（報告出品方/作者：華創證券/秦一超）
一、唯一不變即變化，集團戰略主軸升階再出發
美的追溯于 1968 年成立，1993 年 11 月，公司以美的電器在深交所第一次 挂牌上市。首次上市之後，公司不斷擴充産品線和市場管道，整合家電全品類、全産 業鍊以及全球化業務，并在 2013 年重新以美的集團整體上市，實作了家電 産業縱橫向、前中後端及管道的全方位協同。整體上市後公司進行一系列變革，真正 實作從“做大”到“做強”的轉變，也為後續新方向拓展夯實了内部基礎。至 2021 年 公司立足于數字化智能化成就基礎下，戰略主軸全面更新，站在新起點上再度自我超 越。
我們以美的電器、美的集團的上市以及當下戰略主軸更新作為節點劃分，對美的發展 曆程的大事記進行簡要梳理：
初創期（1968-1993 年）：美的集團的創立是從隸屬于順德縣北滘街道辦的生産組起家，經過多年探索，最終确立家電生産銷售為主業，在早期即已前瞻性地布局 了風扇、空調、電鍋、微波爐、壓縮機等多元化業務。1993 年美的股份制改革 完成，以“美的電器”為主體在深交所上市，成為中國第一家由鄉鎮企業改造的 上市公司。
成長期（1993-2013 年）：美的電器上市後，公司開始步入高速成長期。組織架構 方面，1997 年公司确立了事業部制結構，成為公司日後多元化的基礎；2000 年美 的完成 MBO（管理層收購），從集體所有制順利轉型為管理層持股，解決了掣肘 公司經營的股權問題。業務拓展方面，2000 年後美的頻繁進行收并購，拓展多品 牌、多品類業務，同時發力海外市場，但規模迅速擴大的同時也出現業務備援的 問題。戰略調整方面，2011 年公司設立長期戰略發展主軸——“産品領先、效率 驅動、全球發展”，經營思路從規模導向轉變為利潤導向，同時蓄力集團整體上 市。
成就期（2013-2020 年）：2013 年美的集團完成整體上市，之後的近十年間，公司 緊緊圍繞三大戰略主軸調整經營思路。期間公司不僅是簡單的對業務做調整，更 是前瞻性地将數字化建設作為底層基礎，沉澱資料、流程與邏輯，對整個企業的 資料能力、産品技術能力進行複用，進而對各前台業務實作反哺，2020 年更是以 數字化、智能化作為雙輪改革驅動，實作了集團核心的全面更新。
帝國期（2021 年起）：2021 年，在多年數智建設的基礎上，美的集團在戰略主軸 落地的十年之後，提出第二次戰略轉型，新主軸為“科技領先、使用者直達、數智 驅動、全球突破”，并重新調整五大事業群結構，夯實整合家電主業，獨立并拓 展四大新方向，站在新起點上再度騰飛。
先後兩次戰略主軸的調整意義非凡，鑄就美的發展之基。具體來看，第一次戰略主軸 的提出是首次将全集團的發展重心點明，為龐大的多元業務集團引導統一方向，即聚 焦于産品、效率、全球化。
産品領先：對于耐用消費品企業而言，産品品質、品牌口碑是公司核心競争力的 關鍵。美的集團将産品領先放在首要位置，在研發創新、品質管理方面着重投入， 通過建立合資公司、精簡 SKU、完善研發體系等方式實作創新，由此提升産品品 質、性能以及口碑。
效率驅動：過去美的集團對于成本費用的把控更多依靠規模效應，當達到一定的 天花闆後邊際效益開始遞減。而效率驅動模式緻力于從價值鍊的全環節出發，提 高周轉速度，減少采購、生産、銷售不必要的損耗，例如 T+3 模式即是提升全價 值鍊效率的成功案例。
全球發展：海外家電市場空間巨大，美的集團極具前瞻性地進行全球經營，通過 收購東芝、KUKA、自建海外研發中心與生産基地打通和擴大海外業務，業務逐漸 由 OEM、ODM 過渡到向 OBM 轉變，打開第二增長曲線。
戰略主軸成效顯著，美的集團實作從做大到做強。經過多年努力，2020 年美的集 團收入規模已超過 2800 億元，成為全球最大的家電集團。2021 年前三季度，公司 營業總收入為 2629.4 億元，同比增長 20.8%，歸母淨利潤為 234.6 億，同比增長 6.5%，銷售毛利率、淨利率分别為 23.8%、9.1%，周轉效率大幅提升推動盈利水 平中樞大幅提升，真正實作了從做大到做強。相應地，美的集團的投資收益率自 2015 年底開始顯著跑赢滬深 300 指數。
第二次戰略主軸調整，美的集團高起點上再超越。在調整組織架構的同時，美的集團 重新确定四大戰略主軸，将“産品領先”更新為“科技領先”，将“效率驅動”更新 為“數智驅動”，将“全球經營”更新為“全球突破”，同時強調以使用者體驗為全價 值鍊支撐，強調“使用者直達”。全新戰略主軸的更新無不彰顯美的未來将在智能化、 數字化、全球化方面布局的決心。
産品領先→科技領先：科技領先戰略指引下将繼續鞏固産品領先優勢，由産品領 先戰略向科技領先戰略轉化，細化了目标核心，明确未來産品的更新方向；
效率驅動→數智驅動：數智驅動是效率驅動的深化，也是近年數智投入的成效所 在，在企業内部提升數智化含量，搭建集團層面的數字中台，支撐全價值鍊營運；
全球發展→全球突破：在發展擴大海外業務的基礎上，全球突破更強調提升自有 品牌的占比，真正實作全球經營，進一步深化全球管道布局、使用者營運；（報告來源：未來智庫）
使用者直達：以使用者需求為核心，即真正把使用者思維貫穿在日常的經營管理中，進 行研發、生産、銷售新産品。
2021 年美的組織架構重新規劃，B/C 事業群共同發展。2021 年美的集團重新規劃整體 業務架構，調整後，公司業務由過去的四大闆塊更疊為全新的智能家居事業群、機電 事業群、暖通與樓宇事業部、機器人與自動化事業部和數字化創新業務五大事業群。 相比于過去，美的集團将多元化、多賽道的 B 端業務重要性上升至全集團戰略高度， 此前的家電業務包括空調、冰箱、洗衣機、生活電器、廚房家電等事業部共同組成智 能家居事業群，意味着美的集團下一階段将 B/C 端業務并重，正式向全球科技集團邁 進。拉長視角我們認為，2021 年的全集團主軸調整，意味着美的正在邁向全新的帝國 階段。
站在當下時點，美的集團跨産業多元化主軸調整是其極為關鍵的戰略節點，也是投資 市場尚未充分認知了解、甚至抱有疑慮擔憂的難點，而這也正是我們本篇深度的核心 研究内容。當我們跳出“家電”抑或其他“新業務”等前端概念，深究美的根本，其 真正核心與保障源自美的多年數智轉型下的強大中台積累，由此我們正式提出梳理美 的集團的“大中台布局”，這是其多元化預期高成功率的關鍵，以此視角契機我們得 以審視美的帝國向科技集團轉型之路。
二、核心“大中台”：數智驅動下共性積澱的強大壁壘
中台思路是美的作為家電領軍龍頭，基于戰略需要與科技進步，主動尋求商業模式和 銷售方式的變革。美的董事長方洪波先生此前在采訪中提到：随着資料時代的變化， 美的需要轉型為靈活性、韌性、靈活性的企業，轉型的思路即為“大平台、小組織、 小團體、小單元、小業務、小分隊”，向網際網路企業學習，利用高度一緻的業務中台 和技術部門支援前方小團隊作戰。其中“大平台”正是我們本次要闡述的大中台布局。
（一）“大中台”模式的定位及意義 何為中台？
中台的概念起源于網際網路企業，是指将企業的共性需求進行整合，打造為平台化、元件化的系統能力，以接口、元件等形式共享給各業務單元使用。簡言之， 中台是企業數字能力的共享平台，是技術和業務等能力進行跨業務單元的整合沉澱， 能夠對各前台業務進行強力的支撐。
中台的誕生背景如何？由于新業務需求不斷湧現，企業的業務形态、資料次元變得複 雜多元，前台業務條線和背景能力子產品往往會變得臃腫雜亂，企業對資料能力、産品 技術能力的沉澱和複用有了需求。是以，中台的産生能夠将前台、背景重複建設的部 分進行剝離、沉澱，既打通了資料壁壘，更打通了部門、事業群間的壁壘，使前台業 務部門的靈敏性得到提升。
根據艾瑞咨詢總結，中台的主要價值展現在以下幾個方面：
形成資料資産：沉澱資料、流程與邏輯，加速資料到資料資産的形成，解決資料 不一緻問題，不斷發揮資料價值，進而支援業務的決策和優化。
推動業務創新：由于具備快速編排、組合服務的能力，可更好地支援企業規模化 創新，降低試錯成本，使企業自身能力與使用者的需求可以持續對接。
避免重複開發：企業通過抽象、梳理、整合可複用的功能和場景，将其提煉為可 被業務單元引用的基礎能力并下沉，避免重複開發。
提高企業效能：打通新舊業務的資料壁壘，解決了求穩與求變的沖突，同時減少 了人員及部門間的溝通成本，提升企業整體營運和創新效能。
（二）以阿裡中台建設為例，由“煙囪式”擴張到中台延展
中台的建設概念最早是從網際網路巨頭阿裡巴巴發起并逐漸被公衆所知的。早在 2009 年， 為滿足淘寶、天貓的共同發展，阿裡巴巴建立了共享業務事業部為兩部門提供技術支 持，此為阿裡中台的雛形。經過多年調整發展，2015 年阿裡巴巴正式宣布全面啟動 “中台戰略”，共享業務事業部将使用者、商品、評價等十幾個中心功能囊括進來，形 成了“大中台，小前台”的組織機制和業務機制。此後，2018 年前後騰訊、美團、字 節跳動等科技巨頭也紛紛将“中台”上升到戰略高度，旨在促進内部各部門資料、産 品、資源、标準等方面的共享。 我們以領銜中台改革的阿裡巴巴為案例，深度分析其中台的建設過程以及成果經驗。
背景：2003 年淘寶事業部成立，2008 年淘寶商城（天貓事業部前身）成立，後單 獨成立為天貓事業部，早期兩大部門均由淘寶的技術團隊支援，但其對淘寶的優 先級更高，一定程度上影響了天貓的發展。業務架構層面上，二者是完全獨立的 兩套體系，都包含了商品、交易、評價、支付、物流等功能，形成重複備援。
成立：為解決上述問題，2009 年集團成立與淘寶、天貓同級别的共享業務事業部， 讓技術團隊同時支援兩大部門，并将兩個平台中公共通用的業務功能沉澱到一起， 但實際發展不及預期。雖然在組織架構上三大部門是平級，實際上從業務貢獻來 講淘寶和天貓擁有更多話語權，在資源一定的情況下共享業務事業部很難同時滿 足兩大事業部的需求。
轉折：2010 年集團成立聚劃算業務部門，團購業務本身具備強大的流量吸引力， 招緻淘寶和天貓均主動謀求對接。以此為契機，集團層面要求對接聚劃算必須通 過共享業務事業部，将其業務參與度提升到與三大電商相對平等的水準，為共享 業務事業部成為核心業務平台、提升話語權奠定了基礎。
發展：伴随着後續集團架構的進一步變革，如今阿裡集團前端業務平台已超過 25 個，保留共享業務事業部置于前端業務和後端阿裡雲技術平台之間，将諸多前端 部門中通用的業務沉澱進來，最終形成阿裡集團“大中台，小前台”的架構。
借助共享業務事業部，阿裡确立“大中台，小前台”模式。2015 年底張勇接任阿裡 CEO，進行了戰略性的組織架構調整，将基礎技術、資料等支援的部門整合成為“大 中台”，統一為前台各業務線提供支援和幫助，“大中台、小前台”模式确立。共享 業務事業部将阿裡巴巴集團前端業務中公共、通用的業務沉澱到了這個事業部，包含 使用者中心、商品中心、交易中心、評價等十幾個中心。整個集團的核心業務能力建立 在這樣一套共享服務體系上，真正發揮出了服務重用的核心價值。
在中台成熟之前，阿裡早期為“煙囪式”系統，造成資源浪費、效率低下等問題。阿 裡多元業務最早采用“煙囪式”技術支援架構，即每項業務由專門的技術團隊提供獨 立支援。但在多元擴張過程中，暴露出明顯的資源管理“熵增”備援。不同業務的每 套電商系統都包含了商品、交易、評價、支付、物流等功能，存在因大量通用、重複 功能而帶來的資源浪費和管理消耗，同時使用者資訊被拆分到不同的系統中，為了拉通 各系統資訊需要花費大量的協同和開發成本。此外，傳統系統的疊代周期緩慢，對日 益豐富的新業務支援越來越吃力，業務資源和創新能力能夠沉澱下來的部分非常有限。
共享服務中心相比傳統“煙囪式”系統有哪些好處？
避免重複功能建設和維護帶來的成本浪費。以 1688（B2B 電商平台）、淘寶 （C2C 電商平台）、聚劃算（團購平台）為例，每個平台的訂單建立流程涉及到 的服務數量和流程環節因為場景的不同而有所不同，但均會涉及到會員資訊驗證、 商品庫存修改、訂單建立、支付記錄生成等，而這些服務均由共享服務中心提供。 可以說，中台正是将前台的共性組份集中優化。不論前端業務形态如何多樣，共 享服務中心提供的服務都能很好地提供核心服務，讓前端業務的交易資訊和資料 回流到服務中心，極大程度地避免了重複功能建設和維護帶來的成本浪費。
不會産生拉通各系統資訊的高昂成本。基于共享服務體系建設的服務中心，原生 就将相關業務領域的功能和資料做了很好的統一，是以前端業務實際上沒有業務互通的訴求，由此原有各系統間因業務交叉而産生的協作成本被最大程度地避免。
共享服務體系也是培育業務創新的土壤。在業務中台的基礎上，使用者中心、商品 重心、交易中心、評價中心等服務能力已經建好，可以讓極少數人基于中台提供 的核心服務，在極短時間内就能建設一個系統并推向市場，創新試錯的成本更低、 效率更高。
培養綜合人才的優勢。煙囪式系統下的員工在業務和專業能力上很難得到持續的 積累和沉澱，事實上在傳統獨立業務下市場上普遍缺乏具備多元業務能力的技術 綜合人才。共享中心重新編排後，員工對接的業務場景由“點”轉變到“線和 面”，可以在擅長的業務領域持續積累和沉澱，能更好培養出具有快速創新和試 錯能力、對特定領域有深入認識了解、兼具技術功底與精通業務的複合型人才。
聚劃算團購業務的成功，正是中台基礎下快速創新推廣的戰績。2010 年國内團購業務 蓬勃發展，當時阿裡集團僅投入了包含産品經理、營運、開發的 10 多名員工進行聚劃 算的團購平台建設，最終僅用了 1 個半月就成功上線，這正是中台支援下新前台快速 創新的成就。上線後聚劃算迅速展現出強大的流量吸引力，在發現風口後，集團進一 步将資源重點投入到這一業務上，短短 14 個月後，聚劃算團隊發展至 600 多人，并最 終成為與淘寶、天貓并駕齊驅的三大電商事業部。之後阿裡巴巴的中台架構又孵化出 釘釘、飛豬、口碑等一系列創新業務，其試錯成本遠低于競争對手，而創新效率更高。
（三）美的數字化轉型的曆程與成就
通過對阿裡巴巴的案例分析，我們總結了适合建設中台的企業特點：1）業務中會産生 并且應用大量資料，且資料、經驗的積累能産生正向效應；2）内部有多條産品線或多 種業态，各業務之間有重複的功能子產品；3）企業仍有創新業務擴張或多元管道建設的 訴求；4）企業有一定的數字化基礎，并有能力進行進一步底層建設。（報告來源：未來智庫）
基于網際網路企業提出的中台理念，反觀制造業，衆多細分産業鍊均具備共性需求—— 不同的家電産品、不同的工業機械産品的價值鍊流程中均涵蓋了工廠及産線搭建、采 購、生産、品質控制、物流等。在大制造供應鍊中，統一的資訊流系統、能力層、應 用層存在共性，共性的資訊和底層能力支撐整合在一起，就以“泛中台”的形式表現 出來。
落地到家電行業中，美的集團作為家電全産業鍊龍頭，擁有多事業部群、全管道結構， 且業務類型正穩步擴張。綜合以上，我們認為美的集團具備建設中台的訴求，而事實 上這也确是美的集團如今的戰略重心之一。美的集團如今正進行全面數字化、全面智 能化轉型，以數字化為基礎對供應鍊進行賦能。經過多年努力，美的已經實作了統一 流程、統一 IT 系統、統一資料标準，家電全品類、全産業鍊龍頭的制造經驗也積累沉 澱為企業資源，已經形成潛在的中台雛形和基礎，并在随後進一步完善。我們梳理美 的數字化、智能化轉型的曆程與成果，進一步了解美的集團的“大中台布局”思路。
1、美的數字化轉型的背景與曆程
美的數字化轉型的背景源于事業部制結構的雙刃劍——各事業部獨立蓬勃生長的同時 造成了内部高度離散化。
美的從 1997 年開始進行事業部制度改革，成立伊始即按照産品、業務劃分事業部， 這一架構延續至今。各事業部具備高度話語權和獨立考核制度，充分激發了組織 的積極性和活力，在此基礎上美的集團整體營收規模大幅增長。
然而，獨立事業部結構一定程度上正類似于“煙囪式”系統。各事業部對研産銷 及行政人事負有統一上司職能，獨立擁有市場、計劃、服務、财務、經營管理等 五大職能。事業部的獨立營運、獨立考核勢必會産生重複功能建設、資訊系統分 散、内部協同困難等諸多問題，伴随着由一到多的擴張，熵增問題逐漸嚴重化。
“一個美的，一個體系，一個标準”戰略重構全集團流程。2013 年美的集團完成 整體上市，首要工作就是解決過去各事業部内部高度分權、離散化的問題，僅家 電領域的 IT 系統就有 100 多套，業務體系間的資料系統也極度孤島化。為打破困 境，方洪波先生提出“一個美的、一個系統、一個标準”的三個一變革，基于這 一戰略，美的集團啟動 632 項目，進行統一流程、統一資料、統一 IT 系統，把獨 立、零散的業務整合成共性的、整體的資源。這是美的數字化轉型的基礎，也是 從離散到共用的初步工作。
梳理美的集團的數字化、智能化布局曆程：
2011 年，美的集團确立三大戰略主軸，以“效率驅動”為引導的全集團數字化建 設開始起步。
2012-2015 年美的進入數字化 1.0 時代，在效率驅動的戰略下正式進行智能布局， 有針對性地啟動了“632”資訊化提升項目（6 大營運系統、3 大管理平台、2 大技 術平台），開展了“一個美的、一個體系、一個标準”數字化變革；
2015-2016 年美的進入“+網際網路”時代，着重進行智能制造和智能産品的數字化 轉型，開始試點以銷定産的 T+3 模式；
2016 年美雲智數正式成立，作為美的工業網際網路對外輸出的載體，同時開展了 C2M 客戶定制的數字化 2.0 時代，将 T+3 模式從小天鵝全面推廣至集團；
2018 年美雲智數牽頭釋出“制造業知識、軟體、硬體”三位一體的 M.IoT 平台 （美擎），作為美的工業網際網路的 1.0 版本，這是美的多年數字化積累下的正式的 工業網際網路平台成果亮相，實作了全價值鍊的數字化營運；
2020 年美的更新四大戰略主軸，同時調整了整體業務架構，正式将“全面數字化、 全面智能化”作為集團戰略，并于 11 月更新工業網際網路平台架構 2.0。
多年數字化積澱，保障美的集團的靈活與高效。近十年來美的集團因勢利導，結 合每個階段的實際情況推進數字化建設，重構價值鍊，達到降本提效、提升企業 競争力的目的。
經過多年數字化轉型，美的集團逐漸擺脫早期臃腫、繁複的獨立系統，向“大平台、 小組織、小團體、小單元、小業務、小分隊”轉變。與網際網路企業類似，美的集團把 企業的資料、技術都沉澱至大中台，降低溝通成本、提升協作效率，實作前台業務的 快速決策、靈活行動。而反過來，依托多年沉澱形成的制造業中台，使美的集團有更 高成功共性積累、更強落地能力去探索新的制造業務來拉動增長，賦予集團颠覆式創 新的能力。
2、美的數字化轉型為産業鍊各環節帶來的影響
數字化對于美的集團的影響由點及面，我們從生産、物流、營銷等産業鍊順次深入分 析，具體而言：
1）生産制造環節：引入智能算法，提升采購的執行效率和快速響應能力，依托美的工 業網際網路平台，持續推進安全、環境及能源的數字化建設。其中，我們以工業機器人 應用、C2M 生産模式為案例進行展開：
美的工業機器人密度媲美發達國家，遠超國内平均水準。根據 IFR 顯示，在 2018 年以及 2020 年，中國通用領域機器人密度分别為 40、95，相比之下，機械化程度 較高國家如德國分别為 191、99，有較大差距。而同期美的集團通用領域機器人密 度約為 200 和 250，遠超國内行業平均，并超過德國平均水準。美的憑借着極高的 通用領域機器人密度大幅提升工作效率、降低生産成本，在與國内甚至國外品牌 的同質化競争中保持着較大的優勢。
C2M（客戶定制生産）模式打破傳統模式，提升效率。傳統電商模式是從生産制 造商出發，由生産驅動訂單。中間管道商或電商銷售層級較多，對于使用者需求方 面的資料搜集較少，容易造成庫存積壓、開發周期長、對市場反應慢的情況。 C2M 模式是從客戶的需求出發，由訂單驅動生産。通過數字化、工業網際網路、大 資料等技術，生産出滿足客戶不同産品需求的産品，C2M 對資訊拉通的高要求也 正是基于美的數字化的成功轉型。通過定制化生産可以大幅減少庫存，提高産品 研發的效率，縮減生産周期，快速響應市場變化。這也正是新戰略主軸“使用者直 達”的重要組成。
2）配送物流環節：在壓縮管道層級和 T+3 模式改革的同時，美的利用美雲銷軟體掌握 終端零售商動向和訂單資料，以安得物流實作總部對銷售網點的直接發貨，成功提高 了配送效率。其中，我們以“一盤貨”模式為案例進行展開：
一盤貨模式：傳統銷售管道模式壓貨式銷售，層層分銷情況普遍，導緻管道庫存 不透明、周轉慢并最終造成庫存浪費、經銷商占款等問題。得益于美雲智數應用 軟體服務解決方案的推出，安得智聯的“一盤貨”智能物流開始承載公司全價值 鍊。“一盤貨”意味着經銷商不需要再備庫存，各個管道共用一盤貨，都在安得 的物流倉庫裡。這樣一來管道庫存大幅下降，物流的效率也更高。
一盤貨的解決方案主要包括管道優化方案、統倉統配規劃。在管道優化上，安得智聯不僅負責直營門店的物流業務，也負責各級經銷商的物流配送，讓經銷商可 以專注于管道營運。在統倉統配的規劃上，安得将美的 2200 多個經銷商的倉庫統 一整合成 138 個配送中心，對美的國内銷售管道的線下庫存和部分線上庫存進行 統一管控；從 15000 個售後網點中選出将近 3000 個售後網點承擔最後一公裡 to B 的配送和 to C 送裝一體的業務，并承擔前置倉職能。
“一盤貨”的實踐效果良好。根據美的官方披露，一盤貨實施後，存貨周轉天數 從 51 天縮短到 35 天；訂單傳遞周期從 45 天縮短到 20 天，效率提升了 56%，減少 了管道資金的占用情況。存貨占比由 17.6%下降至 11.2%，負責美的業務的倉庫倉 庫面積從 552 萬㎡減少到 166 萬㎡，降幅達到 70%，極大降低了倉儲費用。
3）營銷環節：美的以使用者為中心，全面打造美雲銷中台，通過與門店共建會員體系， 擴大會員規模并提升門店參與會員活動積極性，增強會員購買體驗，提高使用者粘性。 我們以美雲銷為案例進行展開：
美雲銷平台：為快速響應市場需求，幫助管道商和廠家建立更加緊密的聯系，美 的建立了美雲銷平台。美雲銷平台是幫助公司快速掌握管道銷售和庫存等資訊， 進一步貼近市場，賦能終端、服務使用者，實作推式銷售向拉式銷售轉變的關鍵一 環。
美的借助美雲銷完成經銷商的角色變革。自 2017 年美雲銷平台正式上線以來，美 的便開啟了面向代理商和經銷商的經營變革，使其從銷售職能逐漸向服務職能轉 變。經銷商可以借助美雲銷“一站式購銷、商城化采購、賬務及訂單可視”的特 點，直覺地了解美的的營銷政策和産品賣點，提升管道客戶的經營能力與面向消 費者的服務能力，實作從簡單的經銷商到服務商的角色轉變。
美雲銷助力美的實作全管道資訊透明。美雲銷通過移動化、商城化的手段，拉通 分銷，打通各事業部、各級代理商、分銷商的資訊流，實作管道管理下沉，使得 全管道資訊透明。對于事業部而言，能夠有效提升管道效率；對于經銷商而言， 能夠實時掌握庫存、終端零售資料，提升流程效率；對于分銷商而言，移動化商 城化的購物體驗，能夠實作返點兌現及時透明，提升其采購效率。
由産業鍊三個環節展開，友善我們對數智化在美的業務中的落地有更具體的認知，基礎來說，由統一的資訊數字化，進而提升了單環節各層級内、各環節之間互動的溝通 回報效率。而伴随統一平台的由點及面，落地至效率、管理模式、産業話語權乃至産 業形态的全方面更新。
（四）美的數智轉型與中台架構的階段性案例
雖然美的目前“中台”模式仍在布局與完善，但經過多年數字化轉型的積累，美的已 經具備了潛在的中台雛形和基礎，化繁為簡、資源整合思路也已有成功的應用案例。 我們以美的集團數字化轉型的三項階段性成果 T+3、工業網際網路、燈塔工廠等為案例， 進一步印證其共性的整合思路。
1、精簡提效的早期階段性成就——T+3 改革下産銷模式徹底轉變
直至十年之前，大陸家電企業主要依靠“以産定銷”的成品模式經營，通過向管道壓 貨帶動産品銷售。近年來耐用消費品的銷售管道、使用者需求均有所改變，“以産定銷” 模式逐漸暴露出效率低下、産品錯配、積壓庫存等弊端。美的集團推出“T+3”改革， 積極進行産銷模式轉型。
過去美的主要采用“以産定銷”的傳統經銷模式——商家進行計劃生産，經銷商 根據産量買斷銷售，最終使用者購買受生産規劃影響。在該模式下，各事業部隻需 要壓貨給經銷商就能完成考核目标，企業缺乏動力直接了解使用者需求和市場要求， 而經銷商也存在庫存、備貨壓力。
2014 年小天鵝在年報中首次提出了以客戶訂單為導向的産銷模式，标志着美的開 始以小天鵝為試點推行 T+3 模式。T+3 最大的特點是“以銷定産”，以使用者下訂 單為起，經曆物料準備、成品制造、物流貨運共四個周期，各環節的産銷周期由 7 天縮短至 3 天甚至更短。T+3 模式在小天鵝大獲成功，後續在全集團進行推廣。
T+3 模式以市場為導向，将之前的大規模備産囤貨模式變革為多批次小批量生産， 加快周轉并提升市場競争力，能夠有效減少供貨的中間環節。該模式提升了公司 整體周轉率，精簡 SKU 的同時有利于加強訂單及庫存管理。“T+3”帶來的直覺 收益來自兩個方面：一方面是供貨周期壓縮，另一方面是公司對市場反應速度的 進一步加快。
T+3 是美的在早期進行的縮減供貨環節的改革，是主動從多層級、低效的方式向扁平 化、高效的轉變，一定程度上也可以了解為美的集團在早期的層級精簡、資訊提效的 整合成果。（報告來源：未來智庫）
2、“泛中台”的展現——M IoT 工業網際網路架構成型
美的集團于 2018 年底成立了工業網際網路平台——M IoT 美擎。工業網際網路所進行的數 字化創新不是簡單的裝置聯網或機器換人，而是颠覆傳統工廠，進行生産和經營的全 面數字化、全面智能化建設。美的工業網際網路的形成，正是多年數字化轉型積累的綜 合對外輸出。
M IoT 即美的工業網際網路是什麼？
M IoT 美擎最早于 2018 年成立，2020 年 11 月美的更新工業網際網路平台架構 2.0， 在原有的安得智聯、庫卡中國基礎上，又引入美的機電事業部合康新能、美的暖 通與樓宇、美的金融、美的采購中心、美的模具 5 大強援。目前 M IoT 已經廣泛 應用于 40 多個細分行業、200+行業領先企業。
從平台架構看，美的工業網際網路包含四層能力，從下至上分别是能力層、應用層、 商業層和産業層，依次起到支撐作用。
“能力層”，是美的工業網際網路的底層，也是支撐整體所需要的基礎能力和設施， 包括實體架構基礎的裝置層以及程式基礎的邊緣層協定、資料載體（雲裝置）、 伺服器平台（PaaS）等，是所有數字化的底層基本載體。
“應用層”，是将基礎能力實際開發到營銷、研發、制造、企業管理等系統程式 中，應用層是支援上層的操作平台、資訊平台。從職能分工上看，美的這一層類 似于阿裡的共享業務事業部，即承擔類“中台”職能，是美的工業網際網路平台的 傳統優勢層，這些是依托于美的集團 50 多年的企業經營、管理經驗的積累和壁壘。
“商業層”，應用層的各系統為這一層賦能，是主要面向高層決策者的進階工具， 基于價值提升、創新模式、降本等主要戰略目标，分解細化到若幹戰術目标的業 務營運管理範疇。美的目前已建構起美雲智數、安得智聯、庫卡中國、美的機電 事業群、合康新能、美的暖通與樓宇、美的金融、美的采購中心、美的模具八大 主體，形成美的商業雲生态，并且整個産業鍊還在不斷延伸。
“産業層”，是基于實際行業市場的落地解決方案。是基于數字為核心形成的一 系列應用工具結合各行業特征需求形成的“新模式”、“新業态”。除了家電自 有的工業網際網路平台以外，現在美的雲為汽車制造、酒類和食品加工行業提供服 務，随着跨行業和跨領域服務經驗的積累，美的工業網際網路将在各智能制造産業 中發揮更大的發展空間。
M IoT 展示了美的多年的數字化轉型成果。通過 M IoT 我們可以發現，美的已經成功 實作了以資料應用驅動的全價值鍊營運，完整地覆寫了研發能力、訂單預定、計劃能 力、柔性制造、采購能力、品質跟蹤、物流能力、客服安裝等全價值鍊的各個環節。 在這個平台之上，具體的應用創新如 C2M 柔性制造、生産的平台化+子產品化+數字化工 藝及仿真、智慧物流、數字營銷、數字客服等深度變革已成為現實。而基于集團層的 工業網際網路成功經驗，美的旗下美雲智數則進一步将這一系列解決方案，外延銷售到 其他領域企業中。
工業網際網路将前台各部門與各應用系統之間變為層與層的對接，不再是點對點對接， 整個集團積澱下來的核心業務經驗建立在一套共享服務體系上，真正發揮出了服務重 用的價值。這是美的數字化轉型成效領先于家電行業的集中展現。
3、象征智能制造的最高水準——兩大燈塔工廠案例
2018 年，世界經濟論壇聯合麥肯錫在全球範圍評選認證具有表率意義的燈塔工廠。 “燈塔工廠”是由世界經濟論壇（WEF）推出的概念，被視為第四次工業革命的引領 者，是指在尖端技術應用整合工作方面卓有成效的領先企業，在一定程度上代表着世 界一流的制造能力。截至 2021 年 6 月，全球共僅有 69 家被認證的燈塔工廠，其中美 的集團就已占據兩家。
燈塔工廠的核心價值在于，打通端到端價值鍊。根據麥肯錫的調查，僅僅完成數字化 改造，實作了生産裝置的智能運作，還遠稱不上是燈塔工廠。燈塔工廠的核心價值在 于，通過采用數字化、自動化、先進化等一系列技術賦能，實作商業模式、産品研發 模式、生産模式、品質管理模式和消費者服務的全方位變革，讓産業鍊随着消費者需 求靈活變化。是以，燈塔工廠可以被視為是制造業企業的明燈，為普通企業展示如何 利用數字化工具提升資源生産率、提高靈活度和響應能力、加快新品上市速度、提升 客制化水準等。
美的集團基于自身在智能制造領域的探索，培育建設了家用廣州和微清順德兩家世界 燈塔工廠，這也是中國企業中為數不多入選燈塔工廠的成功案例。
廣州工廠：家用空調廣州燈塔工廠于 2020 年 9 月正式入選世界經濟論壇“燈塔工廠”。 自 2012 年起實行精益化以來，廣州工廠走過了從自動化、數字化，逐漸到智能化的曆 程，各項經營名額均有大幅度改善，其成效主要展現在五個方面：
全價值鍊——大資料營運：是圍繞美的業務全流程，拉通研發、營銷、生産、供 應鍊、物流、客服、IOT 全領域，實作生産前中後事件事務處理、自動預警、資料 驅動改善、線上複盤等功能，以大資料驅動全價值鍊高效營運。
生産環節——智能排産：最優化的排産為工廠生産便利和名額效益帶來巨大提升， 排産準确率可達 95%，排産時間減少 1-2h，排産效率提升 70%。
質檢環節——工業 AI 視覺：提供視覺、聽覺、資料分析等多種 AI 算法能力和端 到端的解決方案。采用 AI 質檢技術後，品質不良檢出率提出 70%，檢驗成本降低 55%，檢測精度提升 80%，顯著提升産品良品率。
物流環節——全流程數字化物流管理：智能物流改善從供方發貨、入場預約、車 位管理、卸貨管理、出廠管理等實作全流程透明。通過商業模式的創新，優化庫 存布局，幫助客戶降低庫存、提高貨物周轉效率。
底層支援——網際網路資料 SaaS 平台：融合網際網路大資料，打造一站式線上分析系 統，驅動“研産銷”的閉環管理，使得平均試産周期縮減 37%，人員效率大幅提 升。同時讓市場經營、産品企劃、使用者洞察、品質改善和輿情監控變得更簡單高 效。
微清順德工廠：2021 年 3 月美的微波爐順德工廠成功入選成為世界經濟論壇最新的 “燈塔工廠”，成為第二家美的集團旗下智能制造燈塔工廠。美的微波爐順德工廠是 全球最大的微波爐生産基地之一，年産能超過 4400 萬台。據世界經濟論壇介紹，該工 廠通過在采購、生産、質檢、物流、銷售等環節實施數字化，訂單傳遞周期縮短 56%， 2020 年二氧化碳排放量同比減少 9187.2 噸。其五個流程環節的智能化應用具體表現如 下：
采購環節——采購體系數字化：能夠實作網絡化的智能尋源優質供方，結合曆史 資料與行情進行動态定價與采購，為供應鍊前端的采購物料提供可靠的品質保障。
生産環節——柔性自動化生産：工廠應用超過 30 種生産與物流自動化技術，應對 多元化産品。通過自動化與數字化結合，在實作無人化作業的同時，還能通過數 字化系統對制程進行可靠性的管理，以系統防呆取代過往依賴人工檢驗水準的狀 況。
質檢環節——數字化品質管理：應用 5G+AI+雲技術，對關鍵品質要素進行智能識 别與控制，取代人工質檢，識别率 99%以上。
物流環節——智能物流：通過 AI 算法和 5G 技術關聯控制 AGV 無人小車，高效調 度，實作 3200 多種物料密集存儲，以及 4200 ㎡倉庫黑燈無人化管理。得益于智能 物流技術，倉儲、配送、盤點等環節無人工直接參與，避免了物料用錯、物料混 用、物流配送錯誤等品質風險。 銷售環節——美雲銷平台：對 140 多家代理商、2.4 萬多家分銷商以及近 2 萬小 B 客戶實作動銷統配。多層級庫存透明化，資料中台內建，協同管理提高周轉率。
美的數字化及智能化轉型對集團影響深遠。對據公司社會責任報告披露，截至 2020 年 美的集團已在智能制造系統建設上投入超過 120 億元，對外依托美雲智數賦能 40 多個 行業，服務超過 300 家行業領先企業，彙聚 6 萬多家中小企業；對内美的經營效率、自 有資金和資産狀況顯著改善。由此，美的在數智轉型上多年傾注的産研精力、高額投 入，結合其多年豐富的家電制造經驗，為美的集團鑄就了強大的數智化壁壘。
數字化建設極大改變企業運作效率。除了收入和資金規模的大幅提升以外，美的集團 數字化建設前後的營運效率同樣明顯改善。2011-2020 年，美的集團存貨占總資産比重 縮減近一半，人均創收效率+42%，管理效率極大釋放。未來随着數字化建設深入，公 司人效水準、成本費用率預計将持續下降。我們探讨各龍頭企業特征時，美的以其強 大執行力而聞名，而強大的泛中台戰略、數智成就，正是其高執行力的核心因素之一。
總結來看，美的早期曆程開啟的多元化架構，使其更早地面對管理整合、功能複用、 資源沉澱等問題，而其前瞻性多年業務整合、數智建設下積累優勢，伴随着數字化轉 型、第二次戰略主軸調整，美的集團的大中台布局已顯峥嵘，并大幅領先國内制造業。 而反觀數字化、中台化建設的成果，也反哺到前台多元化業務，為新産業新賽道提供 靈活性、高效性支援的同時，提高了展業成功率、降低多元化試錯風險。以大中台核 心視角，美的目前處于由 2C 向 2B 前台開拓的節點期，C 端家電核心為企業核心基石 盈利根本，而 B 端廣闊高端制造業務的則彰顯着帝國進一步輝煌的龐大藍圖。
三、前台核心基石，C 端家電制霸下的“熵減”與增量
（一）家電業務全品類制霸市場
家電業務是美的集團的核心基石，全品類覆寫下美的保持領先地位。美的家電産品品 類豐富，除了空調、冰箱、洗衣機等大家電外，美的産品還覆寫廚房家電、清潔家電、 小家電等全品類。根據 2021 年半年報，美的品牌在家用空調、洗衣機、冰箱、電鍋 等 16 個品類中，線上、線下市場佔有率均處于市場前 3。
強大的品牌實力源于研發創新能力背書。美的着力于建構具有全球競争優勢的全球研 釋出局和多層級研發體系，過去五年研發投入超過 400 億元，龐大的數字支撐美的在 新時代智能化、數字化領域的進一步深入。
建構全球化研發網絡。目前美的已在包括中國在内的 11 個國家設立了 28 個研究中 心，形成“2+4+N”全球化研發網絡，建構研發規模優勢。美的在國内以順德總部 全球創新中心為核心，以上海全球創新園區輻射長三角經濟和技術高地；海外以 美國研發中心、德國研發中心、日本研發中心、米蘭設計中心為主，發揮區位技 術優勢，整合全球研發資源，形成優勢互補的區域性技術研發中心，建構全球研 釋出局。
美的在研發領域投入處于行業高位。2016-2020 年，公司研發投入與研發人員數量 不斷增加，至 2020 年研發投入與研發人員數量分别為 101.19 億元、16071 人，均 處于行業内高水準地位。2020 年美的獲得中國發明專利授權 2890 件，海外授權專 利 570 項，國外專利申請 13859 件，連續 5 年位居行業第一。
美的設立四級研發體系，實作“研究一代、儲備一代、開發一代”。自 2014 年籌 建中央研究院、智慧家居研究院起，美的形成了包括産品開發、個性技術研究、 共性技術研究、颠覆性研究的 4 級研發體系，研究範圍涵蓋跨界融合、人工智能 等 33 個研究領域。四級研發體系保證了“研究一代、儲備一代、開發一代”，在 前沿科技領域廣泛進行技術儲備。
建設上海全球創新園區，将科技創新不斷推向新高度。2021 年美的在上海青浦區 開工建設上海全球創新園區，預計四年後建成。上海創新園區依托長三角一體化 的區域優勢，面向全球引進高端人才入駐，将成為美的全球營運總部和創新核心 陣地，與佛山美的全球創新中心形成南北研發雙核，有望加快美的集團未來自主 研發創新的速度。
供應鍊、品牌、管道端的頂級配套優勢保證其迅速成為新賽道頭部。美的在家電行業 的全品類制霸之路，還得益于多年積累下來的供應鍊、品牌矩陣、管道網絡配套優勢。 在底層基礎完善的保障下，美的能夠迅速跟進新品類并搶占頭部份額，形成規模擴大 的良性循環。
供應鍊方面：美的布局覆寫上下遊，産業鍊配套齊全。美的早在上世紀 90 年代就 開始通過收并購切入家電核心零部件領域，成立威靈控股、與日本三洋合作生産 電機，同時收購美芝布局壓縮機業務，為日後業務拓展、産能擴大的同時降本增 效打下良好上遊基礎。2010 年至今，公司進一步布局産業上下遊，先後納入安得 物流、安川電機等。目前公司全産業鍊體系完備，壓縮機、電機、生産、管道、 物流等全産業鍊的縱深布局均為公司生産經營、份額競争帶來助益。（報告來源：未來智庫）
品牌方面：建立多元化、全覆寫品牌矩陣，滿足消費者差異化需求。美的旗下擁 有美的、小天鵝等大衆家電品牌，業務範圍涉及大家電、廚房電器、小家電等各 個家電品類，知名度高、覆寫面廣。2018 年，公司推出高端 AI 科技家電品牌 COLMO，正式進軍高端家電領域；同時，公司針對細分消費族群，推出了 MK、 華淩、Comfee 等品牌。目前，公司已形成高、中、低端及細分市場全覆寫的品牌 格局，着力打造面向高端及細分市場的品牌。
管道方面：不斷深化管道改革，形成全方位、立體式市場管道覆寫。公司目前擁 有旗艦店、KA、區域性連鎖、專賣店、新興管道等立體式管道，網點可觸達全國 97%以上鄉鎮，形成相對穩定的管道局面。除了傳統的零售管道建設以外，公司圍 繞使用者消費圈層化、傳播碎片化的特征進行零售轉型，例如結合直播、内容電商 等方式精準營銷，建設美的智慧家體驗中心，開展更精準的多品類聯合促銷活動， 從多個方面推動内銷協同更新和完善。
高效管理成就“黃埔軍校”，美的高管人才獲得高端制造業普遍認可。在複雜多元的 業務對接背景下，美的高效成功的管理機制成就了衆多高管人才。其堅持開放文化、 對人才培養放在首要位置，不完全統計自美的集團背景出身的高層管理者，遍布制造 業市場。優秀架構不斷被模仿參考，側面證明了美的集團成熟且高效的組織機制。
（二）家電架構變革，從熵增到熵減
美的整合共享的大中台布局思路不隻展現在獨立的數字化建設中，在核心家電業務的 變遷中也有明确展現，即近年各項的“熵減”變化。我們從美的事業部制架構的數次 演變曆程入手，複盤美的家電業務的發展史發現，美的家電事業部經曆了數量由擴張 到縮減、研發物流營銷等職能由事業部抽離至協同平台的過程，整體形成了從熵增到 熵減的發展規律。
我們梳理曆史，将美的事業部結構的調整總結為六次變革：
第一次改革：成立——确立事業部制。1997 年，美的電器上市後極大地釋放了組 織内外的活力，業務迅速擴張，開始涉獵空調、電扇、電鍋、廚具等多項家電 業務。為适應多品類業務，美的對公司組織結構進行了第一次事業部制改造，這 一組織架構的确立使美的在展業初期走上了擴張的快車道。
第二次改革：分立——大小家電分治。2002 年，在經曆了近 5 年的高速增長後， 美的出現增長停滞，主要由于事業部數量快速擴張帶來了機構臃腫、效率下降等 問題，另一方面美的也出現了“小企業病”，即内部管理存在資源缺乏整合、組 織互相脫節等弊端。美的開始了事業部制的第二次改革——實行大小家電分治模 式，在事業部之上設立兩個二級集團：制冷集團（大家電）、日用家電集團（小 家電），提出控制擴張欲望，強調追求利潤。這是美的限于當時規模以及生産工 具（數智管理）技術水準下，做的分離嘗試。
第三次改革：整合——強化二級平台。雖經過内部調整，但美的各事業部賽馬機 制仍未改變，事業部數量繼續快速擴張，到 2006 年已接近 20 個，組織膨脹、費用 率高、“諸侯文化”盛行等問題依然存在。2006 年前後，美的推行了以資源重新 整合為目标，以“強化二級平台（若幹個事業部的集合，冠名為産業集團）、總 部放權、二級平台收權”為主軸的改革，把分散在事業部層面的研發、營銷等職 能集中在二級平台，試圖實作資源共享和事業部間的協同，這也是“大平台思維” 第一次嘗試。
第四次改革：精簡——重回扁平化。2012 年方洪波正式接任董事長，事業部數量 最高達到 25 個，且各自為政。在内憂外患下，方洪波開始對美的進行徹底改革， 以“三大戰略”為主軸，重新梳理美的核心價值和業務重心，砍掉非核心主業和 邊緣化産品，精簡人員數量，重回“集團-事業部”兩級扁平架構，此時事業部數 量第一次出現縮減。
第五次改革：去中心化——明确三層架構體系。2015 年起美的開始了核心思想為 去中心化、去權威化、去科層化的内部組織改造，建構了 7 大平台、8 大職能和 9大事業部為主體脈絡的“789”新架構。2018 年進一步明确了三層架構體系，即經 營主體（包括 8 大事業部和庫卡、東芝、美的國際、美雲智數等經營機關）、協 同平台、職能部門三層架構。此時事業部數量再次縮減，協同平台和職能部門作 為中背景，對前台業務起到支援、服務和協調作用，“平台思維”進一步強化。
第六次改革：重新劃分事業群，引入 2B 業務。2021 年美的集團重新梳理了事業群， 基本将原有的 2C 家電業務、各個家電事業部都并作一個智慧家居事業群，同時整 合各品類管道資源，明确了未來家電業務将朝着智能化、套系化方向發展。同時， 美的将機電、機器人、暖通樓宇、創新業務等 B 端業務獨立出來，分作四個事業 群，表明其向家電外業務延展的決心。
複盤來看，在早期發展需要下事業部擴張後，近年事業部數量縮減、事業群整合則體 現了美的在組織架構的“熵減”操作。熵減并不意味着簡單地縮減業務，事實上美的 集團旗下的家電品類和 SKU 數量始終是行業領先，熵減反映的是美的對于多元業務整 合的能力，即組織架構精簡的同時業務迅速擴張，用少量的人和資源做更多的事，尤 其原有核心家電各線的整合，是熵減的主要展現，其背後正是依靠多年來美的集團數 智變革的積累與平台能力的建設。
2021 年管道整合再次展現熵減思路，進一步提升銷售效率。除了此前經銷層級扁平化外，2021 年以來美的集團對家電線下管道進行統一整合，由過去的矩陣式結構改變為 各事業部直接對接中國區域，由中國區域統籌全品類營運、銷售政策，并承擔考核任 務。改革後，事業部與線下管道的溝通節點大幅縮減，有助于推行集團全品類、套系 化營運戰略，成立多品店，大幅提升銷售效率。這是在強大數字化基礎下得以實作的 效率提升，是打通原品類獨立運作後的熵減操作，也是由事業部到家電事業群統一的 展現，大中台戰略再次展現。
事實上除了架構熵減，關于美的家電業務各環節熵減的操作有衆多案例，在前文我們 提及的生産、物流、銷售環節的數字化轉型的方法，美雲銷、三個一變革等案例，均 是其從獨立品類賽道整合優化展現，我們在此不再重述。
（三）家電增量：高端定位和全球突破
美的集團的核心家電業務在集大成後的進階增量空間，主要在高端化及全球化。如前 所述，伴随主流大家電的普及成熟，頭部品類銷量趨向平穩，内銷普及需求逐漸轉為 更新需求驅動。而伴随美的産品多元化覆寫逐漸完成，其在各子市場占有率也已趨高 位，銷量發展已逐漸步入“深水區”。而為進一步開拓深耕市場，美的于内銷選擇鑄 就高端化，于外銷選擇全球突破。
1、家電增量路徑之一：高端化 COLMO 的探索成長
重磅釋出“生而不凡”的高端品牌 COLMO。2018 年 10 月，COLMO 在歐洲勃朗峰進 行了品牌揭幕并宣布全球首發。COLMO 定位高端品牌，主要面向在科技、功能方面有 需求的高消費人群，以科技為基礎，圍繞使用者起居、廚房、衛浴、洗護四大場景，為 消費打造智能一體化 AI 智慧家電，通過産品設計提升品牌的高品質印象。
品牌基調：作為美的集團的高端子品牌，COLMO 的品牌理念為“科技服務生活本 源，設計釋放理性空間”，在 AI 科技家電基礎上，更強調理性美學設計，産品外 觀多為簡約大氣，例如圖靈系列嵌入式烤箱采用锆石藍主色，COLMO 洗衣機的整 體材質使用大量的金屬和玻璃等。
管道端：COLMO 打造多類型、多業态的終端體驗空間，包括品類專區、AI 智感 空間、AI 智感體驗廳等，以産品體驗觸達、品牌教育為先行，目前已在全國布局 超過 5000 家門店，并将面向前裝市場完成超 100 家店面建設。
營銷端：COLMO 打造“科技服務生活本源，設計釋放理性空間”的品牌理念，将 “生而非凡”的品牌精髓與包豪斯主義的設計美學相結合。在宣傳“理性美學” 與“生活進化論”的同時，COLMO 成功擊中中高消費人群精緻生活的需求，聚焦 個性文化及圈層文化，打響高端品牌認知。
COLMO 銷售額迅速擴張，産品廣受好評。COLMO 成立短短三年間銷售額呈現 激增之勢，據公司披露，截至 2021 年 10 月銷售額已突破 30 億元。我們對 COLMO 京東官方旗艦店的熱評進行分析，出現頻率最高的關鍵詞是外觀高端、效 果良好、産品滿意以及品質做工好等，品牌高端形象已初步呈現。
COLMO 洗衣機高端市場佔有率已位居第二，在高端家電領域初露峥嵘。根據美的集團 公告披露，自産品上市以來，COLMO 已經服務全球超過 22 萬使用者，部分場景解決方案在高端市場表現突出。據奧維雲網資料，COLMO 在部分高端家電領域已取得行業領 先的市場佔有率，其中在萬元以上洗衣機的線上、線下市場中均已位居行業第二。
對标卡薩帝，COLMO 尚有極大發展空間。相較其他高端品牌，卡薩帝覆寫了冰洗空、 酒櫃、水吧、冰吧、熱水器、廚電、生活電器等 10 大品類，是目前覆寫品類最全面的 高端品牌，而 COLMO 仍有品類補足空間，品牌知名度也有待提升，具備極大發展潛 力。伴随産品進一步豐富、品牌份額進一步樹立，COLMO 品類所具備的高盈利能力有 望逐漸形成拉力。
2、家電增量路徑之二：全球化突破
另一方面，美的集團在家電規模與業務上的龍頭地位，更多源于在中國内銷市場的強 大把控，而海外此前仍以代工為主間接介入。而考慮到市場戰略自主擴張和自有品牌 溢價等優化方向，在中長期的全球突破戰略布局上，美的集團仍大有可為。 海外家電市場空間巨大，尤以南亞、東南亞市場最具潛力。
海外各區域家電滲透率程度不一，我們基于必選冰洗、進階空調的品類發展規律來看各區域進度，尤以南亞、 東南亞發展潛力最大。
冰箱：成熟區域滲透率已飽和，南亞、東南亞市場仍有上升空間。基于冰箱對于 食材保鮮的必選消費屬性，為各國優先普及品類，各發達國家冰箱至 2020 年滲透 率差異都很小均達 95%以上，而人均 GDP 處于極低水準的印度、菲律賓、泰國等 滲透率分為 36%、45%、93%，尚處普及覆寫其，賽道仍有較大擴張空間。
洗衣機：必選屬性接近冰箱，普及滲透率提升可期。洗衣機與冰箱類似同樣為剛 需品類伴随 GDP 擴張覆寫，各發達國家的洗衣機滲透率也基本在 90%以上。而由 于剛需場景略弱于冰箱，南亞、東南亞市場滲透率也更低，代表的印度、菲律賓、 泰國 2020 年洗衣機滲透率分為 19%、43%、74%，以剛需空間看成長可期。
空調：歐洲、南亞、東南亞國家滲透率提升潛力巨大。空調在各國家電發展曆程 中，相比冰洗必需品而言偏可選，滲透率受各地區氣候、發達程度因素綜合影響。 目前僅中美日韓空調滲透率為 90%上下；因英德等歐洲發達國家為溫帶海洋性氣 候主導，空調普及率較低，近年因氣候異常增大而有所提升；而在印度及東南亞 各國氣候潮濕炎熱，高溫痛點使空調潛在需求巨大，但消費能力不足發展較慢。 伴随近年氣候及發展國家經濟提升，空調海外市場發展空間更為龐大。
從成長性來看，2006 年以來無論大家電或小家電，開發中國家市場增速普遍相對較高。 展望未來 5 年，根據 Euromonitor 預測資料，全球家電市場規模平均增幅空間為 15%， 其中以印度、菲律賓為代表增速預期 48%、32%，其增長前景值得期待。總的來看，全 球家電市場的潛在增長規模達億萬台級别，其中人口基數高、經濟增長趨勢确定的印 度、泰國、菲律賓等東南亞市場的潛在新增量位居前列。
美的集團的海外業務布局持續推進。早在 1991 年，美的就正式提出“做世界的美的” 口号，自此美的出口創彙連續 8 年位居中國大陸家電行業第一名。2001 年起，美的開 始在海外投資建立工廠，2007 年美的在越南布局首家海外生産基地，随後在白俄羅斯、 埃及、阿根廷、印度、巴西和泰國分别建立海外生産基地。2015 年公司開始将外銷業 務模式向 OBM 轉變，加速并購品牌實作海外自有品牌替代，先後收購日本東芝白電業 務、意大利中央空調 Clivet、伊萊克斯吸塵器品牌 Eureka 等公司
在 2017 年收購庫卡并完成并表後，美的海外業務收入進一步增加。2021 年上半年，美 的實作海外收入 739.6 億元，同比增長 19.6%，占公司總營業收入的 42.3%。但其中近 六成為代工業務收入，全球突破、自主戰略為大勢所趨，也由此帶來 2020 年以來在海 外管道的資源投入和網點建設，僅 2020 年新增海外自有品牌銷售網點超 17000 個。在 全球突破戰略布局下，到 2025 年美的外銷業務中自主品牌占比目标要達到 50%以上。
加碼海外資源，新晉産能增加均以海外布局為主。伴随美的海外重心轉移至自有品牌 出海，業務模式由“OEM”向“OBM”轉化，組織形态由“中國出口”向支援“本地營運”轉變。截至 2020 年末，美的共有 17 所海外生産基地，分布于 13 個國家，相較 2015 年增加了 10 所。全球布局的生産基地将最大限度發揮本土優勢，形成産業互補。
總體來說，美的作為全球收入規模最大的家電龍頭，其龐大家電基數下仍有長效深耕 增長，高端化、全球化的增量是目前美的集團最為直接确定與空間可觀的着力方向， 核心家電也是其現金奶牛的保障，關于其家電增量的深入探讨我們将在後續研究成果 中展開。而基于本篇報告的前台、中台視角，其家電核心前台的鍊條整合、熵減變化更展現出集團層次的戰略思路，正是原有體系的共性沉澱，夯實了跨賽道大中台布局。
四、前台新引擎，B 端多元化打破邊界
如果說美的家電業務的曆程更多是整合與沉澱打造大中台，那麼新的跨産業布局則是 基于大中台成就的拓展賦能。美的很早就開始布局制造力外溢市場，最終在 2021 年正 式清晰定位其全新事業群結構，即家電事業群整合外，新增工業技術事業群（原機電 事業群）、樓宇科技事業群、機器人與自動化事業群和數字化創新業務。這一變革鮮 明的表明，美的集團的 B 端展業正式上升到全集團戰略高度，公司進入 B/C 端并重、 向全球科技集團邁進的新階段。
近年美的五大業務闆塊持續疊代優化，戰略版圖逐漸清晰。2022 年伊始，在美的集團 數字化轉型“十年更新”的曆史節點上，董事長兼總裁方洪波先生再次強調“在美的， 唯一不變的就是變”。目前美的在專注 ToC 業務的同時，堅定點燃第二引擎，向 ToB 轉型，開創新局面。具體來看：（報告來源：未來智庫）
智能家居事業群：打造深度開放的家居生态圈，推出全新智慧家解決方案，IoT 場 景生态的想象空間不斷拓展；
機器人與自動化事業部：庫卡多款新産品投入市場，從汽車等優勢行業向一般工 業突破，瑞仕格在電商零售銷售利潤雙增長，庫卡整合成效逐漸顯現，業績實作大幅 增長；
樓宇科技事業部：2020 年美的收購菱王電梯，正式進軍電梯業務。2021 年底，暖 通與樓宇事業部更新為樓宇科技事業部，提供智慧樓宇整體解決方案，釋出數智電梯 新品牌 LINVOL、樓宇數字化平台 iBuilding；
工業技術事業群：2020 年美的成為合康新能的控股股東，擴充在工控領域的版圖； 2021 年底，機電事業群更新為工業技術事業群，家電晶片實作規模化量産，新能源車 零部件業務來到起飛的拐點，工控産業邊際不斷擴張；
數字化創新業務：創新闆塊不斷孵化和吸收新品牌、新業務，始終保持最前沿的 市場嗅覺，例如，美雲智數賦能更多制造企業數字化轉型，安得智聯助力行業客戶全 管道發展，萬東醫療攻克國産醫療制造“卡脖子”難題。
如前文所述，美的新産業賽道并非獨立“煙囪式”重新開機爐竈，而是基于既有“大中台” 的集團優勢下，以更高成功率積累下向新前台方向賦能。這樣說或有浮于表面之嫌， 但須知站在當下時點，去落地判定新業務的規模空間、成長時點本就缺乏驗證基礎， 是偏向于戰略目标和遠期場景的探讨，需要我們跟蹤新事業群措施和成績才可逐漸明 晰。而在當下起步節點，最具研究價值的恰恰是集團對新方向的積累準備、新賽道規 模格局與美的可預期定位，也即對多元化成功可能性的探讨，這正是我們為什麼要在 美的深度系列的第一篇，要由“大中台”視角展開的原因：大中台的積澱+細分前台的 儲備，為美的集團 B 端展業提供了遠超其他新市場進入者的保障與成功基礎。
（一）由海外家電巨頭發展看多元化的必然性
我們由海外家電集團的擴張曆程看，可發現其中不乏跨賽道布局的成功案例，為美的 集團發展提供借鑒性參考。縱觀歐美日全球大型家電集團，普遍有跨行業涉獵的經驗， 除家電外，涉及電機、醫療器械領域不在少數，也有參與汽車配件、半導體、能源電 力等不同案例，所涉賽道大多為高端制造領域，與美的集團目前布局互相印證。
以松下、博世集團為例，簡要梳理其多元化布局之路：
1、松下集團（Panasonic）——百年品牌的多元化轉型之路。上世紀 50 年代以後，日 本家電市場迅速發展，松下作為龍頭企業在日本家電普及期盡享行業紅利。而基于家 電業務的成成果，松下前瞻性地在多個新興産業提前布局，緊握每一輪新興行業紅利， 造就了如今的百年品牌。
松下正式成立于 1918 年，從插頭插座開始發家，并于 1950s 開始全力開啟其家電 之路，先後推出洗衣機、電視、冰箱、電鍋、空調、微波爐等，伴随着日本 1950-1980 年間主要家電品類加速普及，松下成為日本家電全品類覆寫的産業龍頭。
1958 年，日本處于經濟快速發展時期，在家電行業仍處成長早期階段，松下已經 開始嘗試第一次新賽道探索，成立了松下通信工業株式會社。
1969 年，伴随洗衣機、冰箱滲透率接近 80%，日本家電行業步入成熟。此時松下 開始探索電子業務，成立了松下電子工業株式會社，這一子公司後來演變為松下 醫療。
1979 年，松下再度探索新領域，成立電池工業株式會社，這也為其後來進軍新能 源行業打下基礎。
1985 年，個人電腦開始興起，松下成立半導體研究室，開始嘗試電腦業務。
2002 年，薄形電視出現，松下的等離子電視在市場上獨樹一幟，并與東芝合作成 立顯示技術的合資公司。
2011 年 4 月，松下吸收合并三洋電機股份，并與特斯拉開展合作，抓住新能源汽 車早期發展福利，至 2015 年後，松下已成為世界動力電池巨頭。
原生家電業務占比壓縮，其他業務齊頭并進。經過數次并購和調整，2020 年松下已重 組分化為五大業務部：Appliances(家電部門)、Life Solution（生活支援部門）、 Connected Solutions（通信支援部門）、Automotive（汽車部門）、Industrial Solutions （工業支援部門），伴随着後續多産業的蓬勃發展，早期成就松下龍頭地位的家電業 務已經壓縮到占比 31%。多元化轉型後，松下集團近年淨利潤保持在 2000-3000 億日元 （約 110-170 億人民币）。
2、博世集團（Bosch）——汽車配件出身的工業巨頭。博世集團從做精密器械起家， 在汽車配件領域深耕多年，上世紀 30-40 年代，經過戰火洗禮的歐洲百廢待興，博世集 團由此轉向多元化發展道路，并伴随着合資 BSH（博西家電）的發展在家電領域擴張。
博世集團的曆史可追溯至 1886 年，其初始基因即入局汽車領域，并在 1933 年開啟 家電業務生産冰箱等産品，但曆經二戰後集團接近重塑。
1945 年二戰結束，博世開啟重建工作，至 1950s 重新生産耐用消費品，如廚房電 器、電鑽、車載收音機等，并在同期重拾汽車核心器件，開始多元化發展曆程。
1960s 年，伴随乘用車增速放緩博世開始尋求家電增量賽道突破。至 1967 年，為 了提升家電領域競争力并度過歐洲家電危機，博世與西門子成立合資公司——博 西家用電器（BSH），我們現在通常在家電領域所提及的博時、西門子品牌均來自 于 BSH。伴随着 1970 年歐洲市場佔有率擴張、1990s 進入北美及亞洲市場，逐漸完 成了國際化整合。直至 2014 年，博世将 BSH 合資公司的股份全部私有化，整個 BSH 家電業務全部歸于博世集團。
1960-1980 年間，博世電動工具部門被獨立出來，并先後通過研發收購開啟了汽車 電子元件、通信領域的業務，随後在 1980s 成立通信部門，解決汽車通訊問題，這 一部門後被出售，其剩餘部分組成了安全系統部門。随後 1990s 博世開發了用于汽 車的微機械傳感器，後續傳感器在 2005 年起也應用于消費電子産品中。
2000 年後，博世陸續嘗試進入了太陽能領域、自動化技術、物聯網等全工業領域， 逐漸成為全球領先的工業科技集團。
目前博世集團已成為集汽車、家電、能源、工業制造于一體的全球多領域巨頭。在 2014 年博世集團完全收購 BSH 中的西門子股份後，家電業務穩健盈利屬性使博世集團 營業利潤明顯提升。2020 年，博世已分化為四大事務部門：Mobility Solutions（汽車支 持部門）、Consumer Goods（消費品部門）、Energy and Building Technology（能源和 建築科技部門）、Industrial Technology（工業技術部門）。其中 Consumer Goods 包含 了博西家電和電動工具兩大組份，合計占比 26%，整體來說博世是從單一汽車零部件 龍頭發展，結合家電等主業合并，最終成為多領域巨頭。
以松下、博世兩大百年企業的多元化曆程，我們這一簡單的曆史梳理顯然是非常粗糙 的，但仍可以通過其成長曆程發現：
首先，其原生主業與後續擴張業務之間保持關聯與共享。松下早期以家電核心為 基礎，外延進入通信、醫療、半導體等等領域，而博世則以汽車核心為基礎，并 在早期深入布局家電，後續外延至電子元件、通信、自動化等等領域。均由具備 龐大規模潛力的耐用品入局，并在高端制造領域外擴，因其原主業具備極強且穩 健的現金流，成為外延的保障，進而借共有的制造業經驗提高新業務的成功機率。
其次，單一産業龍頭為謀求進一步突破，跨領域擴張是一定階段下的大勢所趨。 伴随原有區域的單一賽道陷入瓶頸，幾大巨頭均選擇了跨産業的變革拓展。正如 我們在報告伊始即闡述的，伴随着單一市場的發展成熟，優秀企業尋求增量突破是一種必然。
他山之石，為美的集團新賽道業務提供借鑒。不同巨頭間的具體展開各有自身的獨特 性，而我們可見的是，美的集團所依據的核心基業正是具備穩健現金流的龐大家電業 務，且所選大體量、高成長空間的高端制造賽道與松下、博世等先行者具備很高相似 度。且需要關注的是，
1） 盡管美的集團的事業群重構是在 2021 年，但各自均曆經長期布局積累，絕非一日 之功，判斷其發展和未來不應僅從當下開始計算，而應考慮其已有深厚底蘊；
2） 不同于過去巨頭們的多元化，伴随數字化智能化技術等生産工具的創新突破，美的 已打造的強大平台基礎，即前文闡述的“大中台”成果。使其較上個世紀巨頭轉型， 擁有了更多共性積澱，作為新市場的新進入者其競争起點已大幅領先。
由此思路，我們對美的集團的四大 2B 業務逐一梳理，限于篇幅和發展時點，在本報告 中我們僅由對應業務前期布局積累、各業務目前市場格局與前景、以及未來預期增量 空間三個方面簡要分析，更詳細的探讨伴随集團措施逐次落地将在後續報告系列展開。（報告來源：未來智庫）
（二）新引擎之機器人及自動化
美的很早就對機器人産業投入研發，借工業 4.0 戰略不斷深化對該領域的布局。而伴随 着 2017 年收購國際工業機器人四大家族中的 KUKA 這一标志性事件，美的正式邁入了 機器人市場。
工業機器人龍頭企業——德國庫卡。庫卡最早始于 1989 年，早期深耕焊接技術和汽車 制造領域，之後逐漸成長為一家提供智能自動化解決方案的全球自動化公司，使用者群 體包括通用汽車、保時捷、BMW、西門子等知名企業。2014 年收購瑞仕格（Swisslog） 後開始進軍移動機器人領域，2017 年被美的收購後加快中國市場的開拓。2021 年前三季度，KUKA 實作營業收入 23.6 億歐元，同比增長 26.8%，盈利 0.3 億歐元，扭虧為盈。
分業務來看，庫卡的機器人及中國區域業務增長潛力巨大。庫卡目前擁有機器人、系 統內建、瑞仕格、瑞仕格醫療和中國區五大闆塊業務，其中系統內建業務闆塊始終保 持着較大的占比。預計未來随着與美的合作的進一步展開，機器人業務以及中國區域 将充分發揮協同效應，并保持較好的發展态勢。
從行業層面來看，工業機器人行業空間廣闊，中國市場規模增速快于全球。2016 年2020 年中國工業機器人銷售額 CAGR 為 9.28%，高于 2016 年-2019 年全球工業機器人 銷售額 CAGR 1.31%。據 IFR 統計顯示，預計 2021 年，大陸工業機器人市場規模将達 到 445.7 億元，到 2023 年國内市場規模進一步擴大，預計将突破 589 億元。
中國工業機器人應用密度遠小于國際領先水準。根據 IFR 資料，2020 年有 16.8 萬台工 業機器人在中國落地，中國的工業機器人裝機量占全球的 44%。然而 2020 年中國工業 機器人密度僅為 246 台/萬人，遠低于同時期的南韓（932 台/萬人）、日本（390 台/萬 人）和德國（371 台/萬人）等發達國家，應用密度仍有大幅提升空間。
工業機器人四大家族形成寡頭壟斷格局，庫卡份額仍有提升空間。工業機器人四大家 族分别為德國庫卡、日本安川、日本發那科、瑞士 ABB。根據 IFR 統計，四大家族占 據全球工業機器人市場超 50%的份額，其中發那科銷售占比最高，2019 年占比達到百 分之 17.3%，庫卡為 12.1%，仍具備趕超空間。
美的攜手庫卡，内外業務齊發力。美的機器人及自動化的發展可以分為外部和内部兩 個方向：
内部：美的集團借助庫卡機器人實作生産制造的智能化和自動化，提高整體制造 水準。在庫卡的推動下，截至 2020 年底，美的機器人使用密度已接近 240 台/萬人， 已經達到全球領先水準，并計劃在未來提升至 360 台/萬人。美的注資後庫卡中國 産能加速釋放，據庫卡披露，自順德基地投産後，預計 2024 年産能達 7.5 萬台/年。
外部：即拓展以庫卡及其旗下瑞仕格為核心的全球機器人市場，從庫卡自身的汽 車制造優勢出發，着力電子和一般工業增長點，多元化發展醫療、物流、教育、 消費品、3D 列印等新型賽道，拓展傳統汽車行業以外的終端市場，謀求更多訂單。
粗略估計下，按照 2019 年全球工業機器人銷售額 897 億人民币測算（匯率按照 6.5 人 民币/美元），若庫卡工業機器人的市場占有率對标發那科在 2025 年達到 17%，那麼工 業機器人能為庫卡創收 152 億人民币。相比 2019 年庫卡機器人闆塊營收 11.59 億歐元 （折合約 84 億人民币），尚有約一倍的上升空間。
（三）新引擎之樓宇科技
暖通與樓宇事業部由中央空調事業部發展而來，現已擴充至樓宇及公共設施的能源、 暖通、電梯、控制等全套解決方案。
中央空調業務：美的早在上個世紀就開始涉足中央空調業務，2020 年美的市場份 額為 14.5%，占據行業第一。2022 年初，美的推出智能化、低碳化的多聯機新品 MDV8，持續鞏固中央空調領域優勢。
智慧樓宇系統：在暖通優勢基礎上，2018 年，美的自主研發了 M—BMS 智慧樓宇 系統，利用數字化管理對樓宇進行成本、能源、系統、裝置全方位提效。2021 年，美 的釋出樓宇數字化平台 iBuilding，提供智慧樓宇整體解決方案。
電梯業務：2020 年，美的與菱王電梯開展合作；2021 年，美的釋出智慧電梯新品 牌“LINVOL”，推出具備“自我感覺、自我診斷、自我調整”的高內建化的智能電梯， 将電梯融入智慧樓宇數字化平台。
1、中央空調——美的集團優勢明顯
中央空調是美的傳統優勢項目，行業發展方興未艾。受益于城鎮化率的提升與“新基 建”政策支援，中央空調行業前景廣闊。據産業線上資料顯示，2020 年中央空調市場 整體容量實作 882.1 億元，同比下降 0.4%，在疫情影響下安裝受阻，行業小幅下滑。 2021 年前三季度，中央空調内銷市場實作了 37.3%的同比增長，行業增長活力顯著。
國産品牌市占率穩步上升。目前國内中央空調市場主要存在三大陣營，分别是以美的、 格力、海爾、海信等為代表的國産系品牌；以大金、日立、東芝等為代表的日系企業 還有以麥克維爾、江森自控約克、開利等為代表的歐美系品牌。近年來國内龍頭企業 憑借強大的管道網絡和産品領先優勢，份額穩步上升，《機電資訊·中央空調市場》 統計資料顯示，2020 年美的市場佔有率為 14.5%，占據行業第一。
美的中央空調品牌優勢明顯。美的中央空調在奧運會場館、政府大樓、工廠、軌道交 通、資料中心等大型項目均有建設經驗，展示了公司較強的技術、産品和服務能力。 通過不斷提升品牌影響力、優化智能化産品，美的中央空調保持強有力的市場競争優 勢。
2、菱王電梯——小而美的電梯制造商
菱王是一家成立約 20 年的國産電梯生産、研發及銷售公司，産品主要包括直梯、扶梯 和自動人行道等，其中直梯收入常年占比 90%以上，是公司最主要的收入來源。據公 司招股書披露（2017 年 IPO 終止），菱王電梯經營穩定，收入及歸母淨利潤穩中有升， 2016 年營收、淨利潤分别為 5.9 億元、0.7 億元。
大陸電梯行業發展迅速，潛在市場空間巨大。中國是全球電梯生産與使用大國，資料 顯示，2020 年中國電梯行業市場規模約 4452 億元，全國保有量約 800 萬台。随着城鎮 化發展和老舊小區改造計劃的推進，未來大陸仍将是全球電梯裝置和相關服務需求最為迫切的市場之一。據住建部統計，涉及老舊小區改造的居民仍有 3500 萬戶，按平均 40 戶/台計算，我們預計将帶來大約 87 萬台以上的電梯需求。
競争格局方面，中國國内電梯市場被外資品牌壟斷，國産替代化前景巨大。外資品牌 憑借着成熟的技術與品牌效應占據大陸電梯市場 80%左右份額。但近年來，大陸民族 企業憑借着不斷加強自主創新、突破技術瓶頸，正逐漸實作國産替代化。其中，上海 機電（上海三菱）在國内企業中排名第一，據前瞻産業研究院資料顯示，2020 年上海 機電的電梯業務收入為 220.8 億元，銷量約 9.4 萬台，菱王電梯相比國内龍頭仍有較大 差距。
美的暖通與樓宇事業部在 2020 年與菱王電梯達成戰略合作，正式進軍電梯業務，更新 為樓宇裝置提供商，并打造面向未來的智慧樓宇解決方案。若菱王電梯在美的集團并 購的支援下競争力不斷加強，對标行業龍頭，未來有望為美的貢獻創收或将超過百億 元。
（四）新引擎之工業技術
多年戰略儲備成就美的工業技術事業群。2020 年底，美的集團單獨劃分出機電事業群， 與其他事業群類似，美的機電事業群的出現也并非一朝一夕之策，從早期成立的威靈、 美芝到近幾年對高創、合康等高新技術企業的收并購，不難發現美的多年對于工業技術領域的充分戰略儲備。
2021 年 12 月，“美的機電事業群”正式更名為“美的工業技術”，意味着美的工業技 術進入 2.0 階段。2020 年美的工業技術總産值為 325 億元，值此時點，公司提出 5 年 營收達到千億目标，展現了美的集團加快 To B 業務布局的決心。除原有家電機電業務 外，美的工業技術也将布局從太陽能發電的內建，到電池、儲能等系統和核心零部件 的賽道。
1、威靈電機——家電電機為核，外延拓展汽配領域
威靈是美的旗下的主要電機供應商，也是全球白色家電核心機電部件制造商之一。 1992 年廣州威靈電機制造有限公司成立，在随後的近三十年裡，威靈一直扮演着美的 産業鍊的關鍵角色。2017 年威靈被美的集團私有化退市，退市前公司營收基本全部由 家電電機業務貢獻，收入規模常年維持在約 70 億體量，淨利潤約為 6 億左右。
外延探索汽配領域，多年技術儲備成就前沿成果。2018 年美的集團機電事業部正式成 立汽車部件公司，采用威靈品牌營運汽車部件産品。美的借助威靈深入底層技術的基 礎研究，打破了國外技術壟斷，成功實作了關鍵汽配零部件的國産化替代。2021 年 5 月 18 日威靈正式釋出了電機驅動、熱管理系統和輔助/自動駕駛系統等三大産品線的 5 款汽車零部件産品：驅動電機、電子水泵、電子油泵、電動壓縮機和 EPS 電機。（報告來源：未來智庫）
新能源車前景廣闊，拉動相關汽配需求。2020 年 11 月，國務院辦公廳釋出《新能源汽 車産業發展規劃（2021-2035 年）》，提出“到 2025 年新能源汽車新車銷售量達到汽 車新車銷售總量的 20%左右”。在國家産業發展政策驅動下，大陸新能源汽車出現爆 發式增長。根據中汽協統計，大陸新能源汽車年銷量從 2016 年的 50.7 萬輛增長到 2020 年的 136.7 萬輛，年均複合增速為 28%，新能源汽車零部件需求相應被大幅拉升。據智 研咨詢預測，至 2025 年大陸新能源車驅動電機裝機量有望超過 1000 萬台，據 2020 年 的 146.3 萬台有 6 倍以上空間，行業空間廣闊。
2、合康新能——賦能美的自動化業務布局
合康新能加入美的版圖，為集團發展賦能。合康新能于 2003 年成立，2010 年在創業闆上市，上市之初主營業務為高壓變頻器。2010 年到 2020 年十年間，合康先後布局了低 壓變頻器、新能源汽車、節能環保、光伏發電等業務。2020 年 3 月，美的集團通過下 屬子公司廣東美的暖通裝置有限公司以 7.43 億元收購合康新能 18.73%的股權，後續陸 續收購 5%股份表決權，共計持有約 23.73%股份表決權，美的成為合康新能控股股東。
2020 年，合康新能實作營業收入 12.6 億元，同比下滑 3.6%，虧損 5.2 億，虧損原因一 方面主要受疫情負面影響，另一方面原因主要為基于謹慎性原則，公司對 2020 年末的 各類資産進行了減值測試，對存在減值迹象的資産計提了減值準備合計約 5 億元。在 美的集團入主影響下，公司已逐漸剝離虧損業務，未來經營恢複可期。
變頻器市場規模穩步提升，合康占據高壓市場佔有率優勢。近年來，變頻器市場中大陸 自主研發能力持續提升，在新能源、冶金、煤炭、石油化工等領域的應用需求都保持 穩定增長。根據前瞻産業研究院資料，預計到 2025 年大陸變頻器市場規模将達 883 億 元，仍有接近翻倍空間。在高壓變頻器領域中，2019 年合康市場佔有率占比第一，約為 11.4%，在國産品牌的持續替代趨勢下，發展潛力巨大。
合康助力提升産業鍊協同性，增強美的集團自動化業務布局。此次收購有助于：1）充 分發揮合康新能在工業變頻器領域的領先優勢，助力公司提升工業自動化産業鍊協同 機會；2）依托于中央空調行業的廣闊空間，收購合康新能有助于加速美的集團大型中 央空調的變頻化程序，提升對傳統定頻産品的競争優勢；3）增加美的集團業務的多元 性，為布局光伏、儲能、新能源汽車等領域打下堅實基礎。
（五）新引擎之數字化創新業務
數字化創新闆塊主要包括美的集團在商業模式變革中孵化的新型業務，業務種類更為 多元。目前美的集團數字化創新業務包括：專注于照明和智能前裝電氣解決方案的美 智光電，提供全鍊路倉、幹、配、裝一體化解決方案的安得智聯，為企業數字化轉型 提供全價值鍊軟體服務的美雲智數，為無人零售提供軟硬體服務及智慧零售方案的美 智科技，還有年初收購的醫療影像裝置國産品牌龍頭萬東醫療等。
1、萬東醫療——邁向醫療裝置領域的起點
萬東醫療是一家專業從事影像類醫療器械的研發、制造、生産及影像診斷服務的企業， 其影像裝置主要包括醫用 X 射線機（DR）、磁共振（MRI）成像系統、計算機斷層成 像（CT）系統等。2021 年 2 月，美的集團公告稱拟以 19.02 億元收購萬東醫療 1.3 億股， 交易完成後，美的集團将持有公司 29.09%股權，成為公司的控股股東。
萬東醫療财務表現亮眼，收入利潤齊升。從 2015 年至 2020 年末，公司營收從 2015 年 的 8.2 億增長至 2020 年的 11.3 億，年化增速為 6.7%。公司的 DR 系統（直接數字化 X 射線攝影系統）是主要收入貢獻來源，其次是磁共振産品線，二者銷售占比合計超過 80%。
醫療器械制造行業前景廣闊，國産替代潛力巨大。随着大陸經濟水準和醫療衛生事業 的蓬勃發展，醫療影像裝置行業具有極大發展潛力。根據中商産業研究院統計，2020 年中國醫療影像裝置市場規模為 894 億元，同比增長 8.5%。但目前國内醫療影像行業 依舊由外資品牌為主導，外資品牌如 GE、西門子、飛利浦等占據市場主要份額，仍有 充分的國産替代化空間。
萬東在國内 DR、MRI 領域穩居行業第一。萬東醫療自主研發了國内首台 DR 産品，且 掌握全部 DR 核心技術，代表國内 DR 行業的最高技術水準。尖端技術帶動規模擴大， 公司的 DR 産品市占率連續 10 年第一。在 MRI 領域，公司研制出 0.36T、0.4T、0.5T 全系列永磁 MRI，并掌握核心技術，連續三年市占率第一。
美的攜手萬東醫療，進入高毛利、大空間的優質賽道。根據《中國健康經濟白皮書 2019》和國家衛計委統計，醫療器械制造毛利率介于 60-70%，遠超家電行業 20-30%的 毛利率，目前大陸大健康産業規模距 2030 年預測值的 16 萬億元，仍有十萬億的空間， 以萬東醫療為跳闆，美的也可以進入這個廣闊市場，探索未來醫療領域發展的可能性。
2、美雲智數——美的工業網際網路的輸出載體
美雲智數是美的集團全資子公司，負責美的工業網際網路平台 M.IoT 的建設及推廣。美 的将多年的制造業洞察、自身數智化轉型的經驗産品化，通過旗下的美雲智數對外輸 出。自帶制造業基因的美雲智數，以智能制造、物聯網、大資料、雲計算、移動互聯 等技術為依托，為泛制造業企業提供“咨詢+産品+實施”的全流程數字化解決方案。
自 2017 年 2 月對外營運以來，美雲智數已服務于 40+細分行業領域，成功案例包括長 安汽車、比亞迪、古井貢酒、中糧集團、蒙娜麗莎、萬科、東方航空等 300+行業領先 企業，助力企業實施數字化轉型和智能化更新。
工業網際網路市場發展方興未艾，美雲智數大有可為。根據中國工業網際網路研究院測算， 2020 年大陸工業網際網路産業增加值規模達到 3.57 萬億元，名義增速達到 11.7%，以工 業網際網路為載體的新興工業和經濟模式正在成為大陸生産和經濟複蘇的發力點。美的 集團基于多年自身數智轉型經驗，針對大型企業的數字化轉型需求，借助美雲智數向 外輸出整合的工業網際網路定制化方案，率先性地布局這一藍海市場。
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