每一輪工業革命的到來都會颠覆傳統落後的生産力組織方式，進而對企業的組織機構、管理方式和業務模式提出新的要求。
圖檔來自攝圖網較之前三次工業革命，以數字化、網絡化和智能化為特征的第四次工業革命，不僅技術形态更為複雜，應用實踐難度也更高，是一個長期不斷演進的過程，企業必須為組織架構、管理模式、工作模式等多元度優化調整做出長期計劃和準備，制定一個自上而下的數字化戰略，建立以項目制、技能性、場景化為核心的組織模式，進而激發數字化轉型團隊的創造力，提升業務靈活性。
01
一把手責任制
數字化轉型需對傳統業務管理和生産模式進行颠覆性變革，這是一個全面而系統的變革過程，涉及到從最高上司層到基層員工全體範圍内的工作模式的轉變，必然會觸動内部相關人員責權和利益，改變員工的長期工作習慣及重構人員及部門之間的關系。是以，數字化轉型要推動實施，必須首先建立以總經理或CEO為最高上司的一把手責任制。
CEO或總經理的職責是從戰略上敲定企業的數字化轉型方案，并搭建上司組織，協調各方的資源，為數字化轉型工作的穩步推進提供支援。同時對公司一切重大經營運作事項進行決策，包括制定數字化轉型方案、數字化轉型财務預算、數字化轉型經營目标、數字化業務範圍增減等。
在數字化轉型過程中，CEO或總經理需要積極發揮上司作用，引導數字化轉型的方向，帶動企業上下一緻地向數字化轉型目标邁進，解決執行人在推進數字化轉型工作時遇到的困難，并把握、核實數字化轉型的進度和效果，進而及時調整轉型速度和方向。
在數字化轉型過程中CEO或總經理是第一決策人，需要在數字化轉型戰略方面發揮主導作用，為CDO推進和執行數字化轉型提供決策意見、協調人力和财務資源、建構上司組織并确認結果等，确認CTO或CIO的技術架建構設、賦能業務的工作，協調COO與CTO或CIO之間的業務與技術銜接問題。
企業數字化轉型需建立以CEO或總經理為核心，CDO、COO、CTO或CIO三者平衡，互相協作的上司組織。
02
CXO各司其職
在CEO或總經理統一上司下，CIO、CDO、COO和CTO等職位人員負責落實數字化轉型方案和規劃，根據數字化轉型目标分解執行。
CDO負責數字化轉型的執行工作：CDO（首席數字官）作為企業數字化轉型的執行上司，帶領數字化轉型團隊完成資料到業務的變現目标。CDO從整體上負責企業數字化轉型的程序，包括開始執行、過程推進、結果核驗。CDO向CEO彙報工作，與CIO或CTO、COO平級，共同協作達成企業資料賦能業務的目标。
CIO負責資訊技術和系統的維護及運用：參與數字化轉型的CIO（首席資訊官）可以協助CDO，從資訊技術的運用方面支援CDO完成數字化轉型目标，并從資訊技術角度向數字化團隊提供技術改進政策。是以，CIO需要具備技術和業務兩方面的知識，協助CDO完成組織的技術調配戰略和業務戰略緊密結合、賦能業務的總體目标。
CTO提供技術支援，負責技術指導及把關：在企業數字化轉型過程中，CTO（首席技術官）作為技術方面的有力協助者，幫助CDO把關技術選型，就具體技術問題進行指導，完成CEO賦予的各項技術任務。
COO負責多業務條線的梳理，提出業務需求：企業數字化轉型的目的便是利用數字技術提升營運效率和管理水準，使業務創新。是以，COO需要在數字化轉型過程中梳理出不同次元、不同功能、不同類别、不同層次的産品和服務，明确企業的業務線，并在此基礎上整理出各個業務的需求點，設定相比對的數字化轉型節點目标。
其中，COO需要注意數字化轉型方案是否與公司早前定的業務計劃相契合，是否可以讓市場運作和管理更加智能化，是否能夠讓銷售業績提升。特别需要注意的是，在實際的數字化轉型工作的推進過程中，COO需要平衡技術部門與業務部門之間的關系，使雙方需求溝通順暢，合作緊密無間。
以上對CDO、COO、CTO或CIO等組織角色的細分，可以根據公司或銀行等機構的實際情況進行調整，若CIO具備CDO的能力，則可以由一人兼任，隻要達到企業的轉型目标即可。
03
搭建數字化組織架構
數字化上司組織的建構将為數字化團隊提供可用的資源，在技術、系統、業務等多個領域創立連接配接端口，進而塑造整體的數字化上司組織。數字化上司組織的建設促進了不同領域的上司之間的靈活性與靈活性，為數字化團隊的資訊共享和資源協作打通了管道，打破了資訊孤島和資源壁壘，提供了溝通和協作的平台。
搭建團隊的組織架構，能讓整個團隊的協作更加系統化、規範化，進而提升團隊的辦公效率。搭建組織架構需要梳理整個團隊的職能架構，再根據每個人的角色、崗位，劃分具體的工作内容。是以在團隊營運過程中，合格的組織架構必不可少，它是整個團隊工作的核心。
實作數字化轉型面臨的壓力是巨大的。那麼，在重壓之下，CEO搭建組織架構應該要考慮哪些因素呢？馬曉東認為應從以下五個方面着手：
第一，上司力。上司力由上司素質、上司知識水準、上司行為和上司戰略幾個部分組成，是搭建架構的重中之重。
第二，預算成本控制。根據預算規定的收入與支出标準檢查和監督各個部門的生産經營活動，保證各項活動和各個部門充分達成既定目标，既能獲得收益，又能達到資源的合理利用。是以，費用支出要受到嚴格有效的限制。
第三，戰略規劃。制定組織的長期目标并将其付諸實施，謀劃重大、全局性的任務。