我是資料營運經理Lindsey，今天給大家分享我對獲客的了解，以一個超越資料+營運的角度。
現在所有公司都在搞增長，所有營運都在愁獲客，所有資料分析師都忙着分析客戶，可是客戶就像是錢包裡的錢，死活就是不漲。拼死拼活各種活動拉來了一批新使用者，沒轉化也就算了，連老使用者都還流失走了！暴怒！
拉新獲客是誰的任務？
首先擺在我們面前的問題是：拉新到底是誰的任務？貌似這個問題不言而喻，拉新麼，促活麼，這不都是營運的本職工作嗎啊？這還用讨論嗎？
沒錯，營運的一大部分工作就是圍繞使用者開展的，另一部分是圍繞産品和商家開展的。公司是個組織，必須要讓營運朝着他的本職工作而努力。是以，通常營運的核心KPI就是增長，GMV、使用者量等，往下拆解就分存量和增量，再往下就是具體操作，類似多少活動、發多少紅包，諸如此類。
不管你是不是做營運的，看到這個KPI，基本上就能知道營運每天都應該幹什麼。是的，你去面試，也會被問到同樣的問題：拉新的方法和流程、活動的組織及宣傳、紅包的發放和費用的管控等等。在這種目标指引下，營運會拼了命的達成拉新的KPI。
但是你發現問題了嗎？這種割裂的目标群組織，會讓執行層變得非常短時。你以為那些垃圾流量、各種刷量的市場是誰的需求炒起來的？
拉新的不管轉化，轉化的怪罪産品，産品埋怨技術，技術沒地方找了，隻能拉資料下馬。你說我們搞資料的，何德何能，居然能拖垮整個公司的業務？
是以，拉新不應該僅僅是營運的任務。這世間最好做的上司就是甩手掌櫃，不僅甩任務，還甩鍋，不過有個東西不甩，就是功勞。
拉新獲客是組織的任務！
是的，拉新獲客不是營運的任務，更是組織的任務，把拉新獲客上升到整個公司的高度，才不至于陷入局部最優、全局最最尬的尴尬境地。
更不用說某些愛耍小聰明的同學為了達成KPI而用的各種神操作。這是營運的失敗，更是組織管理的失職。
現在很多公司都号稱“資料營運”，其實就是看着資料營運，實質是跟之前沒啥差別，反而給資料團隊帶來了更多的工作量和更多的黑鍋。
我們到底應該怎麼做呢？
組織的KPI，當然還要組織來背。想要把獲客這件事情做紮實，那就必須要撬動組織的力量，上下串聯到一起，大家互相支撐，互相扶持才行。
如何撬動組織力量做好獲客？
想要做好獲客，就必須打造一個營運、産品、資料鐵三角。這話說起來簡單，做起來可難如上青天。我們打勞工最難的事情就是跨部門溝通協作，更别說是跨了三個部門。用老闆的力量強行把三個部門捏到一起行嗎？不行的，會有無數的問題扯不清，比如：
- KPI怎麼背？三個部門均攤麼？别扯了！
- 任務怎麼分？三個和尚可是沒水喝的。
- 責任怎麼分？這玩意最難辦，不出事還好，出事非得打破頭不可。
是以強行捏到一起根本沒用，這是懶政，惰政！期望用權力一招解決問題是不行的，必須要摒棄！
但是我們又不是老闆，沒法單獨建立一個部門，這該怎麼辦呢？
實體的部門咱是沒能力建立，但是我們可以建立虛拟組織啊。是以比較合适的方法是從營運、産品、資料團隊抽調人手，建立虛拟組織或者項目組織，建立增長獲客團隊，這個相對來說是比較現實的做法。
這樣我們可以在現有組織結構下，建立一個與公司高度相等的虛拟組織，站在更高的角度思考和解決獲客的問題，盡可能達到最優解。
這裡有一個小訣竅，團隊的小Leader建議選用負責任且急性子的人擔當，經驗反倒是其次。這樣的人目标感和使命感非常強，會使盡渾身解數推動項目往前走。當然，如果這個人資曆比較淺，建議要有一個大佬過來為他站台，否則鎮不住場子。
資料分析如何做好獲客輔助？
首先，得讓增長獲客團隊制定增長目标，目标必須遵守SMART原則，可以設定幾個檔位，比如達标、優秀、超越、挑戰。
然後，需要資料人員先行制定科學的增長名額體系，特别重要的是品質評估相關名額，比如曝光率和點選率、投入成本、獲客數量、留存率，按管道、時間節點、使用者生命周期等次元多角度、多名額綜合評估管道和獲客的品質。
同時，資料團隊還必須在分析的基礎上，增加建議的能力。也就是說不能隻告訴他管道好和壞，還要告訴他為什麼好，為什麼壞，進一步闡述好的管道應該怎麼用，壞的管道應該怎麼玩。因為一個管道資料表現不好，很可能不是這個管道的使用者品質不好，而是管道和引流手段錯配導緻的。好比你在大學生群裡發一個跳槽的内容，轉化肯定很差啊！但是發一個大學生兼職的内容那就非常精準了。
獲客的基本要素：
①優化目标（提升知名度or提升轉化率）；
②采取手段（軟文、短視訊等，合适的時間、合适的位置、合适的方式）；
③目标人群（母嬰or單身or學生）。
資料分析師必須要考慮更細節的分析，挖掘在獲客的過程具體的影響因子。
然後，資料團隊還需要站在使用者全生命周期的角度對管道進行評估和優化。那内容就多了，比如提高曝光量和點選量、曝光量的衡量是曝光和出價、管道和使用者比對程度、使用者和素材的比對程度、着陸頁的優化、素材内容和着陸頁内容比對度等等。還有進入頁内容和着陸頁内容的比對度、産品内部轉化、産品流程是否順暢等等。還必須要監控每個獲客過程中每個環節的資料變動，區分哪些是管道問題，哪些是營運需要解決的，哪些是産品需要解決的問題，針對性的找到問題本質。這些可不是一套報表就能解決的問題，是需要長時間的深入分析，甚至case by case的打磨，跟産品不斷A/B Test、跟營運不斷研判讨論才可能找到根因的。
總結
獲客看上去是營運的目标，營運的任務。但是實際上獲客=增長，是企業的核心目标，是以應該是整個企業組織的任務。單純讓營運背使用者增長的KPI是片面的，沒道理的事情。
組織的目标應該由組織來承擔，獲客增長的目标最少要有營運、産品、資料三方參與，合适的方式是建立虛拟組織、項目組織等方式，從全局進行思考和行動，這個組織的leader建議選一個負責人的急性子擔任。