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2022/01/28
煙花落盡，難道真的可以當作無事發生，再次重新開機，進入新的循環之中嗎？
作者丨羅超
責編丨崔力文
編輯丨朱錦斌
所有人心裡都清楚，新能源的戰火随風起勢，正肆無忌憚地滌蕩着産業鍊條中的每個角落，隻是當它以最直接的方式呈現在每個人面前之時，還是不免驚歎，颠覆的步伐遠超想象，集體覺醒的年代裡，有時一刹間便是永恒。
用最長城的方式築起“長城”
去年9月，哈弗H6在吉利、長安以及比亞迪的合圍中艱難突圍，可誰曾想，還沒等它喘上一口氣，特斯拉Model Y竟然以超過3萬輛的傳遞量，一騎絕塵，給哈弗H6奉上當頭一棒，将SUV細分市場的銷冠收入囊中。
十年來，哈弗H6滿載榮光，“連續9年，累計101個月銷量冠軍”“自主品牌第一個單一車型銷量破300萬輛的SUV”，一個個耀眼的光環之下，映照着長城汽車的一路征程，也刻畫着中國車市版圖的變遷。
可這一次，擊穿防線的不是亦敵亦友的自主勢力，也不是争鋒相對的合資對手，甚至不是一款燃油車。電動時代的浪潮之下，盡管這次超越帶着些許的偶然性，可市場風向與規則的改變在這一刻展現得淋漓盡緻。
“每一個成功的過去，都可能把未來絆住。如果我們還看不到颠覆性的變化，那被颠覆的，一定是我們。”兩年前，魏建軍不斷反思，試圖在迷霧中為長城這艘巨輪尋找到通往下個時代的方向。
傳統業務與新能源闆塊之間的統籌，供應鍊體系的革新，内部組織架構的調整，國内國際兩個市場的布局……變革的次元與範圍迅速擴張，“死也要變革，不變革就得死，死了也在所不惜”，一個個大膽而又瘋狂的想法在魏建軍的腦海中反複回蕩，逐漸成形。
“品類創新”戰略的沖鋒号響起，從全新的平台架構到全新的動力總成，從領先的智能配置搭載到混動DHT技術導入，在技術層面歇斯底裡地為各個品牌輸送着“彈藥”，長城發起了令人眼花缭亂的産品攻勢，開啟了蔚為壯觀的産品“盛世”。
哈弗與WEY幾乎僅用一年時間便完成自身的“大換血”，哈弗初戀、哈弗赤兔、哈弗神獸、摩卡、瑪奇朵、拿鐵等車型紛至沓來；坦克品牌與長城皮卡不斷探尋着價值深度，坦克500、“炮彈”系列車型應聲而至；歐拉與沙龍聯袂在純電市場中上下夾擊，好貓GT、機甲龍演繹個性風暴……
無論是堅決果斷的戰略轉型，還是持續不斷的新品攻勢，又或是行之有效的供應鍊優化政策，都使得長城在銷量與品牌兩個次元上有了一個看上去還不錯的結局。
去年，長城全年銷量來到1,280,993輛，同比增長了15.2%。在風雨飄搖的2021裡，兩位數的市場增幅遙遙領先大盤，屬實不易，畢竟位居全年自主乘用車銷量冠軍的吉利也不過微增1% 。
細細品味這來之不易的增長，離不開三大因素的持續影響，一是在新能源市場的猛烈勢頭下，歐拉品牌打造出獨特的發展路徑；二是坦克品牌抓住了長城縱深發展的戰略機遇，在密不透風的高端江湖厮殺出了一條路；三是長城大規模的海外擴張效果初現，為長城帶來了高品質的純增量。
隻是，重塑自我的過程，每一步都不會太好走。諸多新品類産品躊躇滿志，奪路狂奔之際，卻也遺憾地發現，哈弗、WEY如此大費周章帶來的新品效應或者說市場增量着實有限。
事實上，在經曆2016年的巅峰之後，市場紅利逐漸消散，哈弗品牌的地位早已不似此前那般堅不可摧，分散的有限資源無法在産品硬實力以及品牌軟實力上給予各個新品足夠的支撐力，連帶着長城進入到一片相對停滞的泥沼之中。
也就是說，在聲勢浩大的“品類創新”中，長城至今仍未解決好車型定位不清晰，車型價格重疊等叢生的問題，産品的冗雜導緻資源難以發揮集中優勢。
這與吉利在前些年對市場局勢的誤判有着一定相似性，彼時不管是極星、幾何不達預期還是楓葉品牌事與願違都在不同程度上消耗了吉利的優勢資源，導緻博越、帝豪GS等核心車型錯失了關鍵的換代周期，使得吉利的發展速度明顯放緩，進入瓶頸期。
此外，在如火如荼的新能源領域，長城未來的日子也絕不會輕松。“地方主義盛行的時候并不是上電動汽車的好時機，長城隻做新能源行業的追随者。”6年前，魏建軍追随者的定調，讓長城錯失大好時光。
丢失先發機會的歐拉，雖然圍繞産品、營銷的女性視角，重建立立起獨特的品牌形象，可它一直遊走在個性小衆化的市場領域之中，在沒有正面碰撞核心市場，比亞迪卻在一步步滲透，沒有搭建起自身防禦體系的歐拉顯得尤為被動。歐拉需要在清晰定位邏輯之後，不斷深挖技術壁壘、完善産品矩陣，全面銷售管道，精準布局營銷戰略，進而建構的全方位的生态布局。
1月14日晚，摩卡DHT-PHEV正式開啟預售，在徹底轉型新能源的旅途中，WEY再次走上0焦慮智能電動新品類的全新賽道。WEY“全面新能源化”的呐喊中有果決也有無奈。一方面，它踏上了一條“高端+新能源+智能化”的自主電動化的必經之路，也是自主品牌改寫規則的正确道路。
另一方面，還是那個問題，WEY品牌借助長城強悍的體系鍊總是在搖擺不定中講述自己的故事，它到目前為止仍未建立清晰的品牌形象與價值體系，而且好不容易回過神來的WEY，已經經不起太多折騰。
那晚，30萬的摩卡DHT-PHEV收到了諸多質疑價格偏高的聲音，這既說明WEY此前遊走在銷量與品牌之間，飄忽不定的價值鍊體系已經背上一定的市場終端包袱，也表明WEY全新的産品與品牌價值在“蔚小理”、比亞迪的包圍圈中，還未真正被市場所接納。
“到2025年，實作全球年銷量400萬輛，其中80%為新能源汽車”數字震撼人心，混動、純電、氫能多線并舉的各個闆塊勢必要全力沖刺，從追随者變為追趕者，中個滋味，惟有長城冷暖自知。
“現在的長城有股十幾年前C30、精靈、酷熊…...輪番登場時的味道”，彼時彼刻，恰如此時此刻。依托強大的制造體系以及産業鍊體系，長城的優勢在于成本控制，長城用最長城的方式築起了自己的“長城”。但這種較低的試錯成本也可能會使長城不自覺陷入一種“僅以結果論英雄”的虛無之中，似乎此前的一切探索都可以被時間淹沒，大不了再次重新開機，進入新的循環。
盧迪在《開端》裡詢問，“在我消失的那些循環裡，我的貓怎麼辦呢？”是啊，當命運之手将長城推向那似曾相識的時刻，煙花落盡，總得有所收獲吧。
緊握船槳的人
“誰要是能給我晶片，我請他喝酒。”何小鵬對着央視鏡頭訴說着他的“缺芯”焦慮。事實上，過去一年，何止是何小鵬，整個産業鍊中追着晶片供應商喝酒的人比比皆是，魏建軍也不例外。
“從5月份開始，我們幾乎每個月都要見上一面。他是2021年5月就和我聊缺芯保供問題的整車廠老闆，最早就預見了缺芯的問題。”博世中國總裁陳玉東打心底裡有些佩服魏建軍。
魏建軍内心的危機感可不是用兩頓酒換回為數不多的晶片便能消解的。在最新釋出的财報中，長城Q4的淨利潤大幅下滑超過33%，供應鍊緊缺與原料成本上升交織成為影響長城産品生産規模及盈利能力的罪魁禍首。
他深知，對于新能源及智能汽車而言，唯有掌握了半導體技術，方能從晶片、硬體、生态上實作多元一體的整合，才能不處處受人掣肘。于是，在2025戰略中，長城雄赳赳将大算力晶片和碳化矽等第三代半導體關鍵核心技術作為了重點發展方向之一。
一向雷厲風行的魏建軍僅僅在半年之後，便将戰略投資協定擺到了河北同光半導體股份有限公司的桌上。作為領投方入股同光股份的長城正式進軍第三代半導體核心産業，力圖推動第三代半導體領域的技術積澱，促進半導體産業鍊垂直布局，實作産業壁壘的突破。
沒有人會質疑魏建軍對未來的憧憬，無數個徹夜難眠的夜晚，他在心底裡應該都在苦苦思索：在往後晝短夜長的歲月裡，長城如何才能把握時代的脈搏，建構自身優勢，強化體系能力，進而參與全球競争？
最終，魏建軍得出結論，面向2025，必須“全球大布局”“研發大投入”“企業大變革”“使用者大營運”。而毫無疑問，優化全産業鍊布局，建立全棧自研能力，為作戰單元和産品開發随時輸送補給支援是所有雄心壯志的基礎。
從傳統發動機、變速箱等技術的革新，到核心三電技術、氫能源的突破，再到智能駕駛、智能網聯的加速轉型，長城對整個産業鍊上下遊的主要環節都進行了深度參與。
參股澳洲锂礦確定了上遊原材料的供應穩定；成立毫末智行、蜂巢能源建構起中遊核心技術的管控疊代能力；相繼接收獵豹、漢騰等生産基地打造出下遊規模化的生産制造能力，孤注一擲也好，破釜沉舟也罷，長城大範圍布局供應鍊的堅決态度，再次印證了魏建軍“想要實作真正意義上的超越，隻有在這三到五年時間裡，而且，機會隻有一次”的論斷。
當然，高負債、重資産、龐大且不斷擴張的員工數和生産基地數目，這種經營模式的容錯空間小且邊際效益不高。并且，一旦蜂巢能源等供應企業獨立上市，如何權衡長城本身與上市企業的利弊關系便瞬間會成為相當棘手的一件事。
此前，豐田對供應鍊的無情壓榨導緻了電裝的生存狀态受挫，日産閉塞的供應産業鍊也使其損失掉很多難能可貴的市場機遇，往事一幕幕，仍記憶猶新，時刻警醒着長城與魏建軍。
不過，長城已經明确表示自己對供應鍊采取的是開放态度，這種商業模式無疑有利于提高各業務闆塊的經營品質和效率，并加速其零部件業務參與全球化競争，進一步釋放供應鍊價值，長城能夠在技術對等的合作關系中不斷強壯自身，努力成為産業鍊條中那個核心的規則制定者。
正因如此，長城也有意踏上融資之路，一方面是努力将産業鍊盡量“做輕”，另一方面也是能夠綁定其他有力投資者，争取到更多的優勢市場資源。
随着合作範圍越來越廣、程度越來越深，與新能源産業深度綁定的長城，正力圖蛻變成标準的制定者，把制定掌控未來的話語權牢牢控制在手中。隻不過，更加開放的商業模式往往伴随着更加複雜嚴峻的市場競争，在長城向着未知挺進之時，那個緊握船槳的“保定拳師”至關重要，無時無刻不在考驗着他的決斷能力。
已經58歲的魏建軍身上的擔子比以往任何時候都要沉重。數天之前，陪着魏建軍一路走來的王鳳英請辭，在長城蔓延近30年的雙核時代宣告落幕。
過去3年，長城大刀闊斧地重構了組織、機制、流程和企業生态，形成了“強背景、大中台、小前台”的3.0版本的組織架構。以面向使用者的小前台為核心，形成“一車一品牌一公司”的組織形态，打造出若幹個營運組織，重構商業模式。
有人猜測，靈活的營運機制，日新月異的疊代技術，現在的長城早已沒有了王鳳英生存的土壤，一代人有一代人的使命，王鳳英在特定曆史時期的特定任務已經完成，急流勇退或許是最好的結果。
但這同時也延伸出另一個問題，王鳳英退居之後，與豐田相似，長城内部的集權體制勢必将進一步趨緊。與此同時，長城内部的體制改革固然打破了部門業務邊界，促進跨組織間協同，提升決策效率及品質，但同時也将本應協調一緻的整體變得支離破碎，為了保持企業内部各個“原子級”部分快速準确有效地貫徹統一的整體目标，是以魏建軍更需要進一步集權以便對各個部分做出及時調整。
大權獨攬的背後藏着一把雙刃劍。如今，時代變幻令年輕氣盛者都不得不全力以赴以免掉隊，更不用說年長者在此間将蒙受的風險，當魏建軍足夠睿智果敢時自然可以無往而不利，但若決策一旦失誤便會使長城墜入極大的風險之中。
由此說來，未來十年之内，魏建軍倒成了那個最不确定的因子了？
｜羅超｜
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