5月23日，美團釋出2019年一季度财報，一季度營收191.7億元，同比增長70.1%，增速在百億美元市值以上的網際網路上市公司中居首，财報釋出後第一個交易日，美團股價大漲4.9%，收報于61港元，市值約合446億美元。
關于美團财報的整體解讀已有不少，本文想聚焦美團外賣業務，并從這一業務來窺見美團的未來。财報顯示，推動美團營收強勁增長的兩大核心業務是餐飲外賣、到店及酒旅。其中，餐飲外賣實作營收107.1億元，同比增長51.7%；交易筆數同比增長35.8%達到16.6億筆。
美團外賣逆勢增長
在分析師電話會上，美團CFO陳少晖透露，外賣業務直接受到季節性因素的影響，而“二季度和三季度的外賣訂單量更大，四季度和一季度相對較少。”有元旦春節長假的一季度，是整個網際網路行業的淡季，就外賣行業而言，人們回老家直接影響飯店生意，外賣訂單下降；很多飯店會選擇關店，不提供外賣服務；騎手回老家直接影響遞送能力，這些因素互相疊加，就形成了惡性循環。一直以來，一季度都是外賣行業的淡季，美團外賣卻實作了逆勢增長。
我們先來看看直接原因。
美團在春節期間對商家進行了針對性營運，推出了“春節不打烊”活動，通過大資料為商家提供營運政策，鼓勵假期營業，抑或春節結束後更早恢複營業，滿足消費者在節假日的外賣服務需求，此舉讓美團外賣有了相對充足的供給。
在消費者端，美團外賣抓住了異地外賣場景，一定程度彌補了一線城市的需求衰減。美團在财報中透露：“我們有相當比例的使用者對價格敏感度低，重視餐飲選擇和服務品質，春節期間，這些使用者在家庭聚會時越來越偏好外賣服務的便利性和廣泛餐飲選擇。我們在絕大多數低線城市的商家規模和配送網絡擁有主導性規模。春節期間，數百萬一線城市使用者回到低線城市探親，首選美團外賣。”是以，“非常住地訂單大幅增加”，春節交易使用者“非常住地訂單比例同比增加”。
這反映出使用者外賣習慣的“養成”和“下沉”。
外賣是一種飲食習慣，吃辣的人很難不吃辣，習慣外賣的人同樣如此，使用者多年來養成的外賣習慣，不會因為他們位置的改變而消失，以我本人為例，說是“走到哪裡都叫外賣”也毫不誇張，有時候出國在外都有拿起手機訂外賣的沖動。下沉則是随着春運人口遷徙，一二線城市使用者将外賣習慣帶到低線城市，貢獻訂單的同時，帶動更多身邊使用者成為外賣使用者。
不過，這些還不是充分理由，如果是因為使用者有“異地外賣”的習慣，或者外賣習慣的“下沉”，那麼所有外賣平台都将受益，但事實上，在一季度“淡季”逆勢增長的，卻隻有美團外賣，真正讓美團外賣實作逆勢增長的原因，應該是王興在分析師電話會議中說到了一個概念：結構。
逆勢增長的真相
在回答高盛分析師Ronald Keung提問時，王興表示：
“公司本季度的表現證明了我們在使用者基數，商戶數量和遞送網絡方面的優勢，強大的遞送網絡為公司在春節期間的業務做出了非常大的貢獻。公司在中國各線城市的外賣服務中都處于領先地位，美團保持着規模和結構優勢，公司有能力在激烈的市場競争中繼續保持這些優勢。”
規模和結構優勢，是美團外賣逆勢增長的真相。
規模優勢很容易了解，美團一直自比亞馬遜，采取戰略虧損實作擴張優先，用利潤換取各個業務的規模最大化，甚至上司地位，再将未來現金流最大化，從DCCI和Trustdata資料來看，美團外賣已具有領先優勢，初具規模效應，換來更高的營運效率和更低的營運成本，餐飲外賣一季度毛利15億元，同比增長187.9%，毛利率由7.6%上升至14.4%。
美團外賣是典型的平台型業務，規模越大，商戶、使用者和配送成本就越低，進而形成網絡效應，又被稱作平台效應，平台就像黑洞一樣凝聚各種資源，進而強者恒強。
進一步看，美團外賣逆勢增長的根本則是“結構優勢”，即使用者習慣、商戶供給和配送服務，三個次元結合起來，形成了結構優勢。
首先，使用者首選美團外賣。
DCCI釋出的《網絡外賣服務市場發展研究報告》顯示，美團2019年一季度以64.6%的市場佔有率繼續領跑外賣行業，Trustdata釋出的《2019 年Q1移動網際網路行業分析報告》則顯示，在網絡外賣領域中，美團外賣以63.4%的市場佔有率領跑行業，環比提高了2.1%，美團外賣是第一外賣平台品牌，使用者去到低線城市如果要叫外賣，将首選美團外賣。
而且，美團有多入口優勢，比如美團、美團外賣、大衆點評和微信九宮格等，其中美團是第一團購平台，覆寫城市較廣；大衆點評是發現美食的第一入口；微信11億月活使用者與中國網民重構重合，不論是在一二線還是低線城市都有最大的覆寫。如此，美團外賣擁有很好的群衆基礎。
其次，商戶供給美團占優。
截至一季度末，美團年度活躍商家數量為580萬，同比增長27.3%，其中美團外賣服務商家數量達到360多萬，Trustdata在《2019 年Q1移動網際網路行業分析報告》中指出，美團外賣商家版APP平均每個商家的日均啟動次數達到8.9次，這表明商家已對美團形成較強信任和深度合作。
在春節的“異地”即低線城市，美團外賣優勢更明顯。盡管餓了麼在2015年就在強調“下沉到三四線城市”的戰略，但基于團購業務在三四線城市的優勢，美團外賣下沉更加順利。團購階段美團在二三線甚至三四五線城市就有大量的銷售、BD（業務拓展人員）、管道以及相關沉澱，這給外賣打好了基礎，是以美團在下沉市場商戶供給上具有優勢，今年阿裡巴巴本地生活成立了“上山下鄉辦公室”，餓了麼加速低線城市布局重點聚焦“下沉”。
最後，覆寫全國的配送網絡。
5月，美團推出全新的“美團配送”品牌，讓美團覆寫全國的配送網絡浮出水面，這張網絡包含近萬家配送站點和前置倉，覆寫全國2800餘座市縣，每天超過60萬活躍在大街小巷的配送騎手，連接配接全國360多萬商家和4億多使用者。美團“超腦”即時配送系統在高峰期每小時路徑規劃高達29億次，平均0.55毫秒為騎手規劃1次路線，平均配送時長目前已經縮短至30分鐘以内。
美團配送覆寫一二線城市和下沉市場，運力結構更加豐富，滿足不同商戶對時效、成本的不同要求。春節這樣的極端場景，美團配送在有限的運力下給外賣提供充足的配送能力和穩定的服務品質。下沉市場美團外賣可以吸引商戶和使用者，也與美團配送能力、效率和體驗被複制到全國有莫大關系。
美團外賣的“鐵三角”
三角是最穩定的結構。
美團外賣在春節期間能夠逆勢增長的關鍵就是形成了“使用者+商戶+配送”的鐵三角結構優勢，三者互相支撐，互相吸引，互相影響，缺一不可。
這個鐵三角結構，讓美團外賣在任何城市（比如低線下沉市場），任何時間（比如一二線城市的春節期間），都具有最大化的效率，進而可以将在局部市場的優勢複制到全國市場，是以春節淡季可以在使用者大遷徙時繼續保持外賣訂單的正常開展，不論使用者在哪都能得到一緻的美團外賣體驗。
如果隻是從單一次元來提升規模，比如通過補貼使用者來實作訂單數的爆發式增長，或者通過補貼商戶實作商戶們的集中入駐，都不足以形成規模效應，原因在于：如果沒有一個穩定的利益共同體結構，就很難形成正循環，如使用者端補貼消失後，使用者可能會棄平台而去，商戶入駐積極性就會下降，整個網絡就會疲軟，規模效應将會衰減，甚至不複存在。
正是因為此，美團外賣對補貼不存在依賴性。王興說：“公司的使用者和商戶品質都高于競争對手，在營收和利潤率方面都有展現，是以對于競争對手使用補貼吸引對價格比較敏感的使用者，我們并不擔心……我們認為向消費者和商家提供高品質的服務和保持高的營運效率才是保持市場領先的正确做法。”基于規模和結構優勢，美團外賣已經在優化營銷支出，進一步減少虧損，提高毛利率。
如果依然不能了解美團外賣的“鐵三角結構性”優勢，我們可以舉兩個例子。
一個是最近剛上市的Uber，上市後股價表現遠低于各界預期，核心原因在于其對補貼有很高的依賴，卻短時間内難以消除。共享網約車要有最好的體驗和效率，就要有足夠的供給和需求，也就是足夠多的乘客和司機，缺一不可，要維持這樣的平衡,Uber就很難停止補貼，因為停止了就等于将司機/乘客推到對手懷中，進而缺少乘客/司機，形成惡性循環。雖然Uber可以将規模最大，甚至讓人誤以為可以形成規模優勢，但整體結構中卻缺少關鍵一環：幫助其形成上司地位的競争壁壘，即便通過補貼可以将規模做到第一，但一點停止補貼規模優勢就會逐漸消失，這是一個悖論。
另一個則是美團的對标對象亞馬遜，有意思的是，Uber也自比亞馬遜，它們都是在上市前大規模虧損，但跟Uber不同的是，亞馬遜有結構優勢：在商戶和使用者外，亞馬遜一方面形成了業界領先的物流倉儲網絡，確定了使用者的購物配送體驗；另一方面基于Prime模式對使用者和商戶形成了牢牢的粘性。而這兩點都堪稱亞馬遜的壁壘，其形成是大規模、持續性和長時間投入的結果，很難被複制。
美團外賣更像是亞馬遜，而不是Uber，其可以不依賴補貼，可以保持逆勢增長正是因為形成了類似于亞馬遜的結構優勢，其核心是：不隻是有商戶和使用者兩端規模的不斷增長，還建構了業界領先的同城配送網絡，在技術、生态、騎手多個次元形成優勢，進而成為難以逾越的壁壘，而會員服務、品牌效應和産業深耕，則在加強美團的護城河，穩固其結構。
美團外賣的“鐵三角結構優勢”又可以複制到美團買菜和美團配送等業務上，因為這些業務同樣是建立在商戶、使用者和配送的鐵三角之上，換句話說“結構優勢”，正在成為美團的整體優勢。