力呵護創始人。”
決心也可以量化。經緯總共140人的團隊，投後有100多人，從PR、GR，到招聘小組、DD（盡調）小組，到募資小組和緊急醫療服務小組等等……經緯一直考慮的是如何将投後體系化——盡管這将帶來更高的管理費支出。
當投資進入硬核科技時代，創業者畫像也發生了天翻地覆的變化：當你服務的不再是一群有天才idea的年輕人，而是一批平均年齡都在35+的科學家和技術專家時，“意味着創業者最需要的幫助也變了。”這也是張穎最近反複思考的議題。
基于這些變化，經緯在原來已經很重的投後體系基礎上，讓各個投後小組按照創業公司的不同發展階段可能遇到的戰略、組織、股權等高頻踩坑問題，前置性的給創業者提供建議和解決方案，而不是坐等問題出現。科創彙和億萬創業營則是其落地方式之一。這就像F1錦标賽的時候，“投後場景化”是保障賽車手能夠全神貫注、一通又一通行雲流水操作的完整體系，需要前瞻性、系統性、高效和懂人性。
在這個體系中，除了微信公号等“空中部隊”，還有一支龐大的“地面部隊”：從創享彙、資本對接會，到招聘、财務、法務等小組的垂直分享會，再到每年一期的億萬創業營等等。
因為公司增長太快，諾信創聯創始人阮偉一度為組織架構設計發愁。直到在億萬，他聽到李想的一堂課：課上，李想分享了自己當初如何在理想汽車設計内部架構、如何利用OKR等工具讓内部資訊透明化，以及如何把權力下放，像蘋果、位元組跳動一樣形成新一代企業的智能組織，這給處在那個時間點的阮偉很大啟發。
局内人最需要的往往是“過來人”的解惑，投後“場景化”實作的恰好是這樣一種認知接力。“很多時候，會被一個問題卡住幾個月甚至幾年，這時，一個經曆過的人可能讓你醍醐灌頂。”易點租創始人兼CEO紀鵬程說。
福佑卡車創始人兼CEO單丹丹則告訴36氪，因為張穎和經緯系很多創業者是“到過山頂的人”，是以可以幫助還在攀爬的他們“提前看到山頂的風景”。
針對新一代科技創業者可能存在的“過于沉浸專業領域，普遍對商業化或組織管理敏感度不高”的情況，億萬創業營在課程設定上也有革新。
兩個絕佳例證是：遨天科技的創始人兼CEO王紅霞，從小癡迷當科學家，極度重視産品的各項技術名額，但她曾經對公司的商業化充滿偏見。後來才意識到“公司活下來并逐漸做大，才能去改變更多。”現在的遨天科技是全國首個且唯一有數台産品随衛星入軌、應用的民營供應商。星際榮耀創始人彭小波則在參加經緯億萬創業營“組織子產品”時方才意識到，“公司的産品是火箭，但我的産品是公司，做好研發同時，也應該把組織平台打造出來。”
針對科學家創業者，經緯又新推出科創彙，試圖以輕課程的模式試圖來探讨科學家創業可能會遇到的問題。而張穎的最近一次刷屏文章，是他在思考如何給科學家創業者不一樣的幫助，他主動去和芯馳、三疊紀等科技型創始人讨論遇到的問題，加上自己的經驗，總結了9條建議。
3D列印藥物技術平台三疊紀創始人、首席執行官成森平博士告訴36氪，科學家的思維模型是“順向”的，用科學技術去定義産品形态；而做商業的人，思維模式是“逆向”的，會根據市場需要倒推産品形态。這中間沒有對錯，但“往往最終找到的中間點，才是公司應該去做的産品。”
底層信任
2015年9月，何小鵬跟經緯出行一起去冰島，他與張穎和萬浩基（經緯合夥人）一起坐着沖鋒艇，被法赫薩灣冰涼的海水飛濺了一身。
在這趟充斥着冰川徒步、雪地摩托、火山攀登的旅途中，何小鵬第一次感受經緯基因中的“拒絕循規蹈矩”。之後小鵬汽車開啟融資時，他很自然地問張穎“你們要不要投電動車？”
早些年，當大部分VC還在散兵遊勇做投後的時候，經緯便有意識地讓“品牌戰略化”。這種建設也讓經緯很早就建立了一種品牌上的溫感：這是一家人格化的、而非冷冰冰的投資機構，這也是這家機構早年最顯著差別于他者的一點。如今所有人都知道，對于投資行業來說，一個好的名聲遠比想象的更重要。
“經緯很特别的一點是，每位合夥人的風格都很不同。比如張穎是很酷，Harry（萬浩基）則是穩重，每個人不同的風格導緻經緯在多個方向上有多種調性。我經常會跟經緯不同的人去聊天，通過不同的角度和風格去綜合判斷一些事情。”何小鵬說。
多年來，經緯始終重新整理着外界對“一家VC還能做什麼”的想象邊界：它有着堪比媒體影響力的超210萬粉絲微信公号；張穎也時有文章刷屏或者出圈，曾有媒體将張穎定義為“讓投資從一件to B變成to C的事的人”；他們還在沙漠裡做音樂節，張穎個人深度參與了三部紀錄片《燃點》、《徒手攀岩》和《藍色防線》。
從外部看，經緯義無反顧地把投後做重的行為，是在愈發紅海的早期投資的一種差異化努力。而在張穎自己看來，則更因為其中的“起伏和挫折”可以帶來“深層次友情和互相信任”。
8年來，經緯大概每年碰到400到500起重大醫療事件，很多人會覺得這樣一種付出太傻氣了，但張穎覺得這種在人特别敏感脆弱的特殊節點的服務無比有意義。
猿輔導聯合創始人李鑫說，從醫療小組這件事上能看出，張穎并不像大家認為的“很西式”、“很直接”那麼簡單，“他對中國社會的洞察是非常敏銳的，設立醫療小組是對中國人情社會痛點的很好洞察。”
鐘薛高CEO林盛對36氪表示，他和張穎之前曾經因為某些條款沒談妥，在微信上杠起來，一周沒搭理對方。沒成想，一周後，張穎主動放低姿态，找他見面破冰，這讓個性也很強勢的他刮目相看。經過那次摩擦沖突後，他發現倆人好像親了很多。再次想起來，會不自覺地笑。太多投資人和創業者之間隻是一個投資關系，但張穎讓他覺得：“這是一個活生生的人”。
在36氪對張穎的兩次采訪中，他反複提到自己成長經曆的交錯：六年山東泰安，六年安徽馬鞍山 、十多年美國舊金山，而後又回到中國。因為在恰如其分的時間節點，被“曆史的偶然性”送回中國做投資，是以他認為他如今擁有的一切都是“幾億分之一的幸運”。
如此熔爐般的經曆，也讓他可以在強與弱、輕與重、内與外、好與壞等一切相對立的次元裡自由穿梭。對自己、對經緯，他會有強者認同；而對外，他一方面挑戰強者，“要挫就挫大佬”，一方面又對弱者、身處危機者有強大的保護欲。
2019年，在征得投資人同意後，某創業公司啟動IPO。但到關鍵簽字環節，突然有個投資人因為看到市場環境出現變化，打起了自己的小算盤，表示一定要按照他說的價格回購之後，才肯簽字。
關鍵時刻，釜底抽薪——這讓其他股東都很氣憤。但大部分人盡管很怒，但也隻是躲着，不理會。這個時候，又是張穎挺身而出，告訴那家機構：“你這樣做不對，談好的事，不能因為你一家利益，就來威脅公司。”“如果是這樣，以後大家不會再和你合作了”。
這件事之後，這家投資方又找張穎，說聯手把公司賣掉。接到對方電話時，張穎本來正行駛在高速公路上，對方話說一半，他就已“氣到爆炸”，迅速讓司機在可以停車的地方，一字一句地告訴對方：“這件事你告訴創始人了嗎？”
張穎對36氪強調，這是他最在意的一點——投資人不能在沒有跟創始人達成共識的情況下，背着創始人去單方面促成交易，因為“這種行為明顯是在背後捅創始人一刀。”
芯馳科技創始人仇雨菁說，她的公司在融資時，王華東說過的一句：“這是一個大家會主動自稱經緯系公司的投資機構”，這讓她很受觸動。
或許這也是身為一個早期投資人的殊榮：往往越早的起伏和挫折，越能抵達彼此生命的深處，進而建立深度連結。
就像當張穎追溯起理想汽車的這筆投資時，他認為勇氣來自“做早期投資的人，頭腦沒那麼複雜”，但同時他也認為這就是“早期投資為什麼牛逼”的原因：“一個那麼後期的項目，産品發展還很早期”，“當所有的邏輯，所有的資料，都指向不确定，我們選擇了把重心放在對人的相信上”。
投資理想是一個衆所周知的波折故事。2017年底，當整個行業都還是雲山霧罩時，經緯主導了這一輪投資，并幫公司協調了其他跟投夥伴。次年，當理想的賬面資金隻能支撐4-5個月時，又是張穎幫忙拉來幾支基金迅速投了一輪。再後來，當理想又一次陷入融資困境時，在經緯位于泰康金融大廈朝西的小會議室裡，張穎勸李想再找找其他“Deep Pocket（深口袋）”的大佬朋友，這才有了後來王興的加入。
“當你有事兒時，一般人你找他，他會先躲。”在位于順義的理想研發中心，坐在36氪對面的李想再一次說起這段往事，“但張穎是個例外。遇到事時，他是往前沖的。”
