從戰略到執行，關鍵的連接配接點是支撐戰略目标的政策設計，也就是OGSM模型中的Strategy，但如何檢驗政策（S）的完成情況呢？是否完成？完成品質如何？如果政策不能衡量，不能評價，那怎麼能保證年度目标（G）的達成呢？是以，OGSM模型中要通過衡量标準（M）來實作對政策（S）的檢驗與衡量。
4.M——Measurement。衡量标準。衡量标準是對政策（S）完成情況的評價名額，最好以定量的方式呈現，M一般要和S結合起來共同制定。如下表所示，年度目标是“營收增長30%”，制定了相應的政策（S），開發爆款産品的衡量标準（M）是“新産品數量”、“新産品營業收入占比”以及“新産品所占市場佔有率”，後兩者是相對更重要的衡量名額。
衡量标準（M）是對政策（S）不同次元的過程性評價名額。
衡量标準（M）制定時要考慮的關鍵問題有兩個：第一，衡量标準（M）與年度目标（G）如何做區分？顯然，年度目标是一年内企業要達成的最重要的業績結果，是“終極”目标，衡量标準是對實作目标的某一項關鍵政策的評價名額，更多是過程性的結果，而且M和G是不能重合的；第二，衡量标準（M）的設定數量如何把握？也就是針對某一項S，要對應有多少M？M的設定，考驗管理者對實施政策（S）的了解以及業務的精通程度，如果業務不熟悉，很難制定出有針對性的政策，相應的也就很難設定一針見血的衡量标準，是以，設定M的關鍵是回歸公司業務，對業務有深入的思考與了解。M數量太多，會失去焦點，分散管理資源；數量太少，就不能從多個角度對S的達成進行評估。根據筆者的經驗，M的數量最好不要超過3個。
既然衡量标準（M）是對政策（S）的評估，那如何才能設計有價值的M呢？方法論層面，一般采用格裡波特四分法來實作，也就是從四個次元來設定衡量标準，分别是數量、品質、時間以及成本。數量次元很好了解，營業收入、利潤、回款等數字化的名額都屬于數量；準确率、滿意度等名額屬于品質次元；速度、及時性等名額屬于時間次元。費用方面的名額屬于成本次元。企業可以根據上述四個次元來進行衡量标準（M）的設計。
衡量标準設計的四個次元：數量、品質、時間以及成本。
筆者陸續對OGSM模型展開進行了詳細的論述，O和G結合解決“做什麼”的問題，“S+M”解決“怎麼做”的問題。顯然，從戰略執行的角度來說，"怎麼做“更加重要，是以，企業管理者需要花費更多的精力聚焦實施政策（S）與橫朗标準（M）的設計，進而保障年度戰略目标（G）的實作，進而最終實作戰略主題（O）。
OGSM模型解決“是什麼”和“怎麼做”的問題。
OGSM的設計要點是：下級部門的基本目的是保證上級目标的實作；目标（G）是對目的（O）更細化、更精準化的描述，G的實作可以保證O的達成；政策（S）和目标（O）之間是必要性和必然性的關系，政策制定後一定要反問這樣可以實作目的嗎，可行嗎？衡量名額（M）就是什麼人（Who）在什麼時間（When）達成了什麼結果（What），是可量化的衡量名額，可以從數量、品質、時間與成本四個次元來做設計。
有讀者可能會感覺OGSM與OKR很像，那兩者有什麼關系呢？确實，在OGSM模型中，O是定性的描述，要有畫面感與激勵性，G從不同的次元對O進行支撐，最好要定量，這些特點與OKR幾乎是一樣的，但兩者的差異在于，OKR更多是不确定時代企業轉型或新業務探索時的溝通工具，前路漫漫，未來不明，無法定義清晰的目标，隻能通過不斷的試錯與疊代來摸索方向；而OGSM是戰略落地與執行工具，戰略主題（O）與戰略目标（G）是明确的，核心是通過實施政策（S）與衡量标準（M）的制定打通目标實作的路徑，而且采用組織層層行動分解的方式建構責任鍊，鎖定行動與責任主體，最終保障戰略目标的達成。
如果說企業戰略的制定需要“務虛”，那麼戰略落地與執行則更需要“務實”，更需要工具與方法的支撐，而OGSM模型通過環環相扣、具有邏輯因果關系的“目的-目标-政策-衡量标準”的方式将相對宏大的戰略主題一步步落地為可執行的政策與衡量标準，為戰略的實作奠定明确的指引與行動方向。