支付寶敗局

2017年春節，紅極一時的“紅包大戰”，沒有了往日喧嚣。平靜水面，卻是潛流洶湧，除夕夜，騰訊誕生了一個新的世界紀錄：移動支付峰值達到每秒20.8萬筆，微信加QQ合計支付筆數32.2億筆。

落寞的，是支付寶。當然，它并沒有公開自己的資料。

最近一次支付寶交易峰值為12萬筆每秒，全天交易筆數10.5億。不過，這組數字發生在2016年11月11日。功臣，是天貓以及手機淘寶。

支付無決戰，但紅包大戰卻也是移動支付的重要一役——春節紅包大戰，最終決定了兩個超級平台的伯仲之别。從2014年開始的“珍珠港偷襲”，微信紅包橫空出世，2015年，支付寶推出“數字紅包密碼”，2016年，支付寶更新紅寶密碼，推出毀譽參半的“集五福”并與央視春晚合作，再到2017年，這其中，支付寶做錯了哪些？最終導緻，如今的式微與一蹶不振？

簡單概括，支付寶的錯誤是“我執”，上演了反面版的“田忌賽馬”，以支付寶之短，強攻微信之長。系統性問題，背後，是價值觀的錯位與戰略的迷失。

1、2015年春節，支付寶有很大的機會扳回一局，那就是“紅包密碼”。那一年，淘寶推出淘密碼，支付寶也推出了“數字紅包密碼”，但其實，支付寶本應該更新該密碼，向企業端開放，推出“中文紅包密碼”，但遺憾的是，這樣的産品更新，推遲到了2016年春節。

2016年春節，中文紅包密碼姗姗來遲，支付寶也推出了“集五福”——這個項目，毀譽參半，因為産品與規則設定的失誤，最終遭遇網民痛罵。坊間傳聞，市場部有人急功心切，找到騰訊系寫手，卻不想是以洩密，也是那一年，支付寶因“集五福”遭遇到前所未有的輿論壓力。

“集五福”的活動，一方面得以讓支付寶收割了使用者關系鍊，但另一方面，卻也讓支付寶烙印上了“強推社交”的形象——從微信支付誕生開始，支付寶便被打上了“社交失敗者”的烙印，并不斷被強化。

2017年春節，支付寶紅包依舊是“集五福”與紅包密碼，以及一個“VR紅包”。但從整體節奏來說，它已經錯過了紅包大戰的黃金搶救時機——微信紅包，已然乘勢獲得龐大的使用者開卡，索性高調退出紅包大戰，而騰訊的QQ錢包，追趕支付寶，并推出“黃金紅包”。

夫戰，勇氣也，一鼓作氣，再而衰，三而竭。

複盤“紅包大戰”幾年，支付寶在産品節奏，以及産品設計上的問題，最終導緻了這一戰場的潰敗。

2、紅包的失敗，并不代表支付寶的失敗——但可怕的是，未來可能出現“千裡之堤，潰于蟻穴”的系統性敗局。從目前的勢态來說，騰訊通過“社交”從螞蟻金服上撕開一條裂縫，便不斷強化，不斷進攻，徹底掌握了整個戰場的主動權。

對騰訊帝國而言，它需要的隻是耐心，這也是騰訊的優勢所在。隻要拉長戰時，堅壁清野，伺機等待支付寶一次次犯錯，便可以一次次出擊。

2017年春節，對螞蟻金服來說，有一個很危險的信号——騰訊推出“黃金紅包”。黃金紅包的推出，意味着，騰訊結束了“支付”戰場，向螞蟻金服的大學營進攻。

螞蟻金服與騰訊，兩個基礎，“政治基礎”與“經濟基礎”。政治基礎是支付，第三方支付，經濟基礎，是金融服務。政治基礎確定經濟建築。

放在螞蟻金服，螞蟻未來有三大底層基礎：支付寶、餘額寶、芝麻信用分，當然，目前芝麻信用分，還在發展中，未來更多的産品服務都是基于此的。

從支付寶到餘額寶，是螞蟻金服從第三方支付平台邁向綜合金融服務平台驚險跨越的裡程碑式的産品。由此，螞蟻金服也采用了“雙引擎”政策，一個是“支付寶+口碑”，這是定位在“移動支付為核心的生活平台”，一個就是“螞蟻聚寶”，這是“網際網路理财服務平台”。

螞蟻金服的核心以及未來盈利重心，其實來自“螞蟻聚寶”。螞蟻金服與騰訊的對攻中，綜合金融服務，才是其強項，因為，螞蟻金服有土壤——淘寶、天貓沉澱的資料與使用者，以及淘寶、天貓上的賣家。這些也是，騰訊無法通過社交，能夠短期内能夠逾越的。

但支付寶在移動支付上的失誤，很有可能徹底重演在個人理财上。

事實上，過去幾年，支付寶移動支付的迅速增長，很大程度上動力來自于淘寶與天貓移動戰略成功。線上下的支付場景擴充上，支付寶固然做了不少功課，但遺憾的是，線下支付，是微信對沖支付寶，并非微信支付與支付寶的競争——支付寶與微信，無論是使用者規模與活躍度，乃至品牌層面，差距太大。

3、支付寶與微信的競賽，完全被微信拖入了微信的節奏。才有了這兩年亦步亦趨，東施效颦的尴尬。

從支付寶這幾年的發展來看，支付寶，隻做了兩件事：1、擷取社交關系鍊，并建立各種社交場景，關系鍊擷取如“集五福”，社交場景如添加好友、群、生活圈、螞蟻森林；2、線下不斷鋪點，加強線下支付場景。

社交關系鍊以及場景，如你所知，這是微信的勢力範圍，很顯然，這是一份費力不讨好的嘗試，但又不得不做。在支付寶的設想中，一方面強化社交，另一方面線下鋪設支付點，便能挽回一局，或者改變戰略上的被動，事實上呢？

社交關系鍊的擷取，支付寶最大的錯誤，其實是沒有内容——支付寶沒有想清楚一個問題，使用者添加好友之後，在支付寶做什麼？難道是聊天？抱歉。使用者已經有了一個微信。

從微信的發展來說，它是先有溝通與社交，再做内容，最終做工具。内容，尤其是公衆号生态，是微信從一個社交工具向超級平台，超級底層工具中最重要的一次嘗試，事實上，“公衆号+朋友圈”也讓微信在整個戰區中徹底掌握了輿論戰的主動權。

在支付寶的規劃中，開放的步伐太慢。甚至緩到了現在。

支付寶貪念，是幻想着社交就能解決一切問題。從“服務窗”到“生活号”，再到“生活圈”，支付寶始終在效仿微信，直到微信小程式提前預告到上線，而支付寶的“小程式”，還是“沒有時間表”。

事實上，支付寶最終的定位是“生活平台”，而不是一個一味低頭追趕微信的笑颦者。

4、支付寶的問題，核心是管理問題，終極是“支付寶是誰”的疑問。

從生活号，到生活圈，支付寶在社交領域，是屢戰屢敗，也是屢敗屢戰。最終有了“校園日志”風波——實際上，生活圈的開設，也的确是支付寶在内容方面的嘗試，但始終偏離了方向，并且是“矯枉過正”。

“校園日志”風波，上升到“價值觀”層面，背後意味着，這個問題也上升到了“合夥人”層面的讨論。

2016年，支付寶經曆了幾次風波，即便是年底，也先後發生過“圈子事件”、“招财寶擠兌危機”以及“熟人修改登入密碼的大Bug”，這一系列問題最為根本的緣由，是管理問題——官僚化嚴重。

事實上，支付寶“熟人修改登入密碼Bug”事件，從發酵到最終的網絡爆發，經曆了至少1周的時間。最終到了人心惶惶的時候，才有了一份公開聲明與回應。

螞蟻金服從籌建，先有的兒子，再有的媽，在過去幾年陸續增加新的BU，也招募各類人才加盟，新人與舊部之間的沖突，其實在幾次風波中逐漸暴露出來。事實上，管理問題，将會一直困擾螞蟻金服，支付寶誕生便是植根淘寶，而支付寶近兩年的成長，幾乎所有的金融創新，都是濫觞于淘寶等電商體系，但與此同時，這是螞蟻金服與阿裡，是兩個不同的集團。

“校園日志”風波後，支付寶“副班長”苗人鳳接受媒體采訪，稱“支付寶早就不做社交了”，這篇訪談最為核心的亮點，其實不是這句話，而是支付寶管理架構的調整——學習阿裡，進行“班委制”，CEO井賢棟擔任班長，曾松柏與苗人鳳任副班長，苗人鳳說，“天貓的班委制在運作中有“三要三不要”，我覺得我們也要有，但目前還在梳理歸納當中，一旦确立了這“三要三不要”，我們以後推出的新産品新功能，都會拿這個标尺來量一量。之前确實梳理不夠清楚，但未來我們會把這塊理清，它會限制我們該做什麼不做什麼”。

與“班委制”相對應的是，此前的“一個人做決策”。

支付寶，抑或螞蟻金服的管理，的确需要調整。

支付寶的終結問題，其實價值觀。即，支付寶如何定義自己，迄今為止，支付寶并沒有找到屬于它的使命——如果依舊是那句“讓天下沒有難做的生意”，則會讓支付寶出現某種錯亂，事實上，這種錯亂，當下已經發生。

諸如“生活圈”、“生活号”，還是原來的配方，原有的味道。

“讓天下沒有難做的生意”，是網商銀行與阿裡巴巴的使命。PC時代，B2B2C的平台定位，的确适合這樣的使命與願景。但抱歉的是，移動支付，支付寶的核心，不應該是商家，而是使用者。而另一方面，“支付寶，知托付”的概念，也限制了它在産品層面的擴張。

沒有想清楚，支付寶的終結命題，在微信強壓之下，于是乎有了過去幾年的式微。