這樣的題目有點不招人待見，因為隐含的意思似乎是，我知道什麼是好上司，讓我來教育你。不是這個意思，慢慢看。
上周我和我的上司做了入職一年來的“performance review”，就是我一年來工作的評估吧。雖然在麥肯錫的時候經常做，但在蓋茨基金會這個新崗位，這是第一次，我的上司做了360度回報收集，就是向和我直接工作過的上上下下的人收集了對我的回報，形成了對我工作的評估意見。
結果？不錯。
雖然績效評估是家常便飯，在麥肯錫的時候感覺天天給自己做，給别人做。不過這次評估對我還是有特殊意義的，因為在外在的“光環“之外，在微觀層面，對我，這是一個新工作：新環境，新問題，新團隊，第一年。正值7月底我在斯坦福參加了世界經濟論壇為“世界青年領袖”做的為期一周的教育子產品，也談到上司力的問題。把它們放在一起，有些思考和大家共勉。
首先講講我從哪裡學習“上司力”的。說實話，雖然關于上司力的書汗牛充棟，研究不計其數，不過對我來講，最有用的來源是三個：
第一、我碰到過的好上司，包括家人，我的外婆外公，媽媽，在工作裡都是好上司。做上司的根本是做人，是以這是最早關于上司力的熏陶吧。
第二、在我自己的職業發展中，特别是麥肯錫也有多位導師的提攜，特别是早先的文章裡提到的Raj Parekh，是在麥肯錫遇到的對我職業發展最重要的上司了，哪天可以專門寫寫他，希望那時候他看得懂中文了，嘿嘿。
第三、是我碰到過的各種“壞上司”。其實和好上司相比，從他們身上學到的更多，看到各種奇葩行為和心态，就心想，天哪，我以後當上司千萬不這麼幹。避免了壞的，即使不是好上司，也差不多了。
我總結，好上司有五個特質 --
第一、有方向感
上司，leader，說到核心，是有方向感。大家回憶一下自己喜歡的上司，都是有想法，有見解，有戰略眼光，有方向感的，在大家一頭霧水的時候能有觀點，沒有觀點的時候，知道如何獲得觀點。
相比職場“壞人”，我更怕“好好人”上司，言之無物，沒方向，經常以“民主”為名，靠團隊給方向。我曾經碰到的“壞上司”中就有過這樣一位。每次我做好了東西，隻給我改一些标點符号。我們團隊把項目做完，要花時間講給他聽，還聽不明白。最後給我回報，給的意見是以後要講得更清楚些，我也是服了。
這其實不是什麼新時期對上司的要求，曆史上所有的好上司，漢尼拔，劉邦，大家想想，都是極有方向感的。
方向感哪裡來，秦皇漢武不世出，我們普通人怎麼變成有方向感的好上司？我總結，有4 條 ：
1、“多觀察”。看好上司什麼時候做了什麼決定，為什麼做了這樣的決定，依據是什麼。
2、“不恥上問”。上司為啥這樣決定，很多時候看不出來，那就問。問幾次就可以看得出門道了。問這一步其實是最難的，因為問顯得自己很傻，沒看懂，特别是似乎别人都看懂的時候。是以趁早承認自己就是不懂，也就沒有負擔了。這裡最忌諱的是“猜”，然後根據各自辦公室謠言和蛛絲馬迹自圓其說，這樣不僅沒有學到精髓，還把自己帶到溝裡去了。
3、“多走路，多吃飯”。很多上司是天生的，是有天才上司的。我不知道天才是怎麼來的，不過我知道咱不是。工作多年，我也有了比較有用的内在羅盤，就是在一次次經驗和錯誤中建起來的，這沒有捷徑可以走。
我在麥肯錫的第二個項目，在洛杉矶，是幫一個電信營運商做零售店的績效提升。那時候我分子生物學博士畢業，對美國電信行業唯一的了解是自己收到的賬單。進了店，看到店長和顧客侃侃而談，後來一問，才知道他18歲，15歲開始做 Part Time(兼職) 工作。當時對我，這整個就是另一個世界，我記得那時候想問個問題，都覺得每個問題問出來都傻得不行。
後來我和他聊天，問怎麼做好 Sales(銷售)，他說 Everybody needs SOMETHING, it's your job to find out. (每個人都需要一些“東西”，你的工作就是找到它們。) 我後來做麥肯錫客戶服務，這可以說是我教育訓練的第一課。
後來還有很多，很多尴尬的會，很多不知道如何下手的問題，很多現在看來幼稚的想法，不過做了，至少臉皮磨厚了，方向感也慢慢有了。
4、多琢磨，多思考。現在我還記得幾年前和餘進同坐飛機，那時候我是副董事，她已經做合夥人幾年了。我那時候問她，從副董事到董事合夥人，有什麼“秘笈“。她說看到的優秀合夥人都有一個共同特點，就是 “intellectually diligent (多用腦子)” 而不僅是 “physically dilligent (傻賣力氣)”。
因為做到副董事， 大家都很“忙“，各種會議，出差。很多人會迷失在“忙”裡，覺得我出了苦力，就會有回報。但其實這都是表象而已。真正優秀的，是不停地在深入思考的那一批，到底問題是什麼？我們用的是不是最好的方法？應該如何從另一個角度看問題？等等。優秀的工作，永遠源于深入思考。思考多了，會成為習慣，也在打磨你的内在羅盤。
這裡多說一句，經常有人問我如何平衡事業和家庭，其實精髓，不在于時間管理（當然這很重要），而是如何在深層上把工作安排好，就是通過 “intellectually diligent”，對大問題，早思考，早讨論，在核心假設，核心關系上有觀點，給意見。這時候花1個小時，比後來出了問題花十個小時都有效。
第二、會砸牆
有方向感的進階版本，是看到圍牆在哪裡，包括大組織内部的，和外部環境裡的。然後能夠砸牆。
其實人類社會，最擅長做的就是建牆。很多無效組織，是因為組織結構不合理。很多市場低效，是因為資源的低效分割和不可及。
好的上司，首先要知道牆的存在，很多上司看不到，在自己的圈子了打轉，永遠無法解決問題。知道牆在哪裡，下一步就是砸牆。這是個技術活。
如何做一個砸牆者， 我有幾條經驗：
1、從人開始。意識到不管多麼吓人的名頭，後面都是一個真實的人，認識他們，了解他們的世界， 聊聊天，從他的角度看牆。
2、共赢。我的成功不意味着你的失敗，不必零和。砸了牆不僅幫助我，也幫助你，是以一塊玩。
3、知道組織的内在結構以及“發力點”在哪裡。誰是決定者，誰是參謀，錘子下在哪裡。
4、最終是做事。相信最終大家的目的，是把事情做好，做成。有時候有牆存在，是因為别人不知道你要做什麼事。是以把故事講好，為什麼，做什麼，怎麼做，然後用事情來打破圍牆。
舉一個例子，現在我的工作的很重要的一個方面，是講中國故事。蓋茨基金會在全球做事，着眼于消除不平等，從健康，脫貧開始。在這兩個領域，中國都有大量的經驗。過去 40 年世界範圍裡人民基本生存狀态的改變，貢獻最大的就是中國。雖然中國現在還有大量的問題，但是在産婦死亡率，新生兒死亡率，瘧疾和其它傳染性疾病，極度貧困這些到今天還在困擾很多欠發達國家的基本問題上，中國絕對交了一份極其出色的答卷。但是在講中國故事的時候，很大的障礙是西方對中國的思維定式。
如何破？就是不在意識形态方面争論。我一年來堅持寫的Get Smart on China, 基本定調就是就事論事，看結果，談經驗，找普通人都感興趣的有趣的角度（比方說為什麼春運有29億人次在路上，中國的教育到底是“秘密武器”還是”定時炸彈”）。
今年 4 月份，我們請了十幾位中國和國際上在衛生，農業，發展方面的專家，在西雅圖做了兩天的“Get Smart on China 的線下版，基金會上百名同僚和我們的 CEO以及高層上司都參加，包括蓋茨的夫人梅琳達本人。這一系列的活動，起了砸牆的作用。讓大家放下腦子裡的固定程式，從不同角度看中國，是以一年下來我們也有了和很多團隊更有效的合作，推動了大量和中國相關工作的進展。
當然這隻是剛剛開始，還有很長的路要走，很多牆要砸 :-)
這裡多說一句，關注一土學校的朋友不知道有沒有看出來，做這個學校項目，也是在“砸牆”的過程，讓很多原來和教育不沾邊的資源能投入到基礎教育來，能有體制内，體制外，教育，管理，技術，網際網路這些領域的人和資源良性互動，得到1+1大于 N的效果。
第三、勇當壞人
這裡的壞人有兩個意思，好上司兩種都需要當。
1、當團隊有挑戰的時候，你當那個堵槍眼兒的。我喜歡的Raj 同學，我記得有一次我們客戶開會。我們用的資料應該是拿掉公司名字的資料， 因為有confidentiality 機密保護，這在咨詢業是基本素養。結果一張幻燈片打上去， 赫赫寫着不該出現的公司名字，應該是某個分析師BA粗心大意。當時我是副董事帶項目，我也慌了，這屬于基本錯誤。我記得當時R同學很淡定，說，對不起，這是我大意，我們會馬上拿掉。一個人都扛下來。我還記得那一刻他在我心裡的高大形象。
2、團隊内部有分歧的時候，兩邊都有道理，這時候一定會“得罪”人。這時候要從全局考慮問題，做決定，做那個“壞人”。其實團隊經常不是有的對有的錯，是看到的不一樣，是以有不一樣的結論或感受。這時候首先不能清高，覺得我拍闆就行，要真正了解情況，然後多溝通，然後做決定，決定的依據不是個人好惡，而是組織的方向。
這個說起來好像很簡單， 其實不容易做得好，好上司，都是這方面做得出色的，我也還有很長路要走，不斷進步吧。
第四、創造環境和條件
其實每個人，即便是超級大上司，個人的能力和能量都是有限的。是以上司力的精髓， 是為團隊的成功創造環境和條件。這才是可以規模化的上司力。
如何創造？我覺得有這幾條 ：
1、創造信任和坦誠的文化。其實對個人也好， 組織也好， 最大的成本， 是由于不信任帶來的各種内耗和管理成本。是以從自己做起，言出有信，有意見在當面談， 創造一個以信任為基礎的組織環境。
2、做掃除障礙的人。内部也好，外部也好，組織有效運作，有各種各樣的障礙，看到并鏟除。而且這經常是小事，停車，工作餐，電腦，把體驗搞好，是投入産出比最高的事情。有一些企業以削減開支的名義，動一些其實沒有很大支出的員工福利，是最不明智的。其實組織的戰略方向做對了，是最“省錢”的辦法。看賬面小錢，是最舍本逐末的。
3、做匝道。隻有方向感不夠，就好像你指了一條高速公路，但沒有匝道，大家誰也開上不去。匝道就是把如何做自己先做，如果要寫郵件，你先寫一個，定個調子。如果要做某個分析， 你給個例子，什麼樣的分析是需要做的。如果要和新的外部機構開會 ，你先約見下，看如何交流，也帶團隊一起。優秀組織裡大家的學習能力都是很強的， 但是光說一個方向就讓團隊自己快跑也是幼稚的，大家觀察下周圍的好上司， 都是會把匝道建好的上司。
這裡舉個例子，一土學校校長郭小月，7月底兩周在雲南帶營地，一土學校讨論需要寫一篇文章講講我們學校進展，她剛“下山‘’，窩在雲南小旅館裡半夜寫了一篇，定了調子。
第五、接地氣
這裡也有兩個意思：
第一個，你可以不做具體工作，但要知道“民間疾苦”。
壞上司中的一類，就是對工作量完全沒概念。我記得麥肯錫的時候，做個複雜資料模型，從結構假設開始，到成型，工作量很大。最怕的上司就是，早先不給意見，到後來輕描淡寫一句，“重新搞一下吧”。知道多少工作量嗎！？
是以後來我自己做“上司”，對影響後面的核心假設，早和團隊讨論，早給意見，事半功倍。當然這個前提是你對項目，對問題的核心問題有把握，有思考，要動腦子，而不隻是表面的勤快。這回到前面說的方向感如何來。
說到“民間疾苦‘’，我在麥肯錫做項目經理的時候，帶過一個南韓的項目，各種痛苦，客戶、題目、團隊，都有問題。以至于在南韓做了8周的項目，除了客戶那裡和吃飯，首爾什麼地方也沒去過，想想也是虧大了。記得有一次，第二天要開大會，第一天要先和客戶的總經理開會過一下内容。總經理同學忙一天，到晚上8點才有時間。一過内容，他有很多想法。由于當時的各種情況，我們需要做這些改動。當時團隊已經放回家了，開完會晚上10點，那一刻我心裡是崩潰的，想想就頭大，晚上别睡了。
開完會 Raj 上司說，你說幾點，咱倆一起做。又得說一次，忘不了當時他在我心裡的高大形象。後來半夜12點我們倆在酒店彙合，他說我現在PPT畫的不快了，搞資料模型腦子還清楚。結果就是我像帶着一個BA一樣，帶着大趴（partner/合夥人）搞Model/模型，然後畫 Chart/PPT，幹到半夜三點才完工。
這樣的上司，是不是讓人不愛都難？
第二層意思，就是得有基本生活能力。很多上司做大了，每天活在被無數人擡轎子的世界裡，以為這就是真實的世界。
我做麥肯錫副董事的時候，有一次在上海開客戶會，來了一個麥肯錫内部大上司，我沒見過。開會前 5 分鐘，我們都忙前忙後準備，我手機接到個電話，是這個大上司，說你下來一下。我下去。他從計程車下來，很自然地說，你付一下錢。我當時有點懵，他說我來上海出差從來不帶錢，但今天秘書給我安排的車半路壞了，竟然要用到錢了。我心想，靠，是啊，竟然。
是以以後經常提醒自己，别成為這種腳不接地的人。
上面五點說完了，總結一下，有方向感，看得到牆會砸牆，勇當壞人，給團隊創造成功的環境和條件，接地氣。更簡練的說，就是上面眼睛看得遠，下面腳站得穩，有一個使勁用的腦子，一顆大心，加上一張厚臉皮。
最後還有贈品：就是 Have Fun，人生苦短，有趣好玩永遠重要 :-)
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本文轉自公衆号奴隸社會（ID：nulishehui），首發于2016年8月19日。