20位專家描述了創造偉大 OKR 的公司文化

那麼，你已經決定使用 OKR架構，但你是否花時間考慮過你目前的公司文化和結構是否适合 OKR？

為了確定你準備好了，我們詢問了我們的 OKR專家，他們是否知道有什麼共同的文化或結構上的相似之處，可以為 OKR的成功推廣創造完美的環境。

主要的文化和結構相似性的總結如下:

• 一個能促進心理安全的環境
• 不懼怕失敗以利于學習的團隊
• 管理原則的堅實基礎
• 一個明确的、可溝通的開始實施 OKR的理由
• 了解實施需要時間，并且在最初的幾個季度裡不會有完美的結果
• 一個已經可以被認為是透明的結構
• 一種尊重的文化，有明确的使命

請閱讀下面 OKR專家的所有答案：

目錄

1 Cansel Sörgens，商業教練，OKR教練和教育訓練師

2 Christina Wodtke，激進的焦點作者，OKR專家，顧問和斯坦福大學的講師

3 Mukom Tamon, Chief Excellence Officer™️ Academy, OKRs, 4DX & Lean Six Sigma expert (@perfexcellent)

4 Paul Niven，全球 OKR教練和 OKR作者

5 Monica Batsleer, OKR Matrix的進階合夥人

6 Omid Akhavan, OKRs.com的 OKR教練

7 Allan Kelly, 靈活 OKR教練和 OKR作者

8 Madeleine Silva, OKR教練和教育訓練師

9 Christina Lange，OKR教練和演講者

10 Carsten Ley, OKR目标設定教練

11 Saba Ghafari，OKR教練群組織發展專家

12 Richard Russell，OKR和上司力教練

13 Bart Den Haak，顧問和 OKR作者

14 Paul Barker，OKR與戰略教練

15 Kenneth Paul Lewis，OKR國際的聯合創始人和董事，天使投資人和上司力教練

16 Mike Burrows，精益、靈活和看闆的先驅者

17 Brad Dunn，首席産品官和OKR書籍作者

18 Richard，Tita OKR教練

19 Khalil Medina，首席執行官兼OKR教練

20 Jean-Luc Koning, OKR & Systemic Coach, OkrConsulting.fr的創始人

Cansel Sörgens，商業教練，OKR教練和教育訓練師

我所觀察到的唯一的相似之處是，他們都有強烈的意願和開放的态度，努力工作，以真正轉變為一個更好的自己。我們自己創造了一個組織的文化。換句話說，我們的行為決定了文化。這意味着要創造一個能夠實作心理安全、授權和一緻自主的環境，因為一個健康的OKR系統就在我們手中。它所需要的是那些願意自己經曆這種轉變的上司層。

Christina Wodtke，激進的焦點作者，OKR專家，顧問和斯坦福大學的講師

顯而易見! 健康的文化會被 OKR增壓! 有毒的文化會做 OKR的劇院。成功的公司有心理上的安全感，有明确的使命和戰略，不懼怕失敗，為學習服務。

Mukom Tamon, Chief Excellence Officer™️ Academy, OKRs, 4DX & Lean Six Sigma expert (@perfexcellent)

• 他們緻力于追求卓越 –OKR隻是實作卓越的一種手段
• 他們在衡量重要的事情上有良好的記錄
• 經理們已經在實踐有效的管理原則，如1:1、回報、授權和輔導。
• 如果一個組織已經是以流程為中心，那麼他們就更容易實作向 OKR的飛躍

Paul Niven，全球 OKR教練和 OKR作者

OKR 幾乎可以在任何組織結構中發揮作用。從文化上來說，通過學習和實驗實作成長的信念肯定是有幫助的。此外，有幾件事情是最佳實踐 OKR組織做得非常好的。

• 他們在采用 OKR時有一個清晰的、令人信服的理由，這樣人們就知道這不是一個 “每月的味道 “的想法。
• 他們有一個高層贊助人（最好是CEO）緻力于OKR
• 他們有一個負責管理 OKR項目的内部冠軍，以及一批負責輔導、指導和支援 OKR的大使。

Monica Batsleer, OKR Matrix的進階合夥人

每個公司都可以實施 OKR，但是我們注意到在那些做得好的組織中，在深度溝通、協調、非等級結構和其他一些促進靈活環境的能力方面存在着一些文化上的相似性。

Omid Akhavan, OKRs.com的 OKR教練

是的，其中一些相似之處包括：

1. 促進内在動力與外在動力（如獎金和激勵）的對比
2. 為創新、冒險和失敗創造一個安全的環境
3. 注重經驗教訓，而不是嚴格的打分甚至指責
4. 讓所有員工都能看到 OKR以及戰略目标
5. 促進跨職能部門的目标設定、合作與問責
6. 讓團隊廣泛參與制定 OKR（更多的是自下而上而不是自上而下）。
7. 以 OKR開始關鍵會議（如全體會議、上司層會議、業務審查）。
8. 確定團隊擁有實作 OKR所需的權力和自主權。
9. 将目标延伸到最佳水準，以促進增長但不扼殺動力
10. 慶祝勝利，分享成功的故事，并認可表現出色的人。

Allan Kelly, 靈活 OKR教練和 OKR作者

這是一個棘手的問題，如果你看一下衆所周知的 OKR成功案例–英特爾和谷歌是常見的例子–你會發現 OKR開始得很早。這就提出了一個問題：是 OKR創造了文化？還是公司因為有相容的文化而在 OKR方面取得成功？很有可能，你的組織并不認同 “谷歌 “的文化，是以你是否正在着手改變這種文化，或者以一種與你的文化相适應的方式使用 OKR？現在，我還沒有看到足夠多的傳統公司成功采用 OKR的例子，是以不知道常見的成功因素是什麼。

Madeleine Silva, OKR教練和教育訓練師

我想這可能取決于，但根據我的經驗，如果公司培養了一個心理安全的環境，人們可以解釋他們的觀點，而不用擔心受到懲罰，或者為了快速學習而犯錯，這樣的環境會有幫助。另外，對這個過程要持之以恒，因為我們需要明白，我們試圖在團隊中培養一種新的習慣。

Christina Lange，OKR教練和演講者

一種開放和好奇的心态，真正的仆人式上司，以及如何處理失敗的文化。

Carsten Ley, OKR目标設定教練

大多數在 OKR方面做得很好的公司已經具備了中等或高水準的靈活性、開放性、結果導向和透明度。特别是那些從自上而下、各自為政的 KPI環境轉向 OKR的公司，在采用 OKR所需的變革管理中掙紮。由于 OKR賦予了員工權力，我們看到阻力更多來自于進階或中級管理人員，而不是員工層面，因為管理人員會因為一個透明的、可衡量的、專注于跨職能團隊和結果的績效過程而失去權威和權力。

Saba Ghafari，OKR教練群組織發展專家

• 以結果為導向
• 擁有知識共享的文化
• 創新的思維方式
• 努力追求卓越
• 具有靈活性
• 團結協作

Richard Russell，OKR和上司力教練

一旦他們開始做得好，是的! 做得好涉及到分散許多決策權，授權給員工，創造清晰的戰略，并且通常與以客戶或任務為中心的組織相比對。這些往往是互相促進的，而OKRs将一切聯系在一起。如果公司試圖維持集中的指揮和控制，或者不願意做出艱難的戰略決策，或者不專注于他們的客戶，他們就不會得到好處。

Bart Den Haak，顧問和 OKR作者

是的，肯定的。他們都是以任務為導向的公司，這些組織中的人真正相信人們會為他們的公司做正确的事情。他們都有高績效的靈活團隊，能夠以最高的品質多次在生産中傳遞高價值的軟體，他們了解實驗的力量。

Paul Barker，OKR與戰略教練

當然可以。嗯，這取決于部署OKRs的原因：

• 如果 OKR被用作對個人進行排名和評級的方法，并随後對他們進行激勵和獎勵，那麼就不是了。
• 如果 OKR是一種機械性的組織團隊和從高層向下傳遞目标的方法，那麼不行。
• 我們認為，這兩個原因都會導緻糟糕的部署和團隊内部的摩擦，當提到 OKR時，房間裡會留下不好的味道。
• 然而，如果它被用來幫助團隊一起工作，并創造有機的對話，就需要有一種文化上的相似性
• OKR是一種基于結果的目标管理方法。基于結果的管理沒有信任是不可能的，而有了信任就有了脆弱性、心理安全和增加溝通。這就是做好 OKR所需要的文化

Kenneth Paul Lewis，OKR國際的聯合創始人和董事，天使投資人和上司力教練

是的! 最重要的是，有一種感覺：

• 對組織及其目标的自豪感
• 一套共同的價值觀和信念，促進合作、自主、透明、雄心和結果導向
• 真實和仆人式的上司方式
• 促進快速決策的結構，以及開放的溝通
• 圍繞學習、個人發展、心理安全、節奏紀律和挑戰現狀的做法

Mike Burrows，精益、靈活和看闆的先驅者

在文化上，尊重個人和團隊，同時期望他們在有機會的情況下能取得所需的突破性進展。在結構上，要有足夠的靈活性，使結構能夠随着需求的變化找到自己的平衡。令人高興的是，這兩種屬性也是善于培養人才的組織的屬性，而這可能不是一個巧合。

Brad Dunn，首席産品官和OKR書籍作者

我也這麼認為。似乎那些善于使用 OKR的公司往往善于承認他們已經工作了一段時間的事情并不奏效，為了實作目标而改變方向是可以的。有時，這被稱為計劃延續性偏見，而受此影響的公司往往對 OKR更過敏。

Richard，TitaOKR教練

開放性，靈活的思維方式，安全的讨論空間，不迷戀獎金。準備好從失敗中學習，沒有責備文化，并會承擔風險。

Khalil Medina，首席執行官兼OKR教練

使用 OKR至少5個季度（這是學習曲線）。

Jean-Luc Koning, OKR & Systemic Coach, OkrConsulting.fr的創始人

我們在In Excelsis的觀察是，無論是中型公司還是大型企業都對實施 OKR感興趣。現在看來，OKR在雙方都獲得了相同程度的興趣。然而，人們注意到他們之間在對待 OKR的方式上存在差異。對于第一類企業（中小企業）來說，一旦發現了這個方法，他們最初的反應是在閱讀了一兩本相關的書籍之後，直接啟動了内部部署的嘗試。

很多時候，他們會意識到，即使 OKR的概念很容易了解，但要安裝并使其正常工作卻比預期的要難。是以，在第二階段，這些公司往往傾向于在第一次半失敗後尋求支援。另一方面，第二類的公司（大集團）傾向于立即調用外部專家。通常情況下，他們首先在公司的一個子部分進行試點，然後在整個公司推廣這一做法。

我們很高興 tita.com評為企業組織的最佳績效管理軟體供應商之一。