2021 年 11 月 30 日舉辦的 DTDS 線上峰會當天參會人數高達 7000+ 人，觀衆反應熱烈、評價積極。極客時間企業版小編會在接下來幾天，把大會每一位演講嘉賓分享的精彩内容整理成文，供大家閱讀參考。
數字化魔方，解構人力資源數字化轉型
SAP 大中華區前副總裁、麥肯錫商學院前聯合創始人及首任院長 韋玮
以下是演講實錄：
感謝 DTDS 全球數字人才發展峰會的邀請，今天我在這裡跟大家分享一些關于人力資源數字化轉型的見解。
首先簡單介紹一下我自己，我叫韋玮，過去 20 年我在超過五家管理咨詢公司做過，幫助中國超過兩百多家企業定義戰略，設計他們的業務模式。最近五到十年，我主要經驗都是在數字化轉型領域，也幫助很多中國頭部企業去發現他們在數字化時代的商業機會，幫助他們用數字化的手段去提升自身的營運和管理。
今天我會跟大家分享一下我最近幾年在數字化領域的一些思考，包括心得和方法論、行業的最佳實踐。這次分享主要是會從以下幾個方面展開：
什麼是轉型？
什麼是企業的管理轉型？
什麼是企業的數字化轉型？
人力資源領域怎麼去支撐整個企業的全面數字化轉型？
以及當我們在談到人力資源數字化轉型的時候，我們通常在考慮哪些要點？
我們做人力資源數字化轉型的時候，應該從哪些方向去思考？
數字化轉型要契合企業發展階段的戰略議題
過去五到十年間，我接觸了大量的企業家，很多企業家跟我談到數字化話題的時候，通常聊的最多的就是像我們這種類型的企業、所在這個行業、處于某個發展階段，适不适合做數字化轉型。我想這可能是企業管理者、高層上司普遍最關心的話題，是以我就想從這個點來切入。
什麼樣的企業，企業什麼樣的發展階段，适合去做數字化轉型，我的答案是在任何一家企業，在企業的不管是早期，中期，晚期，都需要去考慮數字化轉型。
但是數字化轉型一定要契合企業這個發展階段的戰略議題。我過去服務的每家企業特色都不一樣，不同的行業，不同的管理曆史，不同的發展階段，是以在不同的企業發展階段，他們面臨的管理問題，叫做戰略議題也好，組織的痛點也好都是完全不一樣的。
比如，在一個早期的還沒有達到規範化營運的企業，它可能實際上隻有幾個人，十幾個人，像這類企業是否需要考慮數字化？也是可以的，現在有很多非常輕量的數字化工具，像很多創業企業已經開始采用一些數字化的協同手段，比如微信實際上是一個相對來說免費的數字化工具，把這個工具用好，實際上就可以在這個階段實作組織内部的協同。把這個協同做好，甚至把戰略的傳導做好，大家内部共信建立起來之後，就可以往組織的第二個階段發展。
當組織到達規範化組織階段的時候，通常在這個階段，企業最喜歡幹的就是做流程、定标準、做制度、做組織架構設計，通過這個方式企業能夠實作規範化管理。
實際上，很多企業在做完流程再造、流程梳理之後，都希望把流程固化到系統裡面，是以會看到大量企業在做完流程再造之後都會上 ERP，這個是過去企業的一個基本做法。
現在不需要先去做流程再上 ERP 了，現在有很多輕量級的雲工具，比如雲的 ERP，雲的 CRM，雲的供應鍊管理系統，這些輕量級的工具可以快速地把企業的規範化做好。上一套非常簡單的标準化的輕量級的管理套件，可以使企業管理水準基本上能達到 60 分左右，這基本上是個非正常範的組織了。
當組織想向成熟企業發展，通常會消耗企業很長時間，從過去來看，很多企業都會卡在第二階段到第三階段，或者第三階段到第四階段。從第二階段到第三階段，大部分企業都會需要十年，甚至以上的時間，能走到第三階段到第四階段的企業就很少了。
我們講到的生态型企業，比如騰訊、小米，這個時候更多地會考慮生态合作，不斷地突破企業的邊界，不斷去 Design（設計）企業的第二增長曲線和第三增長曲線。在第二階段到第三階段，以及第三階段到第四階段時候，企業是真正大規模應用數字化技術，通過數字化提升管理效率，擴大企業業務邊界，發現新機會，甚至在生态夥伴端解決問題，通過數字化标準的制訂，使企業的管理邊界變得更加開放，更加多元，使得更多的上下遊企業能夠接入到它的生态裡面去。
這是我們講到的，企業在各個階段都可以做數字化的探索。但是這個探索不要超出你現在的企業發展管理水準，這是我的一個基本觀點。
數字化轉型的影響
在過去五年，數字化概念在全球火起來之後，實際上在不管是全球還是中國來看，中國領先企業在數字化上的探索已經取得了很多的成就。
數字化成熟度高的企業營收增長是普通企業的 5.5 倍，而利潤率的增長是普通企業的 2.4 倍。我們也看到數字化可以帶來收入的快速增長，但數字化對于管理效率的提升會稍微滞後一到兩年，但是總體來看，不論是在收入的增長，還是在營運效率的提升，數字化對企業帶來的價值都是非常顯著的。
傳統行業尤其是服務業，過去在數字化領域做了大量的探索，也取得了非常好的效果。
舉個例子，去年上市的貝殼，一上市估值就超過了國内兩家頭部房地産公司萬科加融創的總和。作為傳統的線下撮合交易的服務業，貝殼的估值已經可以跟頭部的上市網際網路公司比肩，它線上上交易的是房産這種大的資産，但是它的 GTV 基本上已經可以排到第二位，和阿裡跟京東都是差不多的。
另外，像美團和滴滴都是非常典型的通過服務業和數字化技術相結合，不斷提升體驗，優化傳遞效率，進而改變原有的生産和傳遞模式，甚至改變整個的産業業态的非常有意思的案例。
數字化創造了大量的就業機會，這也是為什麼最近這幾年，政府、頭部企業、真正有社會責任感的企業，都在考慮通過數字化去創造一些新的商業機會，同時還會帶來大量新的就業方向。
最近關于數字人才的概念也非常火，不管是傳統意義上的甲方還是乙方，我們看到撮合交易出現了很多，比如丙方的供應商，他們對于數字化人才非常地渴求，這也是數字化浪潮會帶來的另一個影響。
比如，在汽車行業，尤其是新能源車企跟數字化結合被資本看好，大家可以看到全球汽車廠商特斯拉市值不斷創出新高，它比幾家傳統車企總市值加在一起都要高，當然我們也會看到國内的像蔚來、小鵬、理想、比亞迪等也趕上了這個浪潮。
為什麼大部分企業數字化轉型以失敗收場？
各個行業都在跟數字化相結合，并創造出更多的潛力。但是大部分企業在做數字化轉型都是以失敗收場的，這是為什麼？
麥肯錫去年的一個報告顯示，企業整體的轉型成功率不到 30%，這個裡面如果放到數字化轉型的成功率，那就更低了，大概隻有 16%，這是什麼原因造成的？
數字化轉型失敗的主要原因，或者說數字化轉型面臨的最大的挑戰是缺少數字化轉型的專業人才和方法論，這兩個是相輔相成的，有的時候找到了合适的人，基本上也就有了正确的方法，有了正确的方法就更容易吸引人才和培養人才。
數字化轉型不是某個部門，某位上司的事情，它是業務轉型，組織轉型和技術轉型的融合。這三者并不是先後關系，而是同步發生的，缺少任何一個往往都會導緻數字化轉型的失敗。
數字魔方如何應用于企業數字化轉型
數字化轉型需要精密設計和仔細規劃，那我們怎麼設計數字化轉型呢？過去我們基本上會從經驗或最佳實踐出發，根據行業對标提出很多對于企業的核心假設。假設做 ABC 三個點，都需要哪些資源，需要有哪些前提條件，我們逐個分析、驗證，最終給出一個解決方案。做這樣的設計，戰略設計者的經驗、視野，最佳實踐的關注和深度的思考都是非常重要的。
現在我們不論是做數字化的頂層設計、數字化戰略，還是做數字化營運，通常我們希望企業首先界定它的核心數字資産。再根據企業數字化成熟度，核心數字資産的定義，對比企業發展現階段的管理訴求，設計企業的數字化願景，然後再進行數字化場景的詳細設計，最後做數字化落地，這是方法論上最大的差別。
一家企業在做數字化設計的時候，核心是要把數字化對于這家企業所帶來的核心價值展現出來，圍繞這個核心價值，把企業的核心組織能力，分成九個主要的領域，中間的紅色部分是我們經常講到的企業數字化核心戰略——數字化商業模式，以及核心數字資産，這家企業最有價值的數字資産是什麼，這部分界定出來是第一步。
圍繞它我們要把這家企業其他職能領域進行數字化展開，進行數字化成熟度評估。這裡面包括财務、營運、增長、生态、客戶價值、産品、人才、技術等，它們緊緊圍繞企業最核心的價值，形成了整個企業數字化能力的九大支柱。
組織能力這九大支柱，每個柱子都會分成戰略層面的能力，營運層面的能力和結構化的人才，或者說數字化人才的能力。
如果我們要判斷一家企業在營銷、銷售上的組織能力強不強，我們通常就會從這三層來看，第一層先看這家企業的營銷是怎樣創造價值的，這是戰略層面的思考，它在價值創造這個層面上是有數字化的思考、數字化定義的。
第二層看企業如何做營運。比如在營銷和市場領域，我們會看到它是不是充分地實作了資料的流通，比如說在營銷做一些精準投放這些具體事項上，是不是把資料應用到極緻了。
第三層從組織賦能的角度，要看企業有沒有真正懂數字化營銷的人才，這是底層。這九個柱子都是用這三個層面展開，拼在一起就組成了魔方的三層。我們會去看整個企業在所有的職能領域裡核心價值創造這一層是不是協同的，資料這一層是不是協同的，是不是打通的，數字化人才是不是有培養基礎，整個組織賦能是不是有培養基礎。
數字化轉型既要注重自上而下的底層設計，也需要注重自下而上的價值創新，就是來自于一線業務人員的底層創新，逐漸向上聚合，這是一個上下結合的過程。這九個關鍵的職能領域，每個職能領域的三層，整體形成數字化魔方，那我們用這個數字魔方來幹什麼？
左邊三個管理支柱是跟企業經常講到的降本增效有關，比如說财務、營運；最右邊的跟極緻體驗相關；而中間這層，尤其是通過對中間的紅色——企業的核心數字資産不斷地挖掘，圍繞它做戰略層面或者生态層面的創新，我們可以通過數字化做創新。
這三個豎切面是目前數字化轉型的三大主題，通常情況下，降本增效基本上制造業用的相對來說比較多，而零售和快消基本上極緻體驗做得多一點。剛才講到的貝殼、滴滴這類頭部企業做的融合創新是最難的，當然對于企業來說價值也是最大的。
企業如何選擇數字化轉型的主題
是以企業可以根據行業特征和企業的發展階段，由淺至深、由易到難地選擇數字化轉型的主題。剛才講到的貝殼，如果用數字化魔方來解讀這個案例，可以看到從 2004 年到 2020 年，它在每個發展階段都做了大量的數字化投入與探索，如果用講到的這 27 個格子來看，在每個時間節點上這 27 個格子都有側重點，每個格子都是逐漸在變遷的。
用數字化評價量表可以非常清晰地把它還原或者複盤到每個時間節點它的數字化成熟度，我們可以看到它為什麼這樣被資本所關注，變成一個國内最近這兩年可能是最成功的一個數字化轉型的案例。如果與整個行業的數字化成熟度做個對比，會看到它在各個領域上都遠遠超越競争對手。
人力資源領域怎麼支撐企業數字化轉型？
現在切回到人力資源領域。剛才講到很多業務方面的數字化都有可以量化的次元，那人力資源的數字化，我們可以做些什麼？人力資源在過去通常被認為是軟科學，大家憑經驗去管理。實際上人力資源在最近五年是被數字化颠覆得比較深入的領域，招聘、績效、能力培養等各個角度都在做大量的量化探索。
那麼人力資源的管理水準，或者人力資源的管理體系可以從哪些角度去做量化呢？首先，我認為核心是要用更科學的方式建立組織效率，以前說這家企業裡面某個 BU 的效率比其他 BU 要高，到底在講什麼？從人力資源管理的成熟度，或者說 HRBP 的支援程度，是能夠通過一定的手段去判斷 HR 支撐業務決策的效率，并可視化地展示出來。
此外，在很多領域裡面，人的執行力和判斷力實際上比機器的效率低，是以人在很多領域實際上是可以向機器學習的。
我們可以看到機器學習并不是簡單的機器模仿人的行為，人在分析和決策的時候，通過機器學習提煉出來的算法實際上是超過人的效率的，怎麼讓人在某些領域跟上機器的效率，這也是很重要的一個話題。
另外一方面，讓機器成為組織管理的一部分，有很多企業都會發現 AI 變成企業裡的超級員工，超級員工的概念就是原來我們這個部門有八個人，現在新加入第九個人，這個人是 AI，他的管理水準、判斷力、決策力、工作效率可能是這個八個人總和還要高，你怎麼和這個人去共存？
這實際上就會産生大量的管理問題，比如說流程再造的問題，這個流程節點流過 AI 的時候應該怎麼處理？是不是它一個人就可以把整個流程幹完？這個流程怎麼去設計？我們的權限怎麼去設計？很多領先的企業在探索，當有超級員工出現的情況下，組織架構應該怎麼優化設計是最佳的。
講個事例，讓大家更容易了解人力資源的數字化。我們幫國内一家領先的快消企業做數字化探索，這家企業過去在門店的陳列、選品上大量地依靠專家團隊做設計，他們甚至把整個行業在這個領域的頭部專家都拉到一起做設計。在經過大量的磨合後，大概在 17 年、18 年的時候，決策的準确率從 30% 提升到 40%。
對于比較難以做精确設計和測量判斷的職能來看，這已經做得非常先進了。但是他們做了一個更加領先的事情，他們把這些專家的智慧沉澱下來，把專家的行為用算法的形式開發出來，嘗試着讓機器在抛開人工的情況下直接做測量，第一版的成功率就高達 71%。大家都驚呆了，機器遠遠超過了人的判斷。
之後他們不斷地用大資料去喂養這個算法，僅僅兩三年的時間，機器識别的準确率已經從 70% 到 90%。在這樣的情況下，專家團隊基本上可以退居幕後，去做 AI 算法的喂養師，這可能是未來很多人機協作上會出現的趨勢。
企業裡面出現了超級算法、超級 AI 的情況下，一方面大量提升企業的營運效率，不斷地把大家的管理空間往外拓展，同時把人的，尤其是我們過去的管理者和行業專家大量的時間釋放出來，他們應該去做什麼？這就涉及到第二個問題，人機共存的組織設計應該怎麼做？
很多領先的企業會把人類的專門活動和機器調優的專門活動區隔開，把人機協作作為一個重點去考慮，不斷地通過流程的優化、組織的調優，讓人類去彌補機器判斷的不足，不斷地讓機器強化人的判斷力、分析能力，通過人機取長補短，實作組織效率的最優化。
當機器不斷強大以後，企業的組織能力的視圖會發生很多變化，很多企業 HR 都非常清楚，經常會給企業去做能力模型。這個是某家企業的崗位能力模型，是我們給一家做供應鍊物流的企業做的，在采購、物流能力等相對低階的要求，對應在一級二級的時候，之前是靠人的初步經驗判斷，比如包裝是否破損、是否合規，物流風險點的控制。現在這裡面大量的風險判斷能力，或者說預判決策的初階能力，都已經被攝像頭和智能算法給替代了，不再需要初階技術勞工做這項工作。
這就逼着人的能力往上走，很多這類企業的員工的專業能力正在重新調優。過去員工的專業能力可能是一級、二級、三級、四級，現在如果是一、二級能力都被機器取代，人的能力就剩下三、四、五、六級往上在調，或者把一、二、三、四級能力的要求重新區分和定義。AI 的出現使機器能力和個人能力的矩陣發生了很大變化，是以很多企業在做專業能力，或者上司力的重新梳理。
通過行為分析我們可以更好地做人才比對群組織設計。過去做組織設計的時候，我們通常會考慮到很多，如組織的影響力特征、效率特征、創新特征。偏創新型的行業和偏創新型的 BU，可能會用一種組織架構模式，而偏穩定的比如财務、營運，則可以用另外一種組織特征。
這些組織特征我們首先要有預設，然後再通過組織架構圖等方式設計出來。現在通過數字化技術，我們可以看到大量的協同軟體，留下了大量員工的行為痕迹，可以對一些人的行為軌迹進行分析，比如這個人的影響力到底有多深、多遠、多廣，據此能夠精準地進行組織架構的調優，反哺組織架構設計。
給人力資源數字化管理者的建議
第一，所有的管理者要保持大膽和好奇心。現在數字化最佳實踐、數字化技術、新的商業模式層出不窮，我們一定要對新東西保持熱情、保持學習。
第二，充分建立數字生态。聯網巨頭已經打造了一個非常完善的數字化生态圈，可能短期之内絕大多數企業不可能自己發力建設數字化生态，但是你可以充分地融入到裡面，包括從生态裡面去挖掘合适的數字化人才。
第三，對于人力資源來說，如何打造靈活組織，讓組織更加靈活，自下而上地培養企業的數字化創新魔方和創新能力，是非常重要的。
最後，要關注政策和監管的規定。數字化經過幾年的發酵，已經不是一個完全新的概念了，政府、國家都有大量的關注，最近這兩年關于數字化的監管和數字化的法規正在逐漸加深，這塊也非常需要去關注。
今天的分享就到這裡，非常感謝大家。