原創 曾莉
來源：新餐飲洞察
核 心 看 點
1.曾從門店300+縮減到個位數，“把愚”踩了哪些坑？
2.重選賽道，為什麼選了酸菜魚？
3.3個月融資1.3億，把愚為什麼受到資本青睐？
寒冬之下，酸菜魚賽道卻愈發火熱。
2021年的秋冬時分，太二酸菜魚、把愚酸菜魚、魚你在一起接連傳來融資好消息。
彼時，獲得3000萬元天使輪融資的“把愚酸菜魚”在其中還不算顯眼。
但讓人意外的是，短短三個月後，2022年1月9日，“把愚酸菜魚”就再獲1億元A輪融資。
3個月融資1.3億，這個品牌為什麼獲得資本如此青睐？
新餐飲洞察記者獨家訪談“把愚酸菜魚”創始人沈宏偉，探尋其背後的崛起之路。
“把愚死過一次！”
對于把愚的發展史，創始人沈宏偉先是感歎一聲，然後緩緩道出背後的故事。
2014年，沈宏偉建立了“把愚便當”，主打友善快餐，以美食廣場檔口店純外賣為主。
回憶早期的把愚時，他稱自己是幸運的，剛好趕上了那波外賣補貼紅利期，門店快速發展，高峰期有超過300家門店。
但到300家時，“我們就意識到，品牌到了天花闆，其中最大的問題是品類瓶頸”。
他分析道，鹵肉飯口味單一，産品單一，産品可延展提升的空間有限。這導緻它的産品生命周期很短，可能隻有兩三年。
除此之外，靠外賣補貼紅利成長起來的品牌，對外賣平台依賴程度很高。一旦線上經營有任何風吹草動，整體門店就很受影響。
受品類和經營模式的限制，把愚便當在達到300家門店的頂峰後開始緩慢下滑。
2019年末，在突如其來的疫情重創下，把愚岌岌可危。大量門店倒閉，“最後盤點發現，隻剩下杭州幾家帶堂食的門店活了下來”。沈宏偉總結道。
改革三闆斧，把愚涅槃重生
生死存亡之際，沈宏偉帶着管理層進行複盤，做了三個重大改革。
- 重換賽道：聚焦酸菜魚
品類決定着品牌發展的天花闆。沈宏偉團隊首先要做的就是重選賽道。
這次他標明了酸菜魚，因為相對便當來說，酸菜魚的生命周期更長。
這得益于酸菜魚屬于四川名菜，已經經過人們長時間的口味驗證，有廣泛的群衆基礎。
而且當時已有渝是乎、魚你在一起、太二酸菜魚等衆多探路成功的案例，說明酸菜魚作為主打單品是可行的。
此外，走過便當賽道的沈宏偉還看重酸菜魚的兩點優勢：
體驗感更強，從正餐單品轉換為快餐，酸菜魚有着降維打擊的優勢。顧客就餐的價值感更高。
品類延伸空間更大。作為川菜館的一道硬菜，酸菜魚和很多菜品都很搭。這意味着做産品開發不易受限。
“你可以把它了解為隻是一個主打産品而已，我們可以做更多的産品延伸。”
帶着團隊研發酸菜魚，僅魚片一項就測試了二十多家供應商，最後要求含冰量低于5%，保持最佳口感。
經過單店測試産品，發現酸菜魚次日複購率遠比便當高，公司果斷将剩餘門店全部翻牌為“把愚酸菜魚”。
- “外賣+堂食”兩條腿走路
進入酸菜魚賽道的把愚團隊堅持“外賣+堂食”兩條腿走路。
有着豐富外賣營運經驗的把愚團隊，花更多時間在堂食上。
一方面，聚焦自身就具有強堂食基因的酸菜魚，把愚還提供十餘種配菜，大大滿足顧客的多樣喜好。
另外，把愚團隊還進一步研發出了更多川味菜品，包括金湯肥牛、烤魚和水煮肉片。
這不僅僅是菜品的豐富，顧客選擇的增多，還從單純的工作餐拓展到了多人場景。
烤魚和炸串這類單品還可以作為宵夜檔的王炸産品，滿足部分顧客的深夜休閑聚餐的需求。
也是以，把愚營業時長也可以得到拉長。深夜還常常有年輕顧客在門店吃着烤魚唱着歌。
- 加盟托管模式，快速跑馬圈地
事實上，把愚不是沈宏偉的第一次創業。早在2014年就跨行開了燒烤店。
在直營店做的還不錯的情況下，沈宏偉懵懵懂懂地放開了二十多家加盟店。
但他很快發現問題。加盟商因為管控松散，其經營不受控制，門店出品、服務品質都難以保證。
最終導緻經營效果遠低于直營店。
曾經的加盟松散問題讓沈宏偉決定如今在門店發展上，把愚一定要嚴把控、強要求。
他選擇加盟托管模式。
浙江省内由民間投資門店團隊，出資但不參與經營。公司負責選址評估和裝修，統一軟硬體。
營運督導負責招聘店長，由總部統一教育訓練，輸送門店，每月定期出報表，進行分紅。
基于這種模式，把愚很快在浙江一帶開出200多家門店。
而外省則采用聯營模式，與當地具有強資源的團隊成立合資子公司，共同發展門店。
“所有人都在找新店，要比我自己招人選址更高效”沈宏偉說道。
3個月融資1.3億，憑什麼？
去年10月，把愚獲得3000萬元天使輪融資。
短短三個月後，把愚再獲1億元A輪融資。
接連獲得大額融資，外界都很好奇資本為何如此青睐把愚。
對此，沈宏偉回應，投資主要投的是“人”，資本主要是對把愚團隊的認可。
而這離不開把愚酸菜魚背後的餐飲企業文化。
把愚的餐飲公司名為“同盤餐飲”，同盤而食意為共創共富，要讓全員共享企業的紅利。
是以，把愚采取合夥制模式，很多企業利潤是釋放到門店的。
- 直營店：一線店長共享門店紅利
店長除了基本薪資和績效考核外，也享受其管轄門店的分紅權。
把愚會取最近三個月月份營業額作為參考值，外賣和堂食超出一定比例的營業額會分檔進行抽成作為店長的獎金分紅。
比如堂食月營業額超出目标1萬則有8%，超出1萬到3萬的部分則有12%，超出3萬的則有20%。
如此，門店經營者就轉換為合夥人，充分釋放員工動力，讓聽得見炮火的人敢于自主做決策。
- 加盟店：督導與區域經營效益強捆綁
傳統加盟連鎖餐企的督導對于區域門店的管轄，巡店往往是走形式不走心。
出于共創共富的價值觀，把愚讓區域督導的利益與區域門店經營效益強捆綁。
首先，督導所管轄門店的經營效益與督導績效相關。
其次，督導會占有一定比例的區域門店供應鍊的銷量分紅。所管門店經營越好，供應鍊原料采購量就更大，督導的分紅就越多。督導自然就會對所管門店更加負責上心。
這樣，就解決了人性層面為誰幹的問題，由一個老闆的事業變為全體員工的共同僚業。
- 員工成長：服務員都被當做店長來培養
除了績效分紅上的激勵外，對于人才培養上，把愚也有自己的思路。
“所有基層服務員都被當作店長來培養。”
把愚給年輕員工提供的不僅僅是基礎工資，而是上班第一天就會給到他們一份清晰職業藍圖。
從服務員到前廳負責人，到店長，然後到區域督導······
這是一條清晰的職業發展規劃，也是給予員工安全感。
基于這個看得到的晉升通道，加上如今把愚的加速發展，很多年輕人都得到了火箭式的發展提升。
“隻要他努力且達到标準，我們就會給他機會。”他說，“很多年輕人2個月就升職了。我們還有一個98年的小姑娘管了30多家門店，可能這在其他餐企就很少出現。”
共創共富的理念，讓把愚酸菜魚成功實作彎道超車，短短2年時間久開出共計200餘家門店。
也正如此，才被資本看到發展潛力，被頻頻加注。
對于所獲融資金額，沈宏偉表示會主要用于深耕供應鍊和提升團隊，為未來品牌快速奔跑打好基礎。
而酸菜魚這條賽道上又會是以迸發怎樣的精彩呢？我們拭目以待！