阿裡有“達摩院”，也有“羅漢堂”，達摩院專注基礎科學、颠覆性技術和應用技術的研究，羅漢堂卻是側重社會學、經濟學、心理學等社會科學的研究。2019年6月25日的羅漢堂數字經濟年會，羅漢堂釋出了數字經濟世界未來的十大提問，兩百多位海内外全球頂尖學者、政界、企業家，就此激辯。
許多問題，聽起來确有清談的意思，但其實這些距離我們生活并不遙遠，阿裡集團CEO張勇與三位諾貝爾經濟學獎得主關于平台經濟的讨論，有許多閃光點，這三位學者，分别是紐約大學托馬斯·薩金特、倫敦政治經濟學院克裡斯托弗·皮薩裡德斯、麻省理工學院本特·霍姆斯特羅姆。張勇與這三位學者探讨的話題是——誰是平台經濟的受益者，是所有參與者，還是少數平台公司？
這是阿裡第一次公開闡述平台，張勇的這番對話也揭示了阿裡平台近幾年來的成長變化背後的緣由，實際上，這也側面解密了阿裡平台在大體量前提下保持高速成長的原因。
美國學者亞曆克斯·莫塞德與尼古拉斯L·約翰遜兩人合著《平台壟斷：主導21世紀經濟的力量》一書，這本書内容與它的标題相去甚遠，他們宣稱，“平台正在主導世界經濟”，如今有價值的新興企業多數都是平台企業，它們打破了傳統企業的壟斷，将主導21世紀的經濟，20世紀的商業範式是“壟斷”，根源在于它們的線性價值鍊，平台卻是多邊的，它們幫助生産者和消費者兩個群體互相連接配接、促成交易、創造價值，并且，諸如阿裡巴巴、Facebook、Google這樣的平台，并不會像傳統公司那樣控制資源和生産，而是試圖将盡可能多的人聯系在一起。
大航海開啟了現代股份制公司序幕，地理大發現帶來的洋芋和玉米也引發了人口革命，成為工業革命濫觞，再後來又有了20世紀的管理革命，不過，迄今為止，傳統的商業模式運作最終指向都是“壟斷”，傳統公司提供的是線性價值，這驅使它們追逐價值鍊全球化擴張，最終壟斷市場。平台是對傳統商業模式、協作模式的徹底變革，因為，平台是通過技術模拟重建了一個多邊的數字市場，也就是說，“壟斷”是上一個時代的詞彙。
亞曆克斯·莫塞德與尼古拉斯L·約翰遜真正想說的或許是“平台是21世紀經濟的力量”但“壟斷”卻是不成立的——畢竟，壟斷是公司時代的詞彙。
蘋果的APP Store、Facebook、阿裡的淘寶與天貓，這些平台的産生，本質上是由市場主導、技術驅動的效率革命，從法律意義上來說，這些平台分别屬于蘋果、Facebook、阿裡，但從市場意義上說，平台屬于所有的平台參與者：開發者、使用者、買家買家、isv、設計師、淘寶模特、雲客服人員……說到底這些平台公司是這些平台的經營者，它們參與制定了平台的規則，讓所有利益相關方參與平台的共同治理，進而形成一個“所有參與者共同的一個生命體”。
平台的價值，最核心的是效率。從0到3萬億GMV，阿裡零售平台花了13年（從1999年創業到2016年），沃爾瑪花費的時間是54年，這就是平台效率的展現。平台效率，離不開供需雙方，但阿裡平台，不止是三方市場，更是一個多方協同的生态——這個平台，有買家賣家，還有服務賣家的TP，也有促成交易的淘寶客與達人，還有模特、雲客服，也有配送的倉儲物流生态，事實上，僅在倉儲物流領域，阿裡零售平台也在試圖建立起一個全新的平台，菜鳥網絡，這其實也是一個以效率為目标的新的物流平台。2014年，阿裡上市時的8個敲鐘人，不是阿裡高管而是8位客戶，實際上代表了阿裡這一平台的諸多“獲益者”。
對消費者來說，淘寶是一個萬能的淘寶，他們也能在天貓上體驗更多首發新品，對商家賣說，阿裡平台是做生意，創業創造财富的平台，還有包括淘拍檔、模特、雲客服、倉儲配送從業人員，他們也都是“平台經濟”的受益者——除了阿裡員工，阿裡平台受益者還包括7億消費者、1500萬的從業者，從這個角度來說，阿裡隻是阿裡平台的維護營運者，阿裡的平台屬于以上所有參與者。
技術驅動，效率指向，以及多變多元的生态協同，共同造就了平台的繁榮，對平台來說，“效率”其實也是它的真正競争力所在，張勇說，“效率是市場推動力，效率本身是我們的最終目标，如果我們能夠提升效率的話，比如在零售平台上能夠促進整個交易，大家就認為這是好的平台，大家就會留在這個平台。對于買家和賣家，如果找東西很難，或者說他們隻能找到他們之前買的東西，不能找到新的東西，或者他們在整個使用過程當中沒有新的發現，就會離開我們的平台”。
從某種意義上來說，每年的“雙11”也是阿裡平台的一次“效率練兵”。
對平台、平台經濟的思考，張勇與三位學者的對話，有很深入淺出的闡述，看完他們的對話，或許，你能更深刻的了解阿裡平台規模龐大的前提下依舊保持高速增長的緣由了：
1、平台有什麼價值？為什麼我們需要平台？
平台的價值在于極大提升效率。
現在全球範圍内，比較大的公司的平台經濟，都是得益于技術發展、網絡和資料技術，使得整個世界發生了天翻地覆的變化。平台得益于科技推動，可以更快的拓展，可以覆寫更多領域、更多市場。而且可以實作更好的透明度，且沒有邊界。之前在我們的工業時代、遠古時代，有些人考慮到了這樣一個問題，但是沒有辦法進入到這樣一個時代。
數字技術出現之前，以前隻能關注某一些市場、某一些國家，隻能關注本地區域。但是現在的平台更加國際化了，這是一個根本性的變化，得益于科技變動，能夠重新定義平台，使得它更加強大，而且有更大影響力。
平台的誕生，是技術驅動的效率革命。更多以市場為主導，幫助業務或者商業提升效率，讓過去不可能的事情變為可能，在整個發展過程當中最大的推動力，就是技術本身。
2、平台屬于誰？誰最受益？
平台型企業并不是平台所有者，他們是營運這個平台，是其中一方，是平台的一個參與者，當然也是非常重要的參與者，但是我們并不擁有這個平台。平台是對于所有參與者共同的一個生命體。我們和賣方、賣方、服務供應商一起建立起一個生态體系，共同建立起這樣一個平台經濟。
平台要了解他們（參與者）的擔憂，了解他們的機遇，我們希望讓更多人能夠找到機遇，最終來說，效率是市場推動力，效率本身是我們的最終目标，如果我們能夠提升效率的話，比如在零售平台上能夠促進整個交易，大家就認為這是好的平台，大家就會留在這個平台。對于買家和賣家，如果找東西很難，或者說他們隻能找到他們之前買的東西，不能找到新的東西，或者他們在整個使用過程當中沒有新的發現，就會離開我們的平台。
對于賣家來說，你不能幫他們來銷售是一個關鍵問題。比如說賣掉100萬的産品，那麼一天可能賣了100萬，在雙11可能賣了很多産品，我們可以看到，對于雙11來說，商家準備多少庫存，我們也看到庫存可能有很大，最後隻是賣了10%，你可能準備了2000萬，賣了1000萬，整個出售率達到50%，這才是一個更高效的交易。
平台最終要考慮它的效率，這樣的效率不僅僅是得益于平台營運者，而且我們需要平台上所有人參與其中，對于賣家來說，必須要創新他們的産生，這樣不斷提供新的産品，而且他們也有好的供應鍊、也有好的技術，來支援客戶關系管理，使得整個市場銷售更加有效，所有歸結到最後是效率。
如果想成為一個基礎設施當中的提供者，不能以己之利來損失其他人的利益，而且你必須要承擔自己的企業社會責任，這是我們講平台經濟當中很重要的一個點，特别是你要成為基礎設施提供者，這也是阿裡巴巴血液當中的一個很重要的部分，或者說我們的DNA。哪怕是這樣，我們還面臨很多挑戰，特别是如何來營運和管理這些平台。
3、如何管理平台？
首先對于我們的治理結構來說，對于我們的平台來說，必須要傾聽所有參與者的想法，并不是說我們的行為完全依照他們的想法，否則我們沒有辦法來想法，因為每個人都有自己的想法，在我們的平台當中。
我們有七億消費者，我們有一千多萬賣家，雖然不可能傾聽所有人，對所有人的想法都有回應。但是還是要傾聽，也必須找到一個解決方案，能夠代表大多數平台的參與者。我們相信我們必須要符合絕大多數參與者的利益，如果我們在這方面做得不好的話，很多使用者就會離開我們的平台，加入到别的平台，這也是一個機制，這也是平台的原理。
在我們的腦海當中，相信世界是美好的，相信有很多人，他們希望能夠做好事情，為自己的業務、為自己的客戶、為自己的社會，這是我們的一個治理架構的出發點。
我們需要傾聽對方，也需要有自己的判斷力，我們必須要為絕大多數人來謀福利。第二方面是所有權，我們對于所有權如何進行定義，從法律角度來說，像淘寶、天貓等等，是屬于阿裡巴巴，但是從市場意義來說，我們必須要幫助所有參與者在這個市場當中互相做生意，從這個角度來說，這是我們共同的擁有，而不是自己擁有。
4、平台的競争力：效率與創新
我們的一個數字平台，跟一個城市還是不一樣的，可以看到對于我們的整個數字平台經濟而言，應該說沒有任何邊界的，可以在全球範圍内進行通路，和城市是不一樣的。平台業務在不斷擴充過程當中，一個最大的挑戰之一，也就是效率。我們可以看到有那麼多不同的客戶，我們的客戶如何進行分類，我們如何能夠更高效的讓客戶在平台上進行操作。
如何提高效率，對于我們大平台來說是一個挑戰，對于小公司來說也是一個機會。對于這些小的公司，在茁壯成長的過程當中，也會遇到效率的問題，很多人希望進入到一個垂直領域，但是很多人也會慢慢進入到這樣一個大平台。
就像登山一樣，如果這個山是一萬英尺，那麼一開始覺得一萬英尺非常簡單，這是一個垂直的上升，那麼你可以非常精準的來進行定位，你可以精準的找你的客戶，就像你的服務可以非常精準，這是一個非常好的、非常專業的業務。但是你要打造一個大的平台的話，可以看到你在不斷發展過程當中，就像其它大型公司一樣遇到這樣的問題。
對于大型平台來說，非常重要的一點在于創新，是以我們可以看到，創新是重中之重。我們如何能夠轉變業務模式，如何把我們向客戶提供服務的方式來進行創新。你要成為最高效的一個平台，就要通過創新才能實作。對于任何一個平台來說，都要通過創新才能打造一個固有的競争實力。
5、阿裡平台經曆過哪些進化？
對于一個交易平台來說，不僅僅隻是資訊範圍的交流，如果隻是分享資訊的話，這可能是阿裡巴巴一開始第一階段的發展。
在第二階段，可以看到我們建立起了零售商平台，這時候淘寶、天貓本身不夠了，使用者不僅僅希望獲得資訊，他們希望獲得這個産品資訊，價格、服務、庫存情況，這也是資訊。
說到資訊，不僅僅是産品本身，不僅僅是網頁上的産品資訊，更多是支付的高效，還有産品的實際運輸傳遞，更多的是交易平台來進行和完成，這是阿裡巴巴在過去十五年當中所做的工作。
現在，我們越來越意識到這些也是不夠的，在雲時代、大資料時代，對于我們來說，不是說一個網店就可以了，我們要幫助商家、商戶進行數字化運作，這是我們現在做的工作。現在基本上每三到五年重新來定義我們的平台經濟，對于我們的客戶在平台上獲得什麼樣的收益，這是我們要做的。