僵化的詳細長期計劃（根據消耗的預算跟蹤進度）正在靈活組織中迅速成為對過去的褪色懷舊記憶，這由預測和非靜态路線圖代替。定期在這些可視化檔案前聚會，您将能夠學習、共享并觸發重要的對話，解決依賴性并邀請服務型上司的行為。使您的OKR和預測計劃共存！
在這個部落格中，我想給出帶有可視化示例以及伴随的重複儀式。可視化和伴随的儀式可以共享進度，并確定持續解決和減輕障礙和依賴性。它還将預測變成對話（與被視為承諾的項目計劃中捕獲的固定估計相反）。
參與團隊回答的核心問題是：
敲黑闆 - 劃重點（譯者注）
"您是否有信心在本季度末之前完成關鍵結果？"
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OKR白闆站立會議
當2017年重新引入OKR時，我曾在Spotify擔任靈活教練。我所工作的部落（認為半自治部門）不希望OKR成為PowerPoint中的靜态幻燈片，而該幻燈片很快就被人們遺忘了，但是在生活我們可以随時"計劃"，以找出如何互相幫助。
與其以數字示範形式總結部落的集體協作的OKR，我們将它們（OKR）寫在一塊大白闆上，該白闆在所有團隊旁邊的走廊上非常醒目。每兩周一次，我們進行OKR白闆的站立會議。希望加入的每個人都受到歡迎，但我們要求每個團隊（八個團隊）至少有兩名代表參加。
會議的例行很簡單。我們走上了白闆，一次實作了一個目标。對于每個目标，我們都會大聲讀出關鍵結果的措辭。提供該關鍵成果的工作團隊簡短地分享了進展并宣布了他們的信心水準。會議持續了15至25分鐘。
置信度
對于每個關鍵結果，相關團隊都回答了以下問題：
綠色自信的笑臉 --完全自信這會發生。我們可以準備市場營銷活動。
橙色擔憂的笑臉 --我們可能做不到，應該提醒利益相關者。
紅色悲傷的笑臉 --沒辦法。這不會在本季度内發生。不過，我們仍在努力。
檢查 --完成。已傳遞。做完了。
停止 --我們已停止進行此工作（...由于優先級的改變或關鍵結果本身已變得無關緊要）。
每個關鍵結果下方都有6-7個框（取決于該季度中發生了多少個兩周的周期），每個OKR白闆站立會議都用掉一個框。當我們進行第三次站立時，我們填寫了第三個方框，依此類推。這種方法使我們對我們的信心水準有了曆史的認識。
如果有幾個團隊提供相同的關鍵結果，那麼他們每個人都分享他們的進度和信心水準。但是，最悲觀的置信度是框中顯示的置信度。
提供關鍵結果的團隊名稱以方框下方的小文字表示。
實際上，我們有第六個符号-？問号表示"我們還不知道"。有時事實證明這是現實，他們真的不知道。但是對我來說那很奇怪。如果團隊不确定自己是否有決心在OKR周期内實作目标，那麼如何使團隊"緻力于"關鍵結果？但是事實證明它很有用，是以我們使用了它。
關鍵對話觸發器
但是，重要的不是信心笑臉本身的更新-重要的事件是當笑臉的顔色從上次OKR白闆站立起改變了顔色。
這些變化是重要對話的關鍵觸發因素。綠色的笑臉變成橙色或紅色的笑臉時，我們暫停下來，直到我們共同弄清楚如何采取行動後才繼續進行讨論。房間裡誰能幫忙？會議室中的誰可以将需要幫助的團隊與可以幫助的人聯系起來？我們需要提醒利益相關者嗎？誰提醒利益相關者？要改變置信水準嗎，需要做什麼？等等。
僅在決定了至少一項有力措施（有可能推動我們前進）之後，我們才進行下一個關鍵結果。
即使每個團隊每天都盡自己最大的努力來減輕障礙和解決依賴性，但OKR白闆站立會議提供了一個反複出現的機會，可以将問題更新為需要擴大支援的朋友和上司者組織。
慶祝完成
當有人宣布他們完成"關鍵結果"并在框中打勾時，我們顯然以雷鳴般的掌聲慶祝。
服務型上司的機會
最初，一名靈活教練協助OKR白闆站起來。在前幾次的站會中，三個部落首領都沒有找到時間來參加。但是在第四次站會，其中一個部落首領加入了。
在幾分鐘之内，我相信他意識到這是一次千載難逢的良機，可以閱讀所有團隊的脈搏，對進度進行彙總并提供有益的服務型上司行為。他可以提供建議（在被問到時），為團隊面臨艱難的選擇時提出前進的道路，并由于他或她的廣泛網絡而提供幫助，将需要的團隊與利益相關者群組織的其他部門聯系起來。
下一次OKR白闆站立會議，所有部落首領都作為觀察員參加了會議，準備在被要求時提供幫助和支援。很快他們甚至輪流為儀式本身提供幫助。
OKR白闆審查會議
當季度結束後，我們聚集在一起參加OKR白闆審查會議。我們回顧了已完成的關鍵結果，并讨論了未完成的結果。我們能學到什麼？在下一個OKR周期中，我們可以帶些什麼？我們如何改善可視化和OKR闆站立狀态？
完成百分比
在第二季度，我們運作OKR白闆站立會議，我們添加了一個方面來嘗試使進度更新更加完整。對于每個關鍵結果，相關團隊不僅回答他們的信心如何，而且還估計到目前為止他們已經完成了多少工作。（譯者注：這個百分比慎重加）
我們為什麼要這樣做？好吧，我們覺得我們缺少故事的一部分。我們了解到，有時即使有些團隊隻是猜測自己已經完成了10％的工作，他們還是感到超級自信。有時，即使90％的工作都完成了，團隊也感到非常悲觀。在某些情況下，這是非常有用的資訊。
組織内傳播
當下一個OKR周期的時候，我們進行OKR白闆後續行動的方式已在内部傳播。令我們感到驚喜的是，幾個部落抄襲了我們的方法。
當某種東西傳播并在内部進行時，這是工具/技術/方法有用且有價值的最好"證明"。
可能的變化
如果這種方法對您有所啟發，但您在團隊或部門中未使用OKR，則此方法有許多變體，仍将靜态預測轉換為持續對話，進而觸發重要對話。
預測撲克計劃
如果假設我們正在處了解決一系列特定問題或完成功能之前無法傳遞産品，那麼我們可以要求團隊成員逐個猜測 "多少周/每次沖刺可以完成我們需要達到X？"通過在便利貼上寫下他們的猜測。
删除最悲觀和最樂觀的投票，并在白闆上寫下剩餘的範圍。如果估計範圍不會每周減少一周，那麼您就有機會讨論可能采取的措施或緩解措施。
截止日期置信度
有時我們需要應付一個固定的期限。也許我們的機會視窗有限，或者也許我們必須在特定日期之前滿足法律要求（例如GDRP）。然後我們可以問團隊"我們在日期Z之前完成X的信心如何？"
可以用五個手指進行投票。一根手指代表超級悲觀，五根手指超級樂觀。三根手指可能意味着緊張。如果信心沒有每周增加一次，我們将讨論需要做的事情或擺在我們面前的選擇。
版本的猜測
一些團隊會持續傳遞，但仍需要與利益相關者和客戶溝通進度和期望。他們從産品待辦清單中拉取工作加入到Sprint中。
可視化預測的方法是在Backlog中添加兩行（例如，使用膠帶）。
每個Sprint Review團隊的成員都會問自己兩個問題：
"我們對在接下來的四個沖刺中傳遞多少産品清單條目充滿信心？"
"在接下來的四個沖刺中，我們還能提供多少呢？"
繪制一條綠線以可視化我們有信心我們将完成産品清單的工作。繪制紅線以可視化樂觀範圍。
如果團隊使用故事點來估計其使用者故事并保持曆史速度記錄，那麼這無疑是對團隊猜測工作的重要投入。