劉強東：我創辦京東以來最大的錯誤，就是拿到投資後有一個業務偏偏被馬雲搶了先機。2008年的時候，京東支援線上支付，但很多人當時認為支付工具沒有價值，而當時馬雲看到了先機，導緻京東虧了錢。
當年，馬雲看到這個業務後，跟自己的團隊說：現在馬上去做一個這個産品，如果說因為這個産品要去坐牢，那就是我去。可以說馬雲的目光很長遠，但與此同時也可以說明，馬雲做賬戶體系是豁出膽子去做的，畢竟要創新一樣東西，沒有膽子真的很容易退縮。
是以說，很多老闆都知道很多商機，就是不敢革新，于是被同行搶占了先機。東北一家小餃子館喜家德創業初期，靠3000元起家，5年開了20家直營店，開一家賠一家，創始人高德福：現在想想都後怕！當時每天醒來就要損失幾萬塊！後來大刀闊斧把員工變成合夥人，沒想到扭虧為盈，一年就賺了30億，瘋狂裂變700家直營店，擁有8000名員工！店長年賺100萬，就連擀餃子皮的女工都能年賺30萬！
1、“358”員工合夥人模式：
喜家德為了激發店長潛能，實作人才裂變，對内部員工設計了“358”合夥人機制：
3就是3％幹股，給到考核成績排名前50%的店長，店長不需要投錢就能獲得分紅，店長管理經營門店利潤越多，店長就賺得越多。
5就是5%。一個店長如果培養出來一個考核通過的新店長，就可以在新店長的門店跟投5%，獲得相應的分紅。老店長帶徒弟後，不用幹更多的活，還能拿更多的薪酬，當然會用心地把所學所知都教授給徒弟，避免了傳統的教會徒弟，餓死師父的現象。
8就是8%。一個店長培養5個新店長以後，晉升為大區經理，從第6個新店長開始，老店長可以在每家新店跟投8%。
2、外部城市合夥人機制：
喜家德一直堅持隻做直營，不做加盟，靠内部人才裂變是做不大的。是以，喜家德用0加盟費吸引了很多投資者，和喜家德共同出資，共同經營，利益風險共享共擔。合夥人可以根據自己的情況，選擇投資比例，8%、16%、24%、32%，成為喜家德合夥人還要參加喜家德水餃大學的教育訓練和考核。
喜家德這一改革，解決了連鎖門店擴張的許多難題，比如：
①如何激活店長操心門店盈利的動力？用幹貨激勵的方式，把門店盈利與店長收入挂鈎；
②開店有錢，沒承擔的店長，怎麼辦？新店長培養師徒制，解決了傳統教會徒弟，餓死師傅問題，讓老店長對新店長傾囊相授，縮短人才培養周期。
③如何篩選利益共享，風險共擔的合夥人？合夥人必須參加公司統一的教育訓練和考核，統一戰略和立場，通過能力測試。固定投資比例，避免股權紛争，總部能掌握重要業務的決定權。
把員工變成合夥人，讓員工有主人翁意識，實作低風險創業，讓企業凝聚一夥真正幹事業的人，而不是每天渾水摸魚領工資的人。除了喜家德，百果園、海底撈、華為等很多大企業都在用合夥人模式，把公司變平台，把員工變創客，一起幫老闆把事業做大做強。
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②如何用好自己的員工和外部有能力的人才，為公司所用？創客合夥人模式，把員工和外部創業者變成合夥人，與老闆一起把公司做大；
③如何低風險開店？事業合夥人模式，讓你投資之前先回本，讓生意快速裂變。
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