騰訊股價持續低位徘徊，港交所最耀眼的科技之星，似乎今年并不受資本市場的待見。過去兩個月，一向低調，與公衆刻意保持距離的騰訊高管們，也在騰訊架構調整一周年紀念的節點前後，紛紛與媒體溝通，向公衆解讀騰訊的變化。
騰訊架構調整的設想是，“紮根消費網際網路，擁抱産業網際網路”，簡單的說是“既要做好2C業務，還要做好2B業務”。持續低迷的股價，是騰訊面向産業網際網路艱難挑戰的表現之一。資本市場的克制，根本原因還是一點：騰訊2C業務的成功不足以證明這家公司2B業務也能獲得同樣的成功，網際網路2B、2C的業務邏輯不一樣。
談及産業網際網路或是2B業務，必然提及阿裡與騰訊的比較。騰訊提出“擁抱産業網際網路”同年，阿裡集團也提出了“阿裡巴巴商業作業系統”，應該說，“阿裡巴巴商業作業系統”的提出，是阿裡對“後網際網路時代”的一次承前啟後的總結。
從微信誕生的2012年開始到2018年，騰訊盡享移動時代的微信紅利，阿裡與騰訊的産業博弈中，騰訊一直占據上風，轉折點是2018年。
2018年除了兩家公司各自戰略、架構的更新或調整外，還有件标志性事件——2018年8月，星巴克宣布了與阿裡巴巴集團達成戰略合作，更早的2016年12月，星巴克與騰訊宣布了戰略合作。
事實上，阿裡與騰訊的戰略博弈中，騰訊開始漸落下風，其實是阿裡在2016年開啟的“新零售戰略”，兩家公司開始投資或收購線下傳統零售公司，騰訊是投資，阿裡更偏向收購。
騰訊的核心競争力是“資本”、“流量”，微信誕生了微信網際網路，騰訊因勢利導，通過投資的方式，收割了諸如京東、拼多多、搜狗、閱文、美團點評等，幾乎是中國網際網路大半壁江山，這種“代理人”制度，核心是“流量變現”的外部化和最大化。這種模式也有它的弊端，例如，京東與拼多多競争激烈，它們雖然是“騰訊系”但始終不是騰訊子公司，又如将電商、外賣等“髒活、苦活”剝離後，導緻騰訊公司的業務空心化——外界評論認為，騰訊公司不習慣辛苦錢，這樣的“偏見”也有一定道理。
一家公司如果太過一帆風順，其組織和企業文化也容易形成自己的肌肉記憶或企業慣性。
騰訊從2C切入2B，倒不是切換賽道，而是試圖在2C賽道資源整理，開辟新的2B賽道。這要求，強有力的中台協調力——将散落在各個事業部的優勢資源集中起來，但與此同時，集中優勢兵力并不代表着“各個殲滅敵人”，網際網路2C的競争是“殲滅戰”，産業網際網路或者說網際網路2B的競争卻是“全局戰”，說到底，這并非戰争，卻是服務。
網際網路2B、2C不一樣，産業網際網路說到底是服務産業，是以騰訊在2C網際網路時代的優勢——資本與流量，也就不再是它的優勢。另一個話題是，2018年，位元組跳動系全面爆發，它在流量端的掌控力也讓騰訊坐如針氈，這也是2018年，騰訊與位元組跳動戰火全面更新的原因。
網際網路時代，競争是單向的“殲滅戰”，是以它的産業邏輯，正如周鴻祎所說的，是“反木桶原理”。PC時代，QQ的強大存在，流量導入到遊戲、門戶、郵箱等，雖然騰訊在電商、搜尋等都做得不好，但這并不妨礙騰訊的強大存在，移動時代，也是如此，微信的強大存在，進一步強化了騰訊在遊戲、門戶等優勢，更重要的是，騰訊将電商、搜尋等領域通過代理人方式進行剝離和投資，流量變現最大化——說到底，網際網路2C是“流量為王”。
産業網際網路時代，我更願意稱之為“後網際網路時代”，網際網路不是不再重要不再流行，而是網際網路已經成為生活與生産的基礎設施。
“後網際網路時代”的标志是網際網路的人口紅利的消失，網際網路平台為傳統企業帶來流量和很多消費者，這卻是幫助了很多企業觸網經營與成長，但這隻是第一步，接下來是企業更多問題的解決，而不同企業面向不同産業，不同行業面臨的難題，也各不相同。
“後網際網路時代”，核心是企業或機構的全面數字化，流量的輸入，隻是其中一項。
當然，阿裡與騰訊的方式也各不相同：阿裡說，我們希望把阿裡過去20年積累的，不管是場景還是數字化能力，與雲計算等其他服務充分融合，形成獨特的阿裡巴巴商業作業系統，輸出賦能，服務好企業；騰訊說，我們不直接介入商業，我們是做好自己的定位，我們是“助手”，助力方式，我們在旁邊給企業第一個工具，提供幫助。
“作業系統”與“工具”的差異，與阿裡、騰訊兩家公司不同成長曆史有關：阿裡在很多領域當發現問題太難，需要大投入時，都是自己撸起袖子幹，譬如做淘寶發現需要信用建設，就有了支付寶的擔保交易，後來電商做大了，需要保障配送，不僅與四通一達做了戰略合作，也做了菜鳥，而阿裡成長過程中，需要技術支撐，于是又有了阿裡雲…
阿裡一直做的是B2B2C，騰訊做的是B2C，自然也就有了阿裡喜歡“重”，騰訊喜歡“輕”，說到底，是兩家公司對商業本質的了解以及行業覆寫的廣度差異。或者說，騰訊一直都是純粹的網際網路公司，阿裡一直是“網際網路為表，服務為實”的公司，網際網路是達成阿裡所謂“讓天下沒有難做的生意”這一願景的技術手段。
對阿裡來說，“阿裡巴巴商業作業系統”是過往20年的曆史性提煉，當然，也是現階段，阿裡有這樣的底氣為客戶提供數字、金融、零售、營銷、技術等面全數字化系統解決方案。
産業網際網路的“非流量”語境，星巴克案例之外，還有更為典型的是出行市場。滴滴與快的時代，騰訊依靠流量優勢，獲得滴滴出行更多股權，但此後，諸如公交、共享單車，騰訊的流量優勢便玩不轉了——騰訊投資的摩拜單車敗給螞蟻金服投資的哈啰出行，很重要一個原因是，信用免押金一役，微信有強大的流量優勢，但支付寶除了流量之外，還有芝麻信用分。
一周前環球度假區宣布與阿裡達成戰略合作，共同推進主題公園及度假區的科技應用和數字化體驗革新，這一項目是目前裝上阿裡商業作業系統場景複雜度最高的一個。北京環球度假區項目籌備到開工曆時18年，覆寫七大主題景區，勢必是個過億人次接待量的遊玩項目，涉及票務、入園、娛樂、餐飲、住宿、出行等多個環節。說到底，北京環球度假區不缺流量，缺的是如何讓園區運轉效率大幅度提升，遊客更好體驗的一個系統性方案。
環球北京度假區和阿裡的戰略合作，可以想象到的有：如飛豬購買公園門票、預定酒店，如支付寶的人臉識别技術定制開發解決方案——包括入園、置物櫃、快速通道以及購買商品、點餐均可通過支付寶人臉識别進行，又如口碑給予點贊、預排位等等。
阿裡巴巴董事局主席張勇2018年接受媒體采訪時說，
“我們的打法是大生态的打法，或者内部來講，是集團軍的打法。阿裡任何一條戰線，任何一個縱隊，任何一個兵團，在市場上都能找到非常強勁的競争對手，但關鍵是，我們是一家人，我們所有人加起來，能創造什麼樣的化學反應，怎麼樣建立一個體系的優勢，這個是很重要的。單個（業務）要有銳利度，但還是要有一個體系的優勢”。張勇
張勇的這番話，其實也值得騰訊的思考，就目前來說，騰訊的唯一優勢便是微信和它的流量——騰訊應該如何建立一個體系優勢？
2016年12月，星巴克宣布與騰訊達成戰略合作，也是以中國門店全面介入支付寶是在2017年底，也是這一年，星巴克與阿裡在上海打造了亞洲首家全沉浸式咖啡體驗館——星巴克臻選上海烘培工坊，這是星巴克全球數字科技含量最高的門店，半年後2018年6月，星巴克創始人霍華德·舒爾茨宣布退休，他在退休前最後一個關鍵決定便是——全面擁抱阿裡新零售。
2018年8月，星巴克與阿裡的戰略合作開啟後，資本市場也對此有了很積極的響應，此後星巴克的股價一路飙升——從與阿裡戰略合作開始至今，星巴克的市值幾乎翻了一倍。
桃李不言，下自成蹊。