文 | 市界，作者 | 齊敏倩，編輯丨劉肖迎
1980年夏天，北京開往上海的火車上，因為天氣悶熱，兩個身材龐大的白人男性脫掉了褲子，隻穿着T恤和内褲，在車上走來走去，引來同車乘客的關注。
他們是耐克的員工，要跟着老闆菲爾·奈特一起到上海，和中國田徑隊談合作。“10億人，20億隻腳”這是菲爾·奈特對中國運動鞋市場的原始想象。
那次中國之行，耐克敲定了兩件事，一是贊助中國田徑隊；二是和五家中國工廠簽訂生産合約。
幾乎在耐克進入中國市場的同時，福建晉江誕生了第一批以“家庭聯産”“手工作坊”為主要形式的制鞋企業，丁和木就是這次創業浪潮中的一員。他創辦的安踏在兒子丁世忠的帶領下，逐漸強大。
在大陸運動服裝行業從無到有，從小變大的過程中，耐克吃盡了市場紅利，曾經常年霸占着大陸運動服裝第一的寶座。
近年來，國潮興起，安踏、李甯等曾經被耐克甩在身後的“跟随者”全力追趕。如今，在大陸運動服裝行業，安踏已被視為耐克最有力的競争者。
01 追趕者逆襲
1984年洛杉矶奧運會上，當中國田徑隊穿着耐克的熱身服和運動鞋進入賽場時，菲爾·奈特十分激動。當時德國兩兄弟創辦的阿迪達斯和彪馬，是耐克的勁敵。
菲爾·奈特一方面希望借助奧運會的影響力，打開中國市場；另一方面，也希望找到成本更低的生産地。大陸市場，完美契合了他的需求。
（耐克創始人 菲爾·奈特）
菲爾·奈特最早創業時，是日本品牌鬼冢虎在美國的代理商，後來，創立了自己的品牌耐克，采取的是生産外包的模式。
最早，耐克的生産商主要在日本。随着日本生産成本上漲，中國台灣逐漸成為耐克最大的生産商所在地。
上世紀八九十年代，包括耐克在内的許多國外品牌，把目光投向了生産成本更低的中國東南沿海地區。福建省晉江市，就是在這個過程中，依靠當地獨有的僑鄉優勢，發展出了一大批家庭作坊式制鞋企業。其中，大都沒有品牌，産品品質也難以保證。
1987年，國中畢業的丁世忠決定到外面的世界闖蕩。他拿着父親贊助的一萬元和600雙自家的“求質”牌鞋子，來到了北京。
在北京賣鞋時，丁世忠發現，品質差不多的鞋，有品牌的要比自己的貴數倍。這激發了丁世忠要自建品牌的決心，1991年，他帶着賣鞋賺的20萬回到晉江，和家人商議後，成立了安踏。
安踏剛成立時，在晉江的一衆制鞋企業中并不突出，當時國産運動服裝行業，最“出名”的品牌當屬李甯。
1988年，被寄予厚望的“體操王子”李甯在漢城奧運會上失利，落寞中選擇退役。李經緯随即邀請李甯加入了健力寶，還幫他創辦李甯服裝公司。
1990年，安踏還沒成立的時候，李甯服裝公司就成了亞運會贊助商，以兩百餘萬拿下亞運會火炬接力主辦方。
跟耐克、李甯相比，安踏無疑是起步更晚的“追趕者”。但丁世忠頗有經商才華，在他的經營下，從1991年至今30多年，安踏先是在同時期的晉江企業中脫穎而出，接着又超越了李甯。如今在國内市場，安踏甚至可以和耐克一較高下。
（安踏集團董事局主席 丁世忠）
超越同鄉品牌，安踏靠的是對品牌和營銷的重視。
安踏剛成立的時候，大部分晉江制鞋企業主要為“洋品牌”代工，少有自己的品牌。丁世忠堅決說服父親和哥哥，以生産自己品牌的産品為主，為人代工為輔。
1997年金融危機爆發，晉江以代工為主的制鞋企業倒了一大半，而安踏則靠着自主品牌活了下來。
兩年後，丁世忠花80萬簽下孔令輝。其實，對運動品牌來說，簽約運動員是正常操作，耐克能超越阿迪達斯，就跟其簽約喬丹密不可分。但當時的安踏年利潤隻有400萬元，簽約孔令輝後，丁世忠又花了300萬在中央衛視投放廣告。
強勢營銷下，安踏品牌一炮而紅，年收入從2000萬元，提升至2億元。其他晉江企業也有樣學樣，紛紛在央視打起廣告。
02 大肆并購，資金承壓
2001年，北京申奧成功，一下子給大陸運動服裝打了一劑“強心針”。之後十年間，運動服裝品牌幾乎是開店就能賺錢。
那時，雖然安踏在晉江運動服裝行業已經脫穎而出，但國内運動服裝行業的老大還是李甯。本世紀的前十年，李甯、耐克和阿迪達斯穩坐大陸運動服裝前三強寶座。直到2012年，李甯首次被安踏反超，維持了十年的行業格局被徹底打破。
安踏超越李甯的契機，是2012年行業庫存危機的爆發。受2008年北京奧運會刺激，國産運動服裝品牌紛紛受益，安踏、特步、361度和匹克都在2007年—2009年之間上市。
上市後，有了資本加持，這些品牌開始瘋狂擴張。據國盛證券估算，當時門店數量超過3000家的品牌超過15個。
來自小鎮的李全記得，2008年前後，他們縣城一條街都是這些品牌的門店。“361度旁邊就是特步，安踏、喬丹也都在那條街有專賣店。”
奧運之後，消費者對運動服裝的需求有所減少。歐睿資料顯示，2008年，大陸運動鞋服市場規模增速達32%，到2009年這一資料就暴跌至11%，2012年和2013年，甚至出現了負增長。
一邊是品牌瘋狂擴張，一邊是行業發展見頂，運動服裝供給遠遠大于需求。再加上，當時各大品牌主要以批發模式為主，品牌對零售終端的情況反應緩慢，産品同質化嚴重。行業最嚴重的庫存危機，最終在2012年爆發。
據當時的媒體報道，為了去庫存，這些品牌新上市的産品就開始打折。
早在2010年，丁世忠就指出了“大批發”模式的問題，開始轉型。他帶領所有高管用一年時間走遍了全國500家城市，進行零售落地推廣、終端各種問題研究。
安踏采取的措施包括取消批發時代的大區制，公司管理人員直接與經銷商對接、零售店内上線實時ERP系統等，同時加強對經銷商和零售店面管理。
經過庫存危機，安踏徹底将李甯超越。
那次危機後，和他們一起成長起來的德爾惠、喜得龍、貴人鳥等品牌則因為資金緊張，逐漸退出舞台。
除了向零售轉型，安踏能成為國産運動服裝行業龍頭，離不開斐樂的貢獻。
2008年底，安踏門店數量已接近6000家。除了營運主品牌安踏之外，2009年，安踏花費3.3億元，從百麗手中收購了斐樂在中國的業務，用多品牌戰略尋找新的增長點。
斐樂是一個建立于1911年的意大利品牌，以運動時尚為主，行銷全球各地。刺激安踏收購斐樂的原因，是Kappa在中國市場的成功。
Kappa同樣是意大利品牌，主打運動時尚路線。2006年到2009年，在中國經營Kappa品牌的中國動向，營收從8.6億元，狂增至39.7億元。
安踏收購之前，斐樂在中國還處于虧損狀态。被安踏收購之後，斐樂确實迎來業績爆發，如今已經是安踏最主要的利潤和增長來源。2021年上半年，斐樂經營利潤約31.4億元，占安踏總經營利潤的一大半。
2015年到2020年，安踏、李甯的營收複合增長率分别為26%和15%。浦銀國際資料顯示，這幾年裡，斐樂收入複合增長率達56%。
在太平洋證券紡織服裝行業首席分析師郭彬看來，斐樂在中國市場的成功有兩方面原因。一是，安踏管理團隊能力強，收購斐樂之後，在品牌調性、管道等方面的調整很成功；二是，斐樂所屬的運動時尚一直在行業風口上。
或許是有了成功營運斐樂的案例在前，安踏之後又收購了十幾個國際運動服裝品牌。其中，最惹眼的一筆收購，當屬2019年安踏聯合方源資本等成立财團，斥資360億元收購亞瑪芬體育。這是大陸服裝及體育用品行業曆史上最大的一筆收購。
（來自安踏官網）
通過收購，安踏完成了不同領域、不同價格定位的多品牌布局。對此，丁世忠頗為自豪。2017年，安踏上市十周年慶典上，他曾說：“現在真正唯一有辦法覆寫多種品牌、多種管道，在服裝行業隻有安踏，我們可以從高端的新光天地一直到縣級以上的城市。”
但并購到來的資金壓力也不能小觑。2019年，安踏負債總值從78.5億元爆增至201.6億元，資産負債率從上一年的32%，飙升至49%。
而且，安踏剛巨資收購亞瑪芬，就碰到了2020年疫情，短期來看，亞瑪芬或許會給安踏帶來壓力。
03 最後的歸宿都是漲價
在安踏通過收購變強的時候，李甯選擇了一條不同的路徑——做強主品牌。
除了提升産品專業性，2018年李甯在時裝周首次推出“中國李甯”系列，既突出時尚性又強調愛國情懷。而且，李甯還會和潮流設計師、故宮等推出聯名款商品。通過限量發售、限店發售等形式，提升品牌調性。
（李甯）
這一系列改革，踏準了近年來國潮崛起的潮流，不僅實作了産品提價，而且産品銷量、公司業績也實作增長。
其實，在運動服裝行業，大陸很多公司本來就是代工廠出身，從上遊原料、裝置采購，到生産、管理等各個環節都已經成熟，擁有強大的供應鍊體系。
長久以來，耐克和阿迪達斯長期占據大陸運動服裝行業的前兩名。跟國産品牌比，他們的優勢在産品力和品牌力。而現在，這種優勢在慢慢減弱。
從上世紀90年代起步至今30年的發展中，國産運動服裝品牌在産品功能、設計方面已經可以和耐克、阿迪達斯等品牌一較高下。
經濟發展讓大陸消費者更有文化自信，Z世代（1995年—2009年出生的一代人）尤其如此。是以，如今消費者對于國産品牌的接受度更高。《百度2021國潮驕傲搜尋大資料》顯示，2016年到2021年，中國品牌的搜尋熱度從45%提升至75%。
這樣的背景下，2021年7月，安踏釋出了安踏主品牌的五年戰略目标。未來五年，安踏主品牌的核心戰略是“專業為本，品牌向上。”
這意味着，斐樂之外，安踏如今要對主品牌進行更新。分析師郭彬告訴市界，主品牌更新是安踏必然要做的過程。因為，從整體上看，安踏的強勢市場過去主要集中在二三線及以下地區，未來品牌發展必然要到一二線和李甯、耐克等直接産生競争。
為了配合品牌更新，安踏品牌開始管道調整。DTC（直面消費者）是業内正在采取的普遍措施，簡單了解就是線下增加直營店比例，重視線上管道建設。
之前安踏品牌采取的是批發分銷模式，門店主要掌握在分銷商手中。2020年，安踏斥資20億元，收購11家經銷商，涉及南京、上海等地3500家門店。之後，這些門店60%由安踏直營，40%由加盟商經營。
在管道改革過程中，安踏也面臨不少挑戰和壓力。比如，各管道價格差的問題就值得關注。我們發現，同樣一款衛衣，安踏線下門店價格比其官方旗艦店高出60元。
“線上線下價格差那麼多，線下肯定賣不出去。”該店店員說道。
擴大直營店比例，短期來看會增加推廣和分銷開支，進而影響盈利能力。是以，近年來雖然安踏的毛利率一直在提升，但淨利率卻在下降。
當然，品牌更新，最為直接表現之一就是價格提升。
作為2022年北京冬奧會唯一官方體育服裝合作夥伴，2020年，安踏取得了将國旗和冬奧組委會會标結合的特許經營權。由此推出的國旗款，就成為其切入中高端市場的最佳選擇。
安踏線下門店，一款國旗款衛衣售價接近600元。安踏官方旗艦店顯示，一套冬奧款滑雪服價格為8999元，國旗款羽絨服售價則在2699元。
近兩年，包括安踏、李甯在内，國産品牌靠國潮興起時，漲價一直是其繞不過去的“敏感話題”。
郭彬認為，從長遠來看，國産品牌産品力提升後，價格檔次遲早會對标國際品牌，也就是說那些定位高端的國産品牌，溢價會越來越高。
在服裝分析師馬崗看來，消費者對于李甯、安踏漲價的吐槽也是正常的。國貨不可能永遠走低價路線，把高端市場拱手讓給國外品牌。
30年來，國産運動服裝品牌大浪淘沙，穿越行業風雨活到今天的品牌已經所剩無幾。原來，這些國産品牌被耐克和阿迪達斯“壓制”已久。
如今，國潮興起，李甯、安踏紛紛更新漲價，下半場的戰争才剛剛開始。
參考資料：
《鞋狗》，菲爾·奈特
《上市十年，安踏進化論》
《中國運動品牌十年沉浮：隻有三家能與耐克、阿迪競技》
《丁和木 ：誠信 、 感恩 ， 是企業發展的内在基因》