文章作者 | 麥肯錫公司：Andrew Campbell, Jo Whitehead
高管們應該相信自己的直覺——但隻有在滿足四項測試的情況下。
上司者面臨的一個最重要的問題是，他們應該在什麼時候相信自己的直覺。諾貝爾獎得主丹尼爾·卡尼曼（Daniel Kahneman）和心理學家加裡·克萊因（Gary Klein）在2010年3月的《麥肯錫季刊》中一篇題為“戰略決策：什麼時候你能相信自己的直覺？”的文章中以對話形式談論了這個話題。我們對錯誤決策的研究表明，上司者無法避免直覺對判斷的影響。他們所能做的就是找出可能存在偏見的情況，然後優化決策過程，以減少由此産生的風險。
我們的直覺以一種綜合的方式趨近于我們積累的經驗，是以我們可以不經過任何有邏輯的、有意識的思考就形成判斷并采取行動。試想一下，當我們無意中行駛過道路中線，或者看到一輛車突然從側面轉彎時，我們會作何反應？我們的身體警覺地搖晃着，在我們有時間考慮應該做出什麼适當的反應之前，我們就已經把方向盤轉好了。
當我們在做那些不那麼重要的決定時，大腦似乎也是以類似的方式工作。事實上，決策神經科學的最新研究結果表明，我們的判斷是由無意識的、與我們的記憶相關的情感标簽觸發的，而不是有意識的權衡利弊: 我們通常在意識到自己有任何想法之前，就開始感覺到一些東西。正如一位高度理智的學術同僚最近評論的那樣，“我看不出你說的話有什麼邏輯上的缺陷，但它給我一種反胃的感覺”。
考慮到積極和消極情緒對潛意識的強大影響，人們很容易認為，上司者永遠不應該相信自己的直覺：他們應該僅僅基于客觀、邏輯的分析做出決定。但這個建議忽略了一個事實，那就是我們無法擺脫直覺的影響。它影響着我們建構情境的方式，影響着我們選擇分析的選項。它使我們向一些人咨詢，而不太關注其他人。它鼓勵我們在某一個領域而不是在另一個領域收集更多的資料。它們會影響我們在做決定時所投入的時間和精力。換句話說，即使我們試圖保持分析能力和理性，直覺也會影響我們的決策。
這意味着，為了使決策免受偏見的影響，我們首先需要知道我們什麼時候可以相信自己的直覺，相信它們是根據合适的經驗和情緒做出的。這裡有四個測試。
01
熟悉度測試：我們是否經常經曆相同或相似的情況？
因為潛意識的工作機制是模式識别，是以熟悉度很重要。如果我們有足夠多合适的記憶可供搜尋，我們的判斷可能是合理的。國際象棋大師可以在6秒鐘内走好一步棋。“合适”是這裡的關鍵詞，因為許多災難性的決定都是基于後來被證明具有誤導性的經驗做出的——例如，美國國土安全部官員馬修·布羅德裡克将軍于2005年8月29日卡特裡娜飓風過後做出的推遲政府行動的決策。
判斷合适的熟悉度的方法是檢查一個情境中的主要不确定性——我們是否有足夠的經驗來做出正确的判斷？布羅德裡克面臨的主要不确定因素是，堤壩是否已經決堤，以及新奧爾良市的居民面臨的危險有多大。不幸的是，他之前對付飓風的經驗都是關于在海平面以上的城市的。他從前習得的等待“地面實況”的應對，被結果證明是災難性的。
加裡·克萊因的“死前分析技術”（premortem technique）是一種識别可能的項目失敗原因的方法，它有助于揭示這些不确定性。但我們也可以列出一份不确定性清單，評估我們是否有足夠的經驗來正确地判斷它們。
02
回報測試：過去我們是否得到過可信賴的回報？
隻有我們吸取了正确的教訓，以前的經驗才是有用的。當我們做出決定的時候，我們的大腦會給它貼上積極情緒的标簽——把它記錄為一個好的判斷。是以，如果沒有可信賴的回報，我們的情緒标簽就會告訴我們，我們過去的判斷是正确的，盡管客觀的評估會把它們記錄為錯誤的。例如，如果我們在明确一個判斷的影響之前就換了一份工作，或者如果有人過濾了我們收到的資訊，使我們免受壞消息的影響，我們可能就得不到我們需要的回報。正因如此，上司者身邊的“應聲蟲”是非常有害的，他們往往會消除對形成恰當情緒标簽至關重要的回報過程。
03
情緒測量測試：我們在類似或相關情況下經曆的情緒是否被測量？
所有的記憶都帶有情感标簽，但有些會比其他的更強烈。如果某種情況給我們帶來高度緊張的情緒，就會使我們的判斷失衡。從個人經曆來看，知道狗會咬人與童年經曆過狗帶來的創傷是不同的。第一種可以幫助你與狗進行互動。第二種可能使你甚至會害怕最溫順的狗。
例如，某公司的一位董事會主席在俄羅斯做生意時在上一家公司丢失了一大筆私人的錢。這段慘痛的經曆讓他對新公司在俄羅斯進行大規模擴張的提議持謹慎态度。但是他也意識到這次經曆可能會影響他的判斷。他覺得有必要分享自己的擔憂，但随後要求由董事會其他成員做出最終決定。
04
獨立性測試：我們是否有可能受到不合适的個人利益或歸屬的影響？
如果我們試圖在一個組織的兩個辦公地點之間做出選擇，其中一個對我們來說更友善，我們就應該謹慎。我們的潛意識會給那個更友善的位置更多的積極情緒标簽。正是由于這個原因，要求在某一特定決策上有個人利益的董事會成員離開會議或不投票是一種标準做法。同樣因為這個原因，我們喜歡這句俏皮話“火雞不會為聖誕節投票”。
類似的邏輯也适用于個人歸屬。例如，當審計師被要求向一位哈佛教授證明，無論他們與一家公司的關系如何，他們的專業教育訓練都能使他們客觀地得出審計意見時，他們所證明的情況恰恰相反。
寫在最後
如果一種情況未能通過這四個測試中的任何一個，我們就需要加強決策過程，以降低出現糟糕結果的風險。通常有三種方法可以做到這一點——更強有力的治理，更多的經驗和資料，或者更多的對話和挑戰。通常情況下，強有力的治理——有一位能夠推翻判斷的老闆——是最好的保障。但是一個強大的治理過程很難建立，維護起來也很昂貴（想想美國參議院或典型的公司董事會)。是以，根據經驗和資料或對話和挑戰來尋求保障措施，通常成本會更低。
例如，在20世紀90年代，傑克·韋爾奇（Jack Welch）知道他将面臨一些關于如何利用網際網路的艱難決定，是以他選擇了經驗作為解決他可能存在的偏見的方法。他聘請了一位比自己年輕25歲以上的個人網際網路導師，并鼓勵其他的高層管理人員也這麼做。沃倫·巴菲特（Warren Buffett）建議将額外的挑戰作為解決收購過程中産生的偏見的方案。每當一家公司用股票支付部分價格時，他建議使用一個“反對交易的顧問”，隻有在交易沒有通過的情況下，他才會得到豐厚的補償。
沒有保障措施是在任何情況下都通用的。死前分析技術有助于讓不确定性浮出水面，但卻無法抵禦自身利益的影響。更多的資料可以挑戰假設，但對受強烈情感經驗影響的決策者沒有幫助。如果我們要做出更好的決定，我們就需要考慮為什麼我們的直覺可能會讓我們失望，以及在每種情況下什麼是最好的保障措施。我們絕不能忽視自己的直覺。但是我們應該知道什麼時候依賴它，什麼時候防範它。
推薦閱讀
＞ 在管理思想史上，尋找中國企業的坐标
＞ 從個人戰略思維到組織戰略思維，應該怎麼做？
＞ 戰略思維的五個要素，你都具備了嗎？
＞ 中國咨詢行業“缺人”的真相
＞ 将項目管理辦公室（PMO）轉變為結果管理辦公室（RMO）
＞ 2021首席戰略官調研：引領結構性轉變
＞ 以自省提升戰略思維
編輯｜Christine Jiang
編輯｜Yiqin Zhang