2018年10月12日，阿裡巴巴合并了餓了麼與口碑，成立“阿裡本地生活服務公司”，過去的一年，阿裡巴巴投入巨大成本徹底完成了餓了麼的“阿裡化”改造，一年後的2019年11月19日，餓了麼提出了一個濃烈“阿裡味”的全新戰略——新服務。
餓了麼口碑負責人，總裁王磊表示，“過去的一年半，我們希望建立一種新的本地生活價值取向”，在“新服務”上，“投入無上限”。餓了麼的“阿裡化”改造，不僅在用阿裡的标準重建餓了麼技術體系，打通餓了麼與淘寶、支付寶等産品的資料和賬号，更重要的是，讓餓了麼與阿裡的生态産生某種關聯，融入到阿裡巴巴董事局主席兼CEO張勇提出的“阿裡巴巴商業作業系統”中。
這種融入指向便是“新服務”這一戰略。那麼為什麼說“新服務”是一個極具“阿裡味”的戰略？
一、“新服務”類似“新零售”，是“阿裡巴巴商業作業系統”本地生活服務的标的
2018年，阿裡本地生活服務公司成立前夕，阿裡CEO張勇提出了“阿裡巴巴商業作業系統”這一概念，這是阿裡包括“新零售”在内的“五新戰略”的系統化、明晰化的戰略表述。與“阿裡巴巴商業作業系統”這一概念呼應的，是“阿裡經濟體”——從組織、業務上确定阿裡内部生态的協同。
簡單地說，“新服務”類似“新零售”，它是“阿裡巴巴商業作業系統”在本地生活服務這是場景的标的。
如果說，“新零售”是通過網際網路方式對零售業的重塑，賦能零售企業，完成數字化更新，也就是零售業的“數智化”，那麼“新服務”，則是通過網際網路方式對本地生活服務業進行“數智化”更新。
“阿裡巴巴商業作業系統”的概括，一是“數”，二是“智”，資料化、數字化流程與場景，最終指向“智能化”的效率更新。這一作業系統，底座基礎，既包括阿裡雲技術、阿裡資料銀行、支付寶、蜂鳥和菜鳥倉儲配送體系，也包括淘寶、支付寶的會員體系，前端則是淘寶、天貓、餓了麼、口碑、支付寶、釘釘等具體的商業場景。
“阿裡巴巴商業作業系統”，說到底就是為企業提供“數智中台”，
張勇說：“阿裡巴巴的商業作業系統是什麼，就是橫向的這些東西加在一起，包括觸達消費者、觸達使用者，包括這些消費品類的經營陣地，所有加在一起，構成一個阿裡巴巴商業作業系統，在阿裡巴巴商業作業系統這個層面、這個視角來看，我們是非常獨一無二的，全世界也沒有這樣一個公司，有這樣一個商業作業系統，不僅能夠直接面對消費者，觸達消費者，服務消費者，同時能夠全方位服務一個企業，從産品設計、生産、制造到供應鍊，到銷售、營銷、使用者營運，各個環節給他們提供服務”。
張勇所描繪的“阿裡巴巴商業作業系統”，其實更像是數字化商業的“雲計算”。
阿裡巴巴商業作業系統的獨特之處在于：淘寶、天貓、螞蟻金服、阿裡雲、菜鳥、餓了麼、口碑等等，每一個體系，都是一個獨立的生态，都能面向具體場景的商業需求提供解決方案，獨當一面的同時，又能将這些生态整合在一起，為一個更複雜的商業需求提供一個更為系統的解決方案。
“新服務”是“阿裡巴巴商業作業系統”口碑餓了麼面向本地生活服務的“數智化”提供的解決方案。本地商家，飯店、美容美發、足浴、KTV等，數智化更新，“新服務”即插即用。
二、“新服務”，既有面向未來的戰略意義，也有面向競争的“換道超車”的現實意義
了解了“新服務”是“阿裡巴巴商業作業系統”的本地生活服務的标的，這一戰略成為口碑餓了麼的戰略重心也就不言而喻了。
“新服務”戰略的提出，有它深刻的現實背景：本地生活服務需要“新服務”。
2018年上半年，外賣行業保持着90%的增速，此後增速不斷放緩，現在行業增速是在30%左右，增速放緩意味着外賣産業到了一個臨界點，也是遇到了瓶頸。但與此同時，餐飲業全國有4萬多億近5萬億的市場，整個線上餐飲占餐飲業不到15%，餐飲數字化還有很大空間。
餐飲業的網際網路化遭遇到怎樣的瓶頸？說到底，團購與外賣都是延用電商的玩法：網上重建一個中心化市場，将所有商戶折扣券放在一起，将所有商家放在一起，做困獸之鬥，鹬蚌相争，漁翁得利——一個顯見的事實是，美團點評毛利率在不斷提升。
中心化方式是對平台有利，但對商家不友好的方式。
本地生活行業與電商不一樣，電商隻要支付、物流基礎，便可超越實體空間限制，無限延伸下去，但本地生活服務業有自己的服務半徑。
餐飲行業網際網路化，經曆了兩個階段，“新服務”的提出，标志着這一行業迎來新的階段：第一階段，是團購等方式的營銷網際網路化；第二階段，是外賣為标志的産品網際網路化；“新服務”的提出，是包括營銷、産品在内的餐飲業全流程的網際網路化。
對口碑餓了麼來說，“新服務”是在本地生活服務業現有的線上15%的基礎上，對剩下的85%的線下部分通過數字化能力去幫助商家提升服務能力。也就是給商戶提供一個“數智中台”。
“新服務”既包括營銷端的獲客與流量，也有餓了麼、蜂鳥的配送，當然，還有更多場景化的數字化改造與服務——譬如，支付寶和網上銀行的金融服務，譬如供應鍊管理，又譬如會員管理。
口碑餓了麼提出“新服務”戰略，臨近美團點評釋出2019年Q3财報，上一季度财報中，美團點評首次實作了整體盈利，美團點評盈利靠的是開源節流，美團點評一方面向商戶提高了分傭比例，另一方面也在壓縮外賣騎手的收入——每單配送費用支出從去年的4.7元降為4.4元。
盈利意味着美團點評經營趨向穩健，穩健的另一面，是保守。這也意味着口碑餓了麼是時候發起新一輪競賽，給商戶更價格更低的服務之外，也需要給商戶提供更有價值的“增值服務”，或者說是跳出此前的競賽架構，試圖“換道超車”，重新定義這場競賽。
口碑餓了麼提出的“新服務”，是重新定義它與美團點評的競賽：營銷（口碑對點評）、外賣（餓了麼對美團外賣）傳統賽道之外，開辟新的戰場。
“新服務”，是本地生活服務業的“數智化”，美團點評王興此前一直說的“網際網路下半場”，這一概念與“新服務”的内涵多少有點異曲同工，不同的是，“下半場”是狀态模糊且抽象的階段性質的描述，相比之下，“新服務”的概念，更為清晰且明确，也有它的價值取向。
餓了麼口碑提出“新服務”戰略，意味着，阿裡本地生活服務公司切換賽道重新定義自己的獨特優勢。餓了麼不是一個人的戰鬥，更應該是“阿裡經濟體”在本地生活服務領域的“團戰”。
回到“阿裡巴巴商業作業系統”的優勢——
“阿裡巴巴的商業作業系統是什麼，就是橫向的這些東西加在一起，包括觸達消費者、觸達使用者，包括這些消費品類的經營陣地，所有加在一起，構成一個阿裡巴巴商業作業系統，在阿裡巴巴商業作業系統這個層面、這個視角來看，我們是非常獨一無二的，全世界也沒有這樣一個公司，有這樣一個商業作業系統，不僅能夠直接面對消費者，觸達消費者，服務消費者，同時能夠全方位服務一個企業，從産品設計、生産、制造到供應鍊，到銷售、營銷、使用者營運，各個環節給他們提供服務”。張勇
舉一個簡單的數字更直接：截至2019年6月30日的一年裡，中國零售市場的年度活躍使用者6.74億，這其中隻有1/4的使用者同時也是餓了麼和口碑的年度活躍使用者，随着餓了麼口碑與阿裡經濟體的全面融合打通，“新服務”戰略的落地，還有3/4的年度活躍使用者可以争取。
也就是說，通過“新服務”戰略融入到“阿裡巴巴商業作業系統”，也是餓了麼口碑與美團點評的一次“田忌賽馬”。
從這點來說，“新服務”戰略的提出，既有面向未來的戰略命題意義，也有面向競争的“換道超車”的現實意義。
據說，“新服務”的KPI，不是利潤，是服務多少商戶和使用者。這個KPI就很有阿裡味。
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