巨頭們試水的付費會員制正在迅速拉攏消費者。有關資料顯示，電商巨頭京東“PLUS會員”在2016年1月至2017年9月間，付費制會員數量月複合增長率高達29.2%。而零售商業巨頭銀泰更是在不到2個月的時間憑借“IINTIME365”會員服務瘋狂攬下20萬付費制會員，可見付費會員制在中國擁有巨大的潛在市場。
誠然，在新零售與消費更新的推動下，這是否意味着，中國的零售業即将掀起一場有關付費會員制的狂潮，并成為新零售改革的第一個裡程碑式标志呢？
付費會員制為何讓消費者趨之若鹜？
會員制在中國零售業的普遍形态是積分卡，例如我們所熟知的家樂福、大潤發等會員積分卡，也就是為使用者的曆史消費記錄建立獎勵的一種方式。與會員積分制不同的是，付費會員制有幾個相當明顯的優勢。
首先，付費會員制激勵效果強。從激勵手段來看，積分會員制單一且被動。原因在于積分會員制僅以消費者購買金額來代表消費能力，雖是多買多得，但積分所換商品或優惠往往是一種簡單的饋贈，且不一定如消費者意願使其獲得與需求對應的商品。
而付費會員制奉行VIP理念，使用者所獲權益和優惠力度都被成倍加強，最重要的是，這一制度能夠起到長期激勵的作用，在提高消費者購買頻次上有喜人的效果。資料顯示，京東“PLUS會員”在過去的9個月中，付費制會員銷售額月複合增長率達到26.6%。這一增長率背後，正是付費會員制洞察人心的激勵手段。
其次，付費會員制是一種協定，與消費者建立了差異化服務關系。事實上，敢于采用付費會員制的，不論是電商還是線下零售企業，都有一定的使用者基礎。而且，高忠誠度的使用者數量占比必須達到一定程度。或者從另一角度來看，願意将自己更新為付費會員的使用者，絕大部分是常客，包括頭部使用者，是以，付費會員的數量可以代表企業的核心使用者群體數量。
對參與付費會員制的使用者來說，企業已經提前配備好相關的配套服務設施，比如優惠券、購物節等。而在這種協定之下，是企業與消費者建立的親密服務關系。由此産生的差異化服務體系是企業十分願意看到的，如此一來，企業們能夠更專注于服務核心使用者，以提升所有平台使用者對高服務品質的向心力。
總之，付費會員制是建立在普通會員制以上的一種服務關系，在差異化的服務内容下，這種關系不僅持久，更能讓商家和消費者産生一種各取所需的親密感。
并非天衣無縫，付費會員制存三大難解沖突
不論是京東、銀泰還是亞馬遜，選擇開展付費會員制，一定程度上來說是為了構造更高效的服務體系，發掘使用者的潛在購買力。但目前來看，付費會員制在中國的零售業依然是比較小衆的存在，這可能與付費會員制所存在的内在沖突有所關聯。
沖突一：以消費者收入為準，每個層級的消費者均有搖擺現象。
艾瑞的報告顯示，無論是月收入3000元以下的消費者還是月收入20000元以上的消費者，都存在絕大部分的搖擺人，甚至有不少人表示明确拒絕購買會員。雖然收入與會員購買意願大緻成正比，但絕大部分消費者相對理智。
這與中國零售生态存在的諸多變化有一定關系。一方面，除快消品外，商品品質的提升普遍延長了消費者的購買周期。據艾瑞的報告顯示，家電、手機等電子産品是消費者在京東購買最多的産品，而這些大額産品耐用性的提升無疑會降低消費者的購買頻次。另一方面，新零售推動線上線下進行改革，消費者的購物場景變得多樣化，由此對單一場景下的付費會員制提高了警惕感。比如購買線上會員，線下購買就不能享受優惠和福利。
沖突二：是否能持續強力擊中使用者痛點，而不是呈現服務周期性衰退。
對消費者來說，衡量付費會員是否值得的主要标準可能隻有一個，比如商品優惠力度是否足夠。對高頻購物的人群來說，僅商品折扣便能把他們變成忠實的付費會員。比如銀泰的會員隻要一天一進制，而且能享受折上九折的優惠。
但艾瑞報告顯示，2017年京東“PLUS會員”和山姆會員商店的續費率均在70%左右。就續費率來看，使用者的粘性已經比較強，但選擇不續費的使用者考慮的問題可能來自兩方面。首先，消費頻率不及預期，會員優惠沒有充分享受到；其次，優惠不及預期，比如心儀商品沒有折扣，導緻消費欲望降低。對放棄續費的使用者來說，成為付費會員可能不會改善或不會明顯改善其使用者體驗，而這又與每個人的消費偏好存在密切關系，難以預測。
沖突三：與免費會員制的沖突。
事實上，從目前各大電商的會員制度來看，還是以免費會員制為主。比如阿裡推出的淘氣值會員标準，按照淘氣值的高低将會員分級為88會員和超級會員兩個級别，而京東也将免費會員以京享值分數分為三個級别。
但付費會員的推出與免費會員的對比也一目了然，而這正是消費者所考慮的重點。首先，免費會員制是長期以來形成的會員制度，使用者也比較熟識，推出付費會員制後，使用者必然會以此作為衡量标準，比對究竟優惠在哪，值不值得。
由此引出一個問題，對本就不關心會員福利的使用者來說，付費會員如果不能拿出差別于免費會員的爆點福利，是很難征服粘性處于中下程度的使用者的。其次，目前不少電商的優惠五花八門，付費會員制度與免費會員制度是獨立還是部分重合，還需要對現存的使用者層級畫像做出分析。
是以說，付費會員制雖然是針對使用者消費心理的一套改善後服務機制，但對不同收入、不同消費習慣的消費者群體來說，電商和零售商們在推出付費會員制前，依然需要做出許多考慮和分析，以提高這一制度本身的容錯能力。
付費會員制正确的打開方式是什麼？
目前，免費會員制更契合絕大多數使用者的需求。因為使用者不論是線上上還是線下購買，其核心關注目标都是産品本身，或者說是對産品的擁有欲望。若想進一步深耕付費會員制，不論是線上的電商巨頭們，還是線下的零售巨頭，都需要知己知彼。
一、摸透使用者需求和痛點
好在目前是新零售的改革期，商家們才會對使用者體驗大談特談。也正是這一契機，讓使用者體驗成為零售業關注的焦點。從價格到服務，從線上到線下，都在掀起一場使用者體驗更新的大改革。
購買商品時，使用者的比價心理是常态，是以首先祭出的應該是價格上的優惠。比如京東推出的會員日以及銀泰的線下折扣等，更常見的是我們在超市裡看到的會員價。但付費制是讓消費者先掏錢，這就需要形成一定數量的忠誠使用者沉澱。在這個基礎上，付費制才有發揮的餘地。因為這批人是鐵杆粉絲，他們會認定一件事，那就是在這個商店購買東西的優惠是切實存在的。
其次就是提供看似微不足道但不可或缺的服務。我們先以線下零售業為例，比如停車、刷卡等。這些服務的目的可以囊括為消費者從選擇商場到離開商場這一過程中，始終順暢無阻，沒有遇到不友善的地方。
那麼比較抽象的線上該如何定義服務。在這裡我們可以以視訊網站的付費會員類比，付費後，會員可以免廣告、下載下傳視訊、觀看付費視訊等等。這些服務非常直覺，也正中使用者的痛點。而電商們要走的服務路線，其中最直覺的兩點應該是物流和商品品質。如果這兩點能夠成為電商平台被使用者銘記的特色，那推廣付費會員制是完全可行的，京東推出“PLUS會員”的動機可以說與此有關。
但線上和線下都有服務痛點，是以線上線下一體化服務的推進成為巨頭們你追我趕的一個競賽點。事實上，一體化服務可以将其了解為O2O模式的變種，隻是需求回報場景從單線變雙線罷了。比如合馬生鮮、超級物種的出現，雖然他們目前還沒有推行付費會員制，但他們整合的線上線下一體化服務已經取得了比較好的成效。是以說，服務一旦提升，使用者關鍵痛點得到解決，使用者群體忠誠度升高，付費會員制也更易推行。
二、如何讓使用者接受付費會員制
讓中國使用者接受付費會員制其實不是一件簡單的事，尤其是對商超、便利店這種零售生态來說。因為他們的讓利空間是有限的，最理想的狀态還隻是短期小額的優惠活動。
而真正制約這一類零售生态走向付費會員制的，還得歸咎于沒有高附加值服務，比如物流、托管等服務。例如線上線下都有店鋪的山姆會員店有停車、專屬客服、免費退換貨服務。是以說，如果想要更順利地推行付費會員制，零售商就必須提供能滿足消費者各種需求的附加服務。
但比附加服務來得更直接的，可能就是單純的價格優惠了。比如銀泰給予付費會員折上折的特權，costco會員能夠獲得一定比例的返現。當最終的價格被擺在消費者的眼前時，是極具誘惑力的。也就是說，将利潤率壓縮到一個合理的空間，讓價格看起來很便宜是俘虜消費者的利器。
總結一下，在商品sku讓使用者有足夠多的選擇餘地時，合理的讓利與附加服務能夠直接帶動使用者成為付費制會員。
三、留住付費會員，提高續費率
公開資料顯示，2016财年Costco北美會員續費率90%。高續費率與會員滿意度是挂鈎的，而costco除了擁有一套完善的會員服務制度外，其核心競争力——低價也是使用者願意跟随的主要原因。反觀線上，京東的續費率在2017年也達到74%，如果算上不到兩年的曆史，這在一定程度上能夠說明京東“PLUS會員”的成功。或者說，一大半的會員認為付費是值得的，他們願意繼續享受這樣的服務與優惠。
簡而言之，由于會員付費一般是以年為機關，會員在做續費決定前必然要衡量上個會員周期内在優惠與服務上的獲得與滿意度。是以，這就對零售商持續提供優質服務的能力提出了考驗，要想留住使用者，就需要保持穩定不變甚至持續提高的服務能力與優惠力度。
不論怎樣，巨頭嘗鮮付費會員制已經有目共睹，随着付費制會員為消費者帶來的差異化服務與消費更新趨勢逐漸融合，會員付費将成為零售業的一種常态，以此将為中國零售業從消費中心化向服務中心化轉型奠定基礎。