一文了解馬化騰，數字化轉型時代的困惑、思考與轉身

馬化騰是數字化轉型時代最大的困惑，所有的目光都在盯着騰訊在企業數字化轉型時期的大轉身。作為網際網路上半場最成功的企業和企業家代表，騰訊與馬化騰是一個時代的标簽。自2004年6月上市，騰訊的股價到2009年也不過在10港币以内徘徊，然而2009年之後到2018年初最高接近475港币，翻了近50倍，市值突破4.5萬億港元，騰訊更成為中國網際網路産業上半場的一面旗幟。

然而，整個2018年，騰訊的市場經曆了大幅回調，股價也接近腰斬，遊戲主管部門加強監管等是主要原因。面對ToC消費網際網路的瓶頸，騰訊急需在面向ToB的産業網際網路領域有所作為。與面向消費者C端使用者的網際網路上半場有極大的不同，以B端使用者為代表的網際網路下半場有着完全不同的邏輯與特點。這直接導緻騰訊在2018年9月宣布了第三次組織架構大調整，新成立雲與智慧産業事業群（CSIG）、平台與内容事業群（PCG），原有七大BG（事業群）中MIG（移動網際網路事業群）、SNG（社交網絡事業群）和OMG（網絡媒體事業群）被取消并把業務拆分進新成立的CSIG和PCG，保留原有的微信事業群（WXG）、互動娛樂事業群（IEG）、技術工程事業群（TEG）以及企業發展事業群（CDG）；整合了社交與效果廣告部（SPA）與原網絡媒體事業群（OMG）廣告線，成立新的廣告營銷服務線（AMS）；同時還成立了技術委員會，打造騰訊的技術中台，并将内部開源成果開放給産業；騰訊也将持續投資于未來前沿基礎科學，繼續加大對AI實驗室、機器人實驗室和量子實驗室的投入。

衆所周知，騰訊曆史上第一次組織架構調整是2005年宣布以産品為導向将業務系統化更新為事業部制（BU），騰訊從單一社交産品成為一站式生活平台；第二次是2012年由BU更新為BG（事業群制），確定了騰訊從PC網際網路向移動網際網路的更新。其中，2004年，騰訊上市；2010年，爆發了著名的“3Q”大戰。2017年初，吳曉波撰寫的《騰訊傳（1998到2016）》較完整的總結了網際網路上半場騰訊的成功之道，而這些成功之道卻在數字化轉型所啟動的網際網路下半場，成為了“缺乏ToB基因”的魔咒。

騰訊将如何在網際網路下半場轉身？如何服務以企業為代表的B端使用者群？特别是作為網際網路上半場最優秀的産品經理，馬化騰自己要如何轉型？馬化騰說，網際網路下半場就是産業網際網路。在産業網際網路中，騰訊是繼續做産品還是轉向面向企業和政府機構的項目制？又如何成為網際網路下半場合格的項目經理？

從産品經理到項目經理的轉型

“一部手機遊雲南”（以下簡稱：“一機遊”）是騰訊向産業網際網路轉型的關鍵一戰。2019年5月21日，2019騰訊全球數字生态大會在昆明滇池國際會展中心開幕。這次大會是騰訊第三次組織架構更新後，整合了騰訊的“網際網路+數字經濟峰會”、“雲+未來峰會”、“騰訊全球合作夥伴大會”三大會議而打造出的堪稱騰訊最高規格大會，參會人員超過萬人。然而，馬化騰并沒有出現這次大會上，而是出現在同樣是5月21日在昆明舉辦的2019雲南國際智慧旅遊大會上。

馬化騰在2019雲南國際智慧旅遊大會的演講中表示，2016年雲南省與騰訊商讨對策共建數字旅遊平台，打造“一機遊”産品。該産品涉及多個場景：餐飲、酒店、交通景區等，騰訊聚集了深圳、廣州、北京、昆明四個地方的28個部分46個團隊，組織大批的技術專家參與建設。馬化騰認為，“一機遊”是騰訊轉戰産業網際網路的關鍵戰役。雲南省為了這個APP而成立的省級“一部手機遊雲南”上司工作小組，直到縣級人民政府也都建立了“一部手機遊雲南”上司工作小組。這個APP項目由雲南省長阮成發親自挂帥為“産品經理”，而馬化騰則親自挂帥為“項目經理”。2017年12月26日，雲南省投資控股集團、雲南省交通投資建設集團與騰訊公司共同設立雲南騰雲資訊産業有限公司，承接雲南省“一部手機遊雲南”的項目建設，負責項目的總體規劃設計、建設開發、平台營運等業務。

“一部手機遊雲南”是非常典型的ToB項目，技術供應商為企業或政府機構提供方案和項目開發與實施，幫助企業或政府機構開發自己的數字産品或服務，而騰訊的身份則由此前自己直接擔任産品經理和直接開發産品的角色，轉為服務企業或政府機構客戶需求的解決方案商，相應騰訊的身份也轉為項目經理和承接産品開發的角色。

馬化騰曾被喻為最好的産品經理，且用郵件的方式推動騰訊産品的疊代，而且馬化騰幾乎能關注到所有騰訊産品疊代的細節，哪怕騰訊的産品線變得更長。《騰訊傳》中曾記載，當年主持QQ空間開發的負責人透露，馬化騰與其團隊的郵件往來起碼超過2000份，而2007 年QQ郵箱改版，馬化騰在一年半的時間裡與該團隊來往了1300多份郵件，盡管當時的QQ郵箱在騰訊内部是一個邊緣産品。馬化騰對頁面的字型、位元組、大小、色彩等都非常敏感，有一次QQ會員主管收到一份郵件，馬化騰指出兩個字之間的間距好像有問題。

但項目經理的身份和職責卻完全不同。項目經理最重要的工作就是了解企業客戶的開發需求，再組織内部各部門的資源組成臨時項目組，根據客戶需求完成開發并分階段傳遞項目成果。項目經理需要與用戶端的負責人保持溝通，不能根據自己的喜好而“獨斷專行”，必須要按照客戶的喜好提供意見，最終意見是否被采納也取決于客戶方。更重要的是，即使是“一部手機遊雲南”這樣的消費級産品，馬化騰作為項目經理首先要面對的是雲南省現有的資訊化環境，而不能直接套用騰訊的産品開發經驗。特别是“一部手機遊雲南”需要服務很多景區，而很多景區的資訊化程度其實是從零開始，甚至要新架設移動通信網絡。此外，馬化騰也要面對雲南省旅遊業錯蹤複雜的産業組織關系、各類業務流程以及旅遊投訴這樣涉及法律法規的處理問題等非技術因素。

産品經理是産品思維，而項目經理是客戶服務思維，這是兩個截然不同的思維方式。能夠做一個好的産品經理，往往很難做一個好的項目經理，因為一個優秀的産品經理往往有自己的獨到和主觀的經驗甚至比較強調個人的能力，而一個優秀的項目經理則需要優秀的溝通能力、組織能力和協同工作的意願。騰訊曾表示，在網際網路上半場，公司的使命是做好連接配接；而在下半場，騰訊的使命是成為各行各業最貼身的數字化助手。而這個數字化助手，首先是做好“助手”，必須要從工程師思維轉向客戶服務思維，這是極大的思維和文化挑戰。

從“賽馬制”到“集團軍”作戰

随着馬化騰從産品經理向項目經理的轉型，騰訊的KPI和企業文化也面臨着轉型的挑戰。過去，“賽馬制”是騰訊的成功産品之道，網際網路公司也廣泛采用這種産品團隊組織方式。所謂“賽馬制”即網際網路公司内多個團隊同時開發一個網際網路産品，誰開發的最快、最好、成本最低等等誰就勝出，獲勝的“賽馬”成為産品的最終負責團隊，其餘團隊則淘汰和拆分到其它團隊中。

“誰提出，誰執行”“一旦做大，獨立成軍”的“賽馬制”成為騰訊内部不成文的規定，也是網際網路公司普遍奉行的組織方式。“賽馬制”讓産品開發團隊對市場和消費者需求變化保持很高的敏感度，不斷把市場趨勢和消費者需求融入到産品中，這往往導緻不少産品的新功能是“意外”開發出來而并不是産品規劃的結果。

早年，馬化騰曾說過，“我們最終是靠C打天下的”,“在技術上，我的算法不是太強，那需要數學很強的人才可以。但是我做應用比較強，就是我知道如何把一個産品實作出來。”而騰訊在産品開發上線後，還會根據網民和消費者的體驗，不斷發現和修複Bug，甚至一周就連續完成三個疊代版本，平均每兩天釋出一個，所謂的“小步快跑，試錯疊代”原則，即是這個意思。

“賽馬制”是消費級通用網際網路産品的成功組織之道，但卻不适用于企業級定制化的解決方案組織與開發。對于企業來說，一個系統的規劃往往要至少半年到一年的時間立項、經過組織層層審批、再經過嚴格的招投标過程，系統開發的目的是服務于企業的某個或多個産品、服務或業務流程。由于很多B端企業的産品、服務和業務流程是服務于另一家B端企業，而往往導緻這些産品、服務或業務流程都是多年不變，對系統的要求更在于穩定、可靠、高效運轉。而對于直接服務于C端消費者的企業，企業的産品、服務和内部業務流程也不是一周三變，消費者的需求雖然不斷變化，但企業自身的穩定性則要非常高，即使有變化也是緩慢改變。另外，B端企業的内部業務邏輯和流程往往非常複雜，并不像網際網路公司那樣高度扁平化運作，這更需要為B端企業服務的解決方案商沉下心來，細細琢磨企業的内部“門道”。

更重要的是，為B端的客戶服務，很難直接獲得技術體驗。例如為企業的IT部門提供解決方案，使用系統的是企業IT人員，外部人員很難有企業IT人員的使用體驗。馬化騰也無法像以前那樣不斷試用騰訊自己的産品，進而提出意見。B端客戶體驗，更多是通過文字描述的方式去體會和傳達的間接體驗。是以，與客戶打交道的商務體驗，也成為了B端企業的客戶體驗之一。

為B端的客戶提供服務，主要是以“集團軍”作戰為主。以IBM為例，一個成功的項目既有來自業務咨詢服務部門的行業和業務咨詢師、也有來自技術服務部的技術架構師和工程師，還有來自産品部門的軟體和硬體産品負責人，以及可能來自IBM研究院和軟體開發中心的研究員和開發工程師等，而在必要的時候也會有來自IBM中國區和全球的高管參與整體讨論的過程。而B端企業的項目往往是分幾期的大項目，甚至是持續建設的過程，并不是一兩期就可以結束，而在長期持續服務的過程中，甚至會經曆客戶方對應管理人員或企業高管的更疊，在這個過程中要保持合作關系的延續，也需要更強的客戶關系管理能力。

是以，從“賽馬制”到“集團軍”作戰，這涉及到企業文化、崗位設定、組織協調、KPI考核等多種企業“DNA”的轉型。例如，在與政府機構的合作中，不能再稱對方為“同學”而必須為“同志”，這雖然是一種稱呼的轉型，但卻意義重大而深遠。

轉身：一個騰訊

自2018年到2019年，騰訊在ToB道路上快速學習與前進。騰訊自2015年以來加大了對雲計算業務的投入力度，騰訊進階執行副總裁、社交事業群總裁湯道生在2015年9月的騰訊雲峰會上表示，未來5年将保持每年投入20億的水準，預計将投入超過100億元。然而，在與阿裡雲的競争中，騰訊雲的“後發優勢”還顯得不足。“後發優勢”是馬化騰總結的消費網際網路産品的政策，即學習業界的最佳案例和實踐然後再超越。馬化騰認為，不需要盲目創新，微軟、谷歌都是做别人做過的産品，最聰明的方法是不争第一，而是跟進後再改進。

在2016年的騰訊舉辦的第二屆“網際網路+”峰會上，馬化騰提出未來騰訊的戰略：很清晰，就是提供基礎服務，做連接配接器，把使用者和服務連接配接起來，解決最後一公裡的問題。不過，這個連接配接器和最後一公裡問題的解決，并沒有那麼簡單。馬化騰當時也認識到：“網際網路+”各行各業，每個行業的知識都非常複雜，非常深。盡管網際網路、雲計算和線上支付能連接配接各行各業的最後一公裡，但由于每個行業知識、業務和流程的複雜性，馬化騰當時認為要通過合作夥伴和創業公司幫助完成最後一公裡的連接配接。這樣的做法一直持續到2018年9月底騰訊的第三次組織架構調整。

在第三次組織架構調整中，騰訊把原屬于CDG（企業發展事業群）的智慧零售戰略合作部、原屬于MIG的安全、地圖、醫療、智能平台等業務團隊、原屬于OMG的開放平台ToB團隊、原屬于SNG的騰訊雲、線上教育、實驗室群團隊等網際網路+、智慧零售、教育、醫療、安全和LBS等行業解決方案以及騰訊雲整合到雲與智慧産業事業群（CSIG，即Cloud and Smart Industries Group）。組織架構調整隻是第一步，在随後與雲南省政府等打交道的過程中，騰訊快速了解了“一個騰訊”對于企業和政府機構客戶的意義。

在2019騰訊全球數字生态大會，湯道生在智慧零售專場緻辭中表示，零售行業是離C端消費者最近最直接的行業，是以自然而然地成為騰訊戰略更新産業網際網路的主戰場之一，也是騰訊C2B的樣闆工程。而零售企業和商家自營的業态、資料和使用者資産等都是商家自有，這是與傳統網際網路電商平台最大的差別。騰訊希望零售企業可以更好的按照自己的商業邏輯去經營企業和品牌，而不是按照“别人”的商業邏輯去做生意。騰訊提出的“數字化助手”角色，就是通過小程式、公衆号和其它工具幫助商家積累起屬于自己的自主可控的數字資産。騰訊希望運用自己獨特的優勢，幫助零售企業建立屬于他們所需要的工具和能力，這絕對不是純流量就可以解決的問題，騰訊要做的是幫助傳統企業完善自己的會員體系、建立自己線上線下的數字化銷售管道、忠實客群以及社交環境等。

而在2018年到2019年，作為騰訊産業網際網路轉型的“先鋒團隊”，騰訊智慧零售在實踐中發現了四點寶貴經驗：最為關鍵的就是“一個騰訊”。 零售企業對于騰訊資源和能力的需求往往是多方面的，以前他們和騰訊合作需要同時跟好幾個部門溝通，現在騰訊成立了智慧零售戰略合作部，可以更靈活地調用公司各個團隊跨部門的資源和能力，更好地服務于零售企業。湯道生介紹了一個案例，就在2019騰訊全球數字生态大會前幾天，馬化騰和王健林一起參觀了北京豐科萬達廣場，這個項目正是騰訊智慧零售牽頭協同騰訊内外部資源一起完成的，整個項目橫跨騰訊内部4個事業群的資源和能力，很好的展現了“一個騰訊”的精神和實力。這個項目的成果，對于整個騰訊産業網際網路戰略來說都有很好的借鑒意義。

“一個騰訊”的做法，也發生在“一部手機遊雲南”等大項目上。除了協同騰訊内部的資源，騰訊也協同合作夥伴的資源，以“一個騰訊”的方式對接大項目。以“數字廣東”為例，騰訊聯合三大營運商成立了數字廣東公司，在廣東省政府的上司下，“數字廣東”為群眾、企業法人及政府公務人員打造了“粵省事”小程式、廣東政務服務網、協同辦公平台這三大應用，從提升政府行政效率、便利民生事項辦理、優化營商環境等多方面協助廣東省數字政府建設。而為了推進“一部手機遊雲南”戰略，由雲南省政府和騰訊主導發起，騰訊公司、雲南省投資控股集團、雲南省交通投資建設集團三方共同成立了雲南騰雲資訊産業有限公司，負責“一部手機遊雲南”項目的建設開發、平台營運等業務。

産業網際網路“共同體”

騰訊對産業網際網路高度重視，也在多個場合表達了産業網際網路是網際網路下半場的關鍵詞，通過數字技術為産業更新，把消費者和産業對接起來創造巨大的社會和産業價值。馬化騰曾在第三次組織架構調整的時候表示，網際網路上半場騰訊通過連接配接為使用者提供優質的服務，下半場将在此基礎上，助力産業與消費者形成更具開放性的新型連接配接生态。那麼，這個新型連接配接生态到底是什麼樣？

“一部手機遊雲南”初步展現了騰訊所嘗試的産業網際網路模式：與省市等區域級政府機構合作，建構覆寫整個區域的政府機構、産業組織、企事業機關以及消費者在内的全域産業網際網路“共同體”。無怪乎馬化騰要說，“一部手機遊雲南”是騰訊轉戰産業網際網路的關鍵戰役。

2018年3月2日，“一部手機遊雲南”在京舉辦上線試運作産品推介會。作為雲南省與騰訊公司聯合打造的全域智慧旅遊項目，“一部手機遊雲南”旨在整治雲南旅遊行業亂象、推動旅遊産業更新。利用物聯網、雲計算、大資料、人工智能等技術，“一部手機遊雲南”為雲南打造一個智慧、健康、便利的省級全域旅遊生态項目。雲南省政府對“一部手機遊雲南”寄以厚望，希望實作“遊客體驗自由自在、政府服務無處不在”。“一部手機遊雲南”由36個省級部門共同推進，通過整合本地及全國資料資源，對旅遊交通、景區基礎設施建設和管理、應急指揮管理等方面的改造更新，打造全省統一的智慧旅遊大資料平台。

“一部手機遊雲南”不僅建立起省、市、縣三級旅遊機構綜合管理平台，還幫助建立旅遊輿情大資料和輿情監測與引導平台，及時掌握和處理輿情；建立旅遊投訴響應平台，以便政府相關部門在收到問題後能夠及時回應，確定遊客的利益和體驗，雲南旅遊局、工商局、稅務局、發改委等部門通過聯合執法平台讓旅遊監管無處不在；建立營運管理平台，景區營運、排名、舒适指數盡在掌握;建立旅遊市場監管平台，實行全省旅遊價格監管;建立旅遊應急管理平台，提高對綜合性應急事件的處置效率。

而騰訊方面，“一部手機遊雲南”有來自QQ、微信、優圖實驗室、騰訊地圖、騰訊雲、騰訊旅遊、AI-Lab、QQ浏覽器、大資料平台、雲鼎實驗室的多位技術專家加入，從設計之初就不同于傳統OTA（線上旅遊服務商），而是試圖打造一個線上和線下、G端與B端、C端相連接配接，涵蓋各種旅遊公共服務、商業服務的雲南旅遊平台。

“一部手機遊雲南”建構了七大體系，其中包括：數字身份體系，用于使用者行為了解、識别、追溯、精準提升體驗和服務保障，如基于個人興趣的旅遊産品推薦，多元度數字化内容輔助決策等；數字消費體系，用于支付、營銷、服務行為與消費資料的耦合，多元合一；數字誠信體系，以建立遊客、商家、政府三方共赢的誠信市場生态；地理資訊開放體系，實作開放、共享、精準地圖應用；基于LBS數字化資源服務體系，用于找廁所、智能停車、自駕營地資源周邊服務，通過實時動态的商業聚合服務，可以讓使用者随時随地擷取所需的各種商業服務，大幅提升使用者體驗，提升使用者轉化率；AI服務體系，如智能導遊、AI識景等；端到端的投訴服務體系，打造以遊客為中心全程可視化投訴體系。

根據《雲南日報》的報道，截止2019年5月，“一部手機遊雲南”平台自2018年10月1日正式上線以來，“遊雲南”APP已經做到6個“全國之最”：一是全國景區實時直播最大的平台，接入直播流1400路，實時直播最美雲南；二是全國景區地理資訊最全的平台，142家3A以上景點景區全面上線“遊雲南”App，實作了手繪地圖、線上導遊、語音講解、AI智能識景等服務，接入2.3萬座廁所（其中智慧廁所733座）和441個景區停車場點位資訊，提升了遊客旅遊體驗；最全面權威的雲南旅遊資訊，彙集了雲南省16個州（市）、129個縣（市、區）1分鐘城市宣傳片，339個景區的名片和官方旅遊攻略、出行資訊等，為遊客提供全方位服務資訊；最誠信的旅遊服務保障，建構了由政府部門、行業協會（或專業機構）、遊客共同參與的誠信評價體系，對涉旅企業開展規範指數、品質指數、體驗指數3個方面的打分評價，形成企業誠信指數并在平台上公布，為遊客選擇誠信旅遊企業提供參考；最高效的旅遊投訴處置體系，建構了雲南省、州（市）、縣（市、區）、涉旅企業“1+16+129+X”的全域旅遊投訴體系，遊客可選擇線上投訴、語音投訴和電話投訴等投訴管道進行投訴，并在“遊雲南”App上實時檢視投訴辦理進展情況，雲南旅遊投訴平均辦結時間從原來的7天縮短到6個半小時，99%的投訴做到了24小時内辦結。同時，新增上線我要退貨功能，全面保障遊客權益；最先進的網際網路技術運用，整合了物聯網、雲計算、大資料、人工智能、人臉識别、小程式、微信支付等多項技術，實作了刷臉入園、高速公路無感支付、AI識你所見等功能，識花識草目前已經覆寫了雲南6000種以上植物，全省91個景區可以刷臉入園、省内15個機場可以刷臉登機，76條高速公路全部支援無感支付。

自2018年10月1日，“一部手機遊雲南”項目的第一階段成果“遊雲南”App正式上線運作至2019年5月中旬，已綜合了雲南餐飲、酒店、交通、景區景點、大型綜合商場、文娛場所、養生基地7大行業，覆寫雲南近3000個政府機構部門、300多個景區、1228路慢直播、20000多家誠信企業，串聯起吃、住、行、遊、購、娛旅遊6要素；“遊雲南”App下載下傳量超過230萬，使用人次超2000萬，月活躍超過50萬，“遊雲南”小程式叢集累計通路量突破1700萬人次。

而根據2019年1月底的雲南政府記者會，2019年雲南将繼續完善該平台，“一部手機遊雲南”連着兩端，一端是遊客端、一端是政府端，2018年工作重點是遊客端，2019年工作重點是政府端——要建立高效投訴處置體系、綜合執法體系、旅遊綜合智慧管理體系、應急救援指揮管理體系、遊客智慧服務體系、旅遊綜合經濟分析平台和可視化管理平台，讓遊客線上投訴更友善、處理更快捷，為遊客提供景區流量、交通擁堵預警、災害預警、線路推送、消費引導等服務，真正展現“遊客旅遊自由自在”“政府管理服務無處不在”的理念。

騰訊不僅為“一部手機遊雲南”提供整體的架構、開發、建設和營運，還把整個騰訊的内容等ToC端生态與“一部手機遊雲南”對接，幫助雲南旅遊通過騰訊平台進行全面的推廣。而馬化騰本人也親自代言“一部手機遊雲南”，在多個場合對外推介雲南旅遊和“一部手機遊雲南”。

從“一部手機遊雲南”項目上，可以看出騰訊和馬化騰眼中的産業網際網路：實體經濟與數字經濟在一個區域範圍内的高度整合，結合了G（政府）、B（企業）、C（消費者）三方資源和參與的平台，通過雲、網際網路和通信網絡連接配接一切包括最後一公裡的連接配接，甚至讓景區的廁所也智慧線上，然後在這個大平台上打通大資料，形成基于區域大資料和AI的智慧治理。例如，智慧廁所不僅能為使用者規劃達到廁所的最優線路，還能進行客流量監測,轉化為使用者關注的空閑、擁擠等狀态；景區智慧廁所提供的溫度、濕度、異味指數監測，讓管理人員了解廁所實時環境狀态，及時進行環境衛生改進，使用者也能對如廁體驗進行回報與舉報，督促管理人員加強廁所環境衛生管控；在特殊景區，比如高海拔雪山景區，智慧廁所會安裝自動報警器，如果遊客如廁超過30分鐘未出，則會提醒從業人員以免出現遊客危險情況。

當然，這最後一公裡的廁所連接配接，也不是靠騰訊或合作夥伴之力就能完成。雲南在2018年7月出台了《雲南省“廁所革命”三年行動計劃(2018—2020年)》，将通過建立、改造和提升三種方式，到2020年實作全省城鄉公廁、旅遊廁所（含旅遊景區景點、公路沿線、鐵路站點、加油站點、加氣站、充電站等）總數量達到3.4萬座。雲南還将圍繞全域旅遊發展目标，打造精品旅遊廁所，3年建立、改建A級以上旅遊廁所3400座。“廁所革命”是指對開發中國家的廁所進行改造的一項舉措，最早由聯合國兒童基金會提出，廁所是衡量文明的重要标志，改善廁所衛生狀況直接關系到這些國家人民的健康和環境狀況。2017年11月，中央作出重要訓示強調，堅持不懈推進“廁所革命”，努力補齊影響群衆生活品質短闆。

可見，産業網際網路的最後一公裡打通，不僅需要依靠合作夥伴，更要依靠政府機構的政策和推動，才能真正打通最後一公裡。實際上，騰訊眼中的産業網際網路是整個經濟更新、治理更新和社會生産生活方式更新等的綜合承載體，目前還處于發展的初級階段。類似“一部手機遊雲南”這樣針對資訊化水準較低的旅遊産業網際網路，對于旅遊各實體和主體的改造是一個巨大的政務和社會民生工程，必須舉整個區域之力才能完成。

小程式并不“小”

騰訊産業網際網路架構包括市場融合、産品更新、人機協同營運、彈性組織、系統互聯以及雲基礎設施等。相應的騰訊産業網際網路解決方案包括：面向深度連接配接的微信、QQ、小程式、二維碼、IOT，提供全方位、多觸點深度連接配接；數字助手七大工具，即公衆号、小程式、移動支付、社交廣告、企業微信、大資料和安全能力；去中心化立場，即騰訊對流量和資源不做強主導，去中心化保障生态多樣繁榮；堅持前沿探索，包括基礎科學研究支援和前沿交叉學科和研究和投資；通過合作、服務、投資與行業合作夥伴共建“數字生态共同體”，數字與産業能力協同培養。

小程式是騰訊轉型産業網際網路的重要工具。2019年1月的微信公開課透露，2018年小程式已覆寫超過200個細分行業，2018年為使用者提供了超過1000億人次的商業和政務服務，其交易金額增長了6倍。截至2018年底，小程式累計創造了超過5000億元的商業價值。使用者已經習慣于在生活中使用小程式來擷取服務，截至2018年12月底，小程式日均使用頻次比去年提升了54%，大盤使用者的次日留存從34%增長到54%，一年提供了超過1000億人次的商業和政務服務。

馬化騰曾評價小程式：“小程式是中國IT行業裡，一個真正能夠影響到普通程式員的創新成果，它打造了一個‘不受限’開發環境，為‘跨系統開發’這個世界難題給出中國的解決方案。未來，将為推動世界科技網際網路行業的進步貢獻新的力量。”騰訊公司進階副總裁張小龍則認為：“小程式代表了一種表達方式。在未來，萬事萬物可能都是包含資訊的，所有的資訊都需要用某一種方式被人觸達，小程式剛好是這樣一種資訊的組織方式或者說是一個資訊的載體。小程式最終的目的不光是線上上可以玩一個遊戲或者擷取一個服務的資訊，對于線下，對更多的一個場景，它就代表了我們所能接觸到的，所能見到的任何事物背後的資訊，以及對于它背後資訊通路的方式。”微信開放平台基礎部助理總經理杜嘉輝則表示，“其實小程式代表一個時代的連接配接器。我們發現，APP隻能夠在系統桌面上點開。H5比APP有更多的連接配接場景，比如浏覽器和公衆号。但在移動網際網路沒有網址的概念，記住一個網址很難。但是小程式不一樣，提供了50多種連接配接方式。”

實際上，小程式雖然名為“小”程式，但卻不小也不簡單。以連咖啡的小程式為例，連咖啡一直在探索如何把“人找咖啡”變成“咖啡找人”。在小程式誕生之前，微信服務号是連咖啡的第一站。2018年4月，連咖啡上線小程式“連咖啡”做起了拼團，并all in小程式。連咖啡之是以遲遲沒有“下手”小程式的原因在于：服務号已經有一套成熟體系，而内部還沒有完全考慮清楚小程式到底是什麼、可以給連咖啡提供什麼價值。直到半年後，連咖啡發現小程式的分享能力很強，展示能力更強，被使用者點選的機率更大，轉發的體驗也更好，小程式是先天适合在微信群裡流轉的載體。很快，連咖啡就确定了小程式的定位：基于小程式把新流量擷取的效率大幅提高，而選擇的玩法則是一個很熟悉的營運方式——拼團。“連咖啡”采取“老帶新”的拼團玩法，規則很簡單，老使用者邀請新使用者參與拼團，享受低價優惠。2018年4月10日，拼團上線當天，在沒有外部推廣的情況下，3小時内，近10萬人拼團成功，第一天PV近300萬；小程式還為連咖啡的服務号引流近20萬消費使用者，其中當天主推爆品牛油果雪昔半天就賣掉一個月庫存。

資料發現，一個不怎麼喝咖啡的人一年卻買了一百多杯咖啡用來社交。而一杯編号為001的咖啡被購買後，被不斷轉贈，曆經數次甚至數十次，最終才被兌換。連咖啡發現，一杯咖啡的價格雖然是有限的，但流轉過程産生的品牌傳播效應卻不可估量，每一次轉贈其實形成了連咖啡的品牌傳播和連接配接。在拼團基礎上，連咖啡希望通過小程式打造一個全新的咖啡館——“口袋咖啡館”。很多人心中都有開咖啡館的夢想，這是“口袋咖啡館”創意的起源，它讓使用者可以線上上不到1分鐘“開館”，不需要通過中介、商業地産等選址、招聘、裝修等繁瑣的商業流程，這是一種全新的方法和模式，極大提高了咖啡館的開店效率。

“口袋咖啡館”結合了社交+遊戲。選品環節，新手賣家隻有5個貨架空位，“甜蜜暴擊”、“蔓莓無花果雪昔”兩個新品，還必須得在成功賣出貨後，才能解鎖上架，類似于遊戲闖關。對于店主的激勵機制則延續了“成長咖啡”的玩法，每賣出一杯飲品，店主得到一定獎勵。對于使用者而言，除了店主的分享，必要的低價讓利也不能少，店鋪每天會有特定品類打折，用低價刺激購買。通過“口袋咖啡館”小程式的SaaS工具，連咖啡讓100W+店主成為連咖啡品牌的天然銷售員，而這一部分人群并不是此前的使用者，是新的增量人群——也就是咖啡的被動型消費人群。這也讓連咖啡達到了“創造使用者對咖啡的需求”的目标，連咖啡也從單純賣咖啡變成咖啡社交電商。

從連咖啡的例子可以看出，小程式并不是另一種資訊化的方式，而是以輕連接配接、輕程式、輕資料的方式重新連接配接資訊和資料，重新組合業務流程甚至是創新業務邏輯，重建實體世界與數字世界的入口。是以，小程式的開發，更重要的是騰訊要與企業客戶一起，重新商讨新的業務流程和邏輯。湯道生在談到騰訊智慧零售實踐中的四點寶貴經驗時談到，小程式是産業網際網路不可或缺的一環，騰訊希望和客戶蹲在一個戰壕裡，深挖騰訊生态和小程式的價值。

通過小程式這個載體，零售企業可以更靈活自主地關聯線上線下的消費場景，打造屬于自己的會員體系和品牌影響力，更重要的可以沉澱自主的、全鍊路的資料資産。騰訊和優衣庫打造的小程式“掌上旗艦店”，打通了微信公衆号粉絲、線下觸點、商業流量和騰訊社交觸點四大管道，會員可以一鍵預定限量商品，将搭配分享給好友，這個方案在活動期間帶來了超過行業3倍的轉化。在這個過程中，騰訊智慧零售與合作夥伴一直都是工作在一起的狀态，工作方式就是和客戶一起打造“智慧零售實驗室”，以駐場的方式，打磨方案，測試效果，直至幫客戶真正解決痛點。

“一個騰訊”、“并肩作戰”是騰訊産業網際網路實踐以及小程式開發的兩大寶貴經驗。第三個寶貴經驗就是“量體裁衣”。以智慧零售為例，每一家零售企業都有自己的特質，每家企業在面對數字化轉型的時候所遇到的問題和場景都不一樣，數字化轉型的進度不一樣，是以需求也不一樣，是以騰訊認為拿出最适合客戶的解決方案才是最重要的。比如騰訊和永輝雲創共建的到家模式，為周邊3公裡的使用者提供30分鐘配送服務，讓使用者可以直覺地體驗到永輝優勢的供應鍊體系。這個方案就是充分應用了永輝既有的供應鍊優勢，再結合騰訊的數字化能力和資源共同完成的。同樣是商超類零售企業，騰訊和沃爾瑪的合作更多的放在小程式和掃碼購上面，通過小程式解決沃爾瑪排隊時間長的問題。截止2019年5月，沃爾瑪的掃碼購已經連接配接了超過3000萬使用者，為沃爾瑪減少了50%的結賬時間。

沉下心來，用心研究每一位零售合作夥伴真實的能力，了解真實的痛點，并且有針對性地解決問題，幫助合作夥伴形成自己獨特的智慧零售競争優勢，是騰訊智慧零售領域的實踐總結，也是騰訊産業網際網路的實踐總結。而騰訊産業網際網路實踐的第四個寶貴經驗就是“共生共赢”，比如進一步開放中台能力，企業與開發者可以靈活地把這些技術整合到業務場景中。

綜觀産業網際網路和企業數字化轉型時期，截止到2019年中旬，騰訊已經快速進行了調整。雖然以微信和QQ為代表的騰訊平台級産品，還不能像微軟Office那樣形成橫跨消費者和企業端的全球性生産力平台，但騰訊也找到了在中國市場的新生産力模式：結合騰訊自己的ToC網際網路優勢、一個領域内的主導性政府機構或企業、騰訊技術中台和前台及合作夥伴，形成覆寫一個全領域的實體經濟與雲及網際網路相結合的産業網際網路平台，智慧旅遊、智慧教育、智慧零售、智慧醫療、智慧交通、智慧政務等都可以出現“一部手機遊雲南”的模式。

這種可以稱之為“産業網際網路共同體”或“數字生态共同體”的模式，舉騰訊全集團及生态之力成為數字化轉型平台，拉動消費、企業、政府三位一體的大轉型、公共社會化轉型，再反向促進企業内部的漸進式和艱巨的再造和重塑過程。至此，馬化騰之問（馬化騰在知乎2018“網際網路洞見者”中提出的第一問：“産業網際網路和消費網際網路融合創新，會帶來哪些改變？”），已經有了較為明确的答案。