首先，關于流量和品牌。
流量和品牌基本上是一個"床伴夢"的東西，從邏輯的本質來看是兩條平行線，每條線都有自己的路徑和算盤。如今的2C企業，基本上離不開管道平台的連接配接，因為管道平台流量是擺在那裡的，你不做就是"虧"。但管道平台之間的"領域"實際上是不同的。
比如 JD.com 淘寶多，本質上是大賣場，做銷售是重點，不要指望幫助品牌建設，是以看如何銷售爆炸。不同的領域比對不同的營銷政策，包括傳遞政策。裡面的關鍵必須是設計哪個是管道品牌，這是核心品牌，前者必須是抓住管道賣好商品，賣得越多越好，産品和促銷政策第一，後者必須首先是品牌戰略，不能用錘子買賣。如何把貨物賣好？使使用者決策的路徑變得簡單、簡單和簡單，将他們的決策空間壓縮到極緻。
拼寫更多的基本邏輯是廉價的。直播的基本邏輯也很便宜。這兩個頻道都有無數的使用者，如果你不占領，你的友軍就會接管。是以這不是一個是否占領的問題，而是一個如何占領的問題。這是一場大規模的使用者圈戰，是對産品戰略和營銷政策的直接考驗。京東.com的前四句口号特别好：多快多好省。這也是圈戰對大量使用者的邏輯。如果你這樣做，你就會有"擠出效應"。此外，無論是多個，還是實時電子商務，本質上都是一個大賣場，而不是一個品牌農場。是以，如何利用它們進行良好的銷售是第一位的：流效率模型至關重要。這種模式不僅考慮了投入産出比，而且比整個組織一級的成本效益比設計得更好。
同時必須明确考慮的是：并非所有産品都适合多和直播管道，标準化的産品和使用者認知性強（無需額外使用者教育成本投入）是最适合流量管道、螞蟻、量、做動量的。
那麼，什麼是品牌？品牌不談成本效益，隻談複利，隻談溢價，隻談剛性。永遠不要利用自己的優勢或剛性産品在流量通道上做一個溢價動作。品牌建設的最佳位置是在微信的生态環境，尤其是大衆媒體矩陣和視訊号碼矩陣的位置，以及自己的主站。這些都與品牌建設有關，也與私域流量的建設有關：降水激活後的前提被分類和适應行動。
管道不同，邏輯不同，玩法自然不同，目标任務和評估自然不同。流量紅利與品牌紅利不同。最好的辦法是齊頭并進，有協同作用，但更重要的是分開做，做深，要垂直深挖，而不是水準連接配接。
對于2C企業來說，庫存流激活和轉化是一場不可或缺的戰鬥。微信、搖床、渡渡鳥是另外三場重要戰役，我個人認為不亞于解放戰争的三大戰役。但由于彼此的打法和目标和焦點不同，是以要分而求。"1加3"活動也是關于"增量"，而不僅僅是股票。在活動過程中，自然會涉及到非使用者變成使用者，使用者變成精準使用者，非正當需要的使用者變成剛需要的使用者，使用者就會成為精準剛學過的使用者，這與使用者操作息息相關，是一種"技術活動"，也是一種"政策活"，更考驗耐心。
第二，關于先進和落後。
在流程和品牌這件事上，需要刺激先進、穩定、中庸、後退換代。有效配置有限的資源給先進管道、先進項目、先進團隊，将"好"變成"更好"，就是做加法。同時，要對落後項目和落後團隊進行大幅度改革，減少資源配置。
這些涉及到财務模型，也涉及機關成本賺取機關收入，以及以收入為錨點，以利潤為評價名額的設計。
其實，先進落後，也是"床夢"的事情。
第三，關于資源和資源配置設定。
當然，流量和品牌都涉及資源配置，而有效配置資源和資源的杠杆作用必須掌握在企業手中，而在聚合的背景下，首先配置設定到優勢領域，不能指望"齊頭并進"。同時，産品可以有分層的政策，相應的市場精準政策将更能釋放更多的動力。"同床夢"是不可避免的常态，不要試圖改變它，而是要好好利用它。此外，林頓在原戰中采用的"三三制"也适用于企業作戰産品、市場和傳遞三者并排——這是組織安全機制的設計，本文未贅述。
總之，以上内容是企業"同床夢"的事情，如何将"同床夢"的事情變成好事，一是需要設計思維，一是需要資源來有效組織和配置，這兩者是企業在市場大戰中不可或缺的核心考慮因素。如果你這樣做，你可能不會有一個好的結果。但如果你不這樣做，情況會更糟。或者使用芒格欽佩的黃金圈思維：為什麼，如何，什麼 - 為什麼？你是怎麼做到的？那麼這樣做呢？這一切都始于wy。
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