“新零售”究竟是怎樣的？
阿裡CEO張勇也沒有具體描述，他知道，這是“大資料和網際網路重構人、貨、場等現代商業要素，形成的一種新的商業業态”，這是方向，是趨勢，也是需要不斷努力去積極營造的未來。
張勇有兩句話，流傳甚廣，“戰略是打出來的”、“因為相信，是以看見”，用它們來描述新零售漸進的過程，也恰當。
2016年10月，馬雲提出“新零售”的暢想，在此後的2017年有了“五新戰略執行委員會”，自此後，阿裡在新零售征程，一路狂奔，2018年新零售的年度之星，是盒馬，一年開店一百家，覆寫中國數十城，“盒區房”的概念更深入人心。阿裡在新零售賽道，号稱八路縱隊，包括天貓、盒馬、大潤發、居然之家、銀泰等，面向零售各個場景，各自突擊。
盒馬之後，諸如銀泰，又如2018年戰略領投的1919，它們的新零售探索進展如何了？
銀泰——數字化更新與銀泰OS
銀泰建立于1998年，是在2007年香港上市，2017年私有化退市進行新零售改造更新。如果說，盒馬是新物種，是基于頂層設計的新零售樣本，那麼銀泰之于阿裡的意義在于，它是“賦能”傳統零售，數字化更新的百貨樣本。
中國連鎖經營協會釋出的《2018年中國連鎖百強》名單中，銀泰排名20位，2018年銀泰實作了30.5%的銷售增長率，同期門店增長率為23.5%，銷售增長在20強中，名列第一。銀泰如何做到增長的？
銀泰的網際網路改造，數字化更新，從2017年開始，它給銀泰帶來了三個變化：1、銀泰變成是服務數字化會員的網際網路商場。2、銀泰已經變成了基于資料驅動的貨找人的商場。3、銀泰已經變成了一個有規模化部署新零售能力的商場。數字化更新，銀泰做了兩件事。
第一件事是銀泰與阿裡結合的數字化會員，銀泰會員與淘寶賬号挂鈎，使用者線上線下行為的綜合，不止是會員數字化，整個銀泰的服務、交易、場景全面數字化更新。
第二件事是，内容和商品的數字化，傳統的商場最重要的是“位置”，位置決定人流，也就有金角銀邊之說，傳統商場都是一樓賣化妝品，樓上賣耐克、阿迪，随着數字化更新改造，會員行為的追蹤，這樣布局也在悄然發生變化，更相近的品類做了連結。
這些數字化更新也帶來了許多新變化：
傳統線下商場局限之一就是，“排隊”，大促時節櫃台排隊，收銀也排隊，因為傳統百貨商城實體空間有限，是以，傳統零售的增長模式都是通過門店擴張完成，更多櫃台，意味着更多銷售，但每個商城實體空間有限，服務人員有限。銀泰的改造之一，就是中心化的付款方式進行移動支付，銀泰在商城布置了14000多台雲POS，原來收銀需要兩三分鐘，現在縮短到了一單58秒；
目前遍布銀泰商城周圍有1萬多名快遞員，銀泰支援所有貨品快遞到家，覆寫商城周圍10公裡甚至更遠區域，使用者可以到店自提，也可以送貨上門，2個小時内送達；
銀泰的數字化更新，也催生了新的職業，傳統模式下銀泰有近5萬名導購員服務于櫃台，現在銀泰在改造導購員這一職業，推動他們觸網服務于更多的不臨櫃顧客，做直播或是拍短視訊，為消費者講解商品，到現在銀泰也出現了年薪過百萬的導購員，這在原有模式下是很難想象到的；
這一系列的變化嫁接在數字化會員體系以及技術支撐上，最終就是使用者購物體驗的改變與更新：不用排隊，躺在家裡也可以購買，能夠送貨上門，還有60天無理由退換貨。
以前是人逛商場，人找商品，現在是商場服務人，商品找人。
當然，銀泰的數字化更新，新零售樣本的打造，阿裡看重的不止是銀泰本身的價值提升，看重是銀泰經驗的“賦能”，将銀泰背後能力的拓展、延伸。
2018年3月，銀泰收購西安“開元商場”，銀泰隻用了三個月時間，完成了開元商場的數字化更新，2018年7月，銀泰與廈門國貿美歲達成戰略合作協定，也是三個月時間，完成了國貿美歲的數字化更新。2018年張勇提出了“阿裡巴巴商業作業系統”，銀泰的任務是，将數字化更新的經驗沉澱下來，完成一套“新商場作業系統”，俗稱“銀泰OS”，賦能更多傳統的線下商場。
零售行業專家，聯商進階顧問團成員潘玉明如此評價銀泰模式：銀泰模式雖然現在看起來“費勁”，但卻在突破關鍵難點，與頗為破費的門店裝修、環境改造相比，好商品才是百貨行業複興的關鍵。有阿裡的能力作為銀泰作業系統的底層，銀泰就非常有可能取得新零售的成功。銀泰的創新在全球範圍内也有創新價值，這也是幫全球百貨業找新出路。
1919的新商機
阿裡在2018年10月完成了對1919的戰略投資，20億元，占股29%，是第二大股東。
1919創始人楊陵江專業學的是酒店管理。這一專業背景，結合1919創業十幾年的經驗，與“阿裡巴巴商業作業系統”融合在一起，發生了新零售的微妙反應。
楊陵江說自己曾被認為是“行業公敵”。以往，傳統酒類銷售管道有一批商、二批商，一層一層，各自守在自己的區域。酒廠發貨出來，便層層加價。1919最早觸網做電商賣酒，因為打破了傳統的區域資訊壁壘和價格壁壘，甚至曾被傳統經銷商和酒廠界定為“竄貨”。這種對立感，直到幾年後才逐漸消除。
新零售帶來的變化，最直接的是，1919從“行業公敵”變成合作夥伴，因為線上線下不再是對立，而是一種分工。不管是1919自有的吃喝APP，還是天貓店、餓了麼店，所有線上訂單都回歸到線下門店。
同時，1919的線下門店也從門店更新為前置倉，店員變成了配送員。這樣的門店覆寫全國600多個城市，讓1919的60%訂單都能做到19分鐘内配送到手。1919連續4年是天貓酒品第一，關鍵就是在于它的“快”。作為前置倉的門店貼近消費者，配送時間縮短至19分鐘，再加上網際網路的價格透明，人們買酒的體驗悄然發生革命性變化。也因為快，1919還入駐了許多餐廳——餐廳店面有限，可展示、售賣的酒非常有限，而與1919的合作則改變了這一局面。
阿裡提出“新零售”之前，包括天貓百威官方旗艦店的電商管道，啤酒是6瓶起賣，随着百威官方旗艦店與1919前置倉的對接，現在1瓶也配送，甚至送到手還是冰鎮的——因為百威與1919系統對接，共享了1919線下門店。
現在，越來越多的酒廠開始與1919進行深度合作。除了配送更快，流量銷量大，更重要的原因是，酒廠能夠通過1919的銷售管道，沉澱可貴的消費者資料。酒廠終于可以知道，究竟哪些人、在哪裡、什麼樣場景下買了自己的酒。
楊陵江說，“原來酒廠出貨都是送到一級經銷商的庫房，再分送到二級經銷商庫房，最後再分别送到煙酒店、餐廳等終端。但1919和零售通合作後，所有的終端訂貨都可以從零售通下單，訂單直接到酒廠，1919+阿裡的物流配送系統就會直接把這些貨配到終端。如此一來，酒廠擁有了原來沒有的資料，他們每天可以看到，我的貨送給哪個餐廳，什麼時間送的，送的什麼貨”。
獲得阿裡投資後，楊陵江給自己的軍令狀是，1919公司要在5年時間實作1000億的銷售規模，1919線上流量導入線下門店，線下門店做前置倉、店員做配送員的模式，聽起來與盒馬鮮生有異曲同工之意，是以，1919接下來的任務也是不斷地進行線下店面擴張。
楊陵江計劃今年要做到2800個店，一家門店輻射人口以20萬為計。1919的線下擴張，更像星級酒店的方式，1919輸出的是“管理模式”，門店資産所有權歸加盟商，經營權歸1919，1919負責買酒、賣酒，招人、管理、發工資，加盟商隻要提供場地，坐享其成。
1919對外輸出“管理模式”，所依托的核心是“系統”——流量方面，彙聚自有的1919吃喝APP以及天貓旗艦店、餓了麼店的流量為支撐；物流配送方面，其幹線物流與菜鳥合作，同城倉配以自有倉到店城配體系解決；配送力量除了自己的店員，還與餓了麼的“蜂鳥”配送對接。除此之外，員工的管理方面有釘釘，選址還有高德以及天貓的參考。也就是說，1919在“阿裡巴巴商業作業系統”上，做了一個自己的酒飲商業作業系統。
兵無定勢，水無常形，盒馬也好，銀泰、1919也好，它們的新零售探索，并未止步，它們也在不斷更新疊代，畢竟新零售是一個不斷精進的過程，也是不斷接近的未來。
經濟學中有“荷塘效應”原理，假設第一天池塘隻有一片荷葉，一天後新長出兩片，二天後有了四片新荷葉，三天後有了八片…荷葉鋪滿荷塘前一夜，荷葉往往隻能占半個荷塘，但新的荷葉會在一夜之間鋪滿荷塘的。新零售的當下，我們看到了天貓、盒馬，看到了銀泰、1919，新零售鋪滿荷塘應該就在明天。
戰略是打出來的，新零售也是不斷積極營造出來的。