作者：宋家婷
車市代有才人出，各領風騷三五年。
新的一年開啟，圍繞吉利汽車和長城汽車的自主“一哥”之争，在兩家車企同日釋出的銷量中揭曉答案。
從資料來看，吉利汽車以132.8萬輛的總銷量險勝長城汽車，但未能完成年初制定的141萬輛目标；長城汽車年銷量為128萬輛，超預期完成121萬輛的全年銷量目标。從增速來看，吉利汽車僅實作1%的增速，長城汽車則以高達15.24%的增速超越吉利。
姑且不論新一年的老大是誰，實際上從2017年吉利汽車以124.8萬輛的銷量，反超長城汽車銷量并坐上自主品牌乘用車頭把交椅之時，人們似乎忘記了，長城早于吉利在2012年就坐上這個位子了。
此後的數年，二者都在憋着一股勁向上狂飙。其間，包括前後腳推出高端品牌WEY和領克，布局電動車、大出行，新一輪出海，以及截至目前，吉利汽車連續五年突破百萬輛銷量，長城則連續六年突破百萬輛銷量。
甚至，二者在低谷期都相當“難兄難弟”。比如，2014年同時銷量下滑，2017年、2018年，旗下領克、WEY同時大放異彩，2020年二者新能源汽車銷量一樣暗淡，剛剛過去的一年新能源汽車又同時發力，沖破10萬輛大關。
在資本市場，截至2022年1月7日收盤，吉利汽車（00175.HK）總市值1948億港元，長城汽車（0233.HK）總市值為2290億港元，前者微跌，後者微漲。
如你所見，二者的競争就是如此膠着——而他人無從插手。因為，無論是吉利還是長城，都還一腳主踩燃油車領域，一腳剛剛踩進新能源車領域。而比亞迪，則已經是燃油車領域的脫逃者，以及新能源汽車賽道的新王者。
可以預見的是，在燃油車與電動車還将并行發展的未來數年，吉利與長城的纏鬥仍将繼續下去。而随着電動車、大出行賽道布局的完善，新的鬥争熱點也将随之而來。
在勝負未分之前，來看看兩者各有什麼籌碼來進行曠日持久的争戰。
領軍者風格：李書福圓融 VS 魏建軍耿直
被拿來對比的不止于車企本身，兩家自主品牌“一哥”的創始人——李書福、魏建軍，也都是福布斯、胡潤等知名富豪榜的常客，都曾登上大大小小的首富之位。以至于因為年年上榜過于“被動高調”，2020年接受采訪時，李書福曾公開表示“富豪榜很無聊”。
不過，如果你以為李書福一直很低調，那就大錯特錯了。這可是個曾經被稱為“汽車瘋子” 的人。
事實上，從1997年正式進入汽車業，李書福長達20多年的造車大業充滿了唐·吉诃德式的冒險色彩，其特點在于敢想、敢幹又敢說。吉利造車之初一窮二白，連“準生證”都沒有，但李書福敢于說出“汽車就是四個輪子加一個沙發”的名言，并且全憑“手工”模仿打造出吉利汽車的“老三樣”，走出了第一步。
2002年，剛剛拿到“準生證”的李書福，又放出準備收購沃爾沃的豪言，這在當時不僅備受外界質疑，吉利自己人也不敢相信。但高調的背後，是他的精準眼光。
以收購沃爾沃為例，他當時已經看到北美汽車市場趨于飽和，未來福特必将抛售非核心品牌資産。也正因為這樣的眼光，使得七年後吉利抓住了收購沃爾沃的機會。
收購完成後對沃爾沃的整合過程，則又展現出李書福圓融的一面。在面對不同國别、不同文化的沖突中，李書福選擇“沃人治沃”的管理方法，表明“吉利是吉利，沃爾沃是沃爾沃”，此後數年兩者終于實作技術融合推出CMA平台與領克品牌，這使得中國車企收購國外品牌實作了首次完美融合，成為跨國收購的成功範本。
同樣的智慧展現在又一個品牌大收購中：2017年對寶騰汽車的收購，從收購到融合的整個過程，同樣堪稱完美。
中國市場不乏優秀車企，為什麼是李書福治下的吉利？在清華大學中國經濟思想與實踐研究院院長李稻葵看來，其中一個原因就是浙商的管理模式，這是什麼呢？“舍得”、“和氣”、“共赢”、“低調”。正如李書福的辦公室挂着一副手寫的字：各美其美，美人之美，美美與共，天下大同。
如果以李書福的圓融對比，魏建軍應當算是個“鋼鐵直男”。
2014年，長城汽車哈弗H8因後主減速器問題兩次推遲上市，股價幾乎被腰斬，但魏建軍坦言造車經驗不足後，堅持不會為了提振股價倉促上市新車，“我從來不關心我們的股價，我隻關心我們的産品做得怎麼樣。對我們的股價，你覺得它會漲你就買，覺得不行你就賣，不買拉倒不強求”。
他的這種直接、強勢，不僅對外人，也展現在對自己人的管理上。2018年曾有報道稱，因2017年業績不佳，董事長魏建軍以及總裁王鳳英分别自罰年薪300萬元和年薪200萬元。
不過，強勢的魏建軍，也有“粗中有細”的一面。“人汽傳媒”從長城内部人士處了解到，魏建軍這兩年對年輕人以及潮流的東西極度敏感，他曾經帶着司機從保定開車到石家莊，就是為了看看“一個網紅茶品牌為何如此受年輕人歡迎”。
2020年7月，魏建軍發起了名為“長城汽車挺得過明年嗎”的深刻生死思辨，并提出“沒有退路，才見出路”的感悟。至少看起來，這與此前個性張揚的他不太一樣。
毫無疑問，李書福和魏建軍，一個從“汽車瘋子”到謹言慎行，一個從張揚個性到冷靜思辨，背後都折射出企業不同的發展階段創始人不同的心境。
企業文化：“快樂經營體” VS “稱謂去總化”
不同的創始人風格，創造出不同的企業文化。《财富》雜志曾指出，世界500強勝出其他公司的根本原因，就在于這些公司善于給他們的企業文化注入活力。而在一南一北不同的地域、風格打造下，吉利與長城，也展現出鮮明的創始人風格。
吉利的企業文化，很能展現李書福熱愛冒險、浪漫的個性特點，其核心理念即是“快樂人生，吉利相伴”，随着公司的發展，企業文化在不斷優化，但這一點從未改變。具體而言，常被業界引用的是李書福提出的“問題文化”、“元動力工程”和“快樂經營體”。
“問題文化”是吉利汽車早期的企業文化，其雛形來自于制造部門，2007年吉利先是提出員工創新提案和問題解決票的做法，以減少生産中不必要的浪費，并提高員工的工作效率。
兩年後美國通用汽車宣告破産，深受震撼的李書福經過深思熟慮後，在吉利内部提出“發現問題是好事，解決問題是大事，回避問題是蠢事，沒有問題是壞事”的問題文化，鼓勵員工發現問題、解決問題，并為其提供這樣的公司氛圍。
在此基礎上，解決員工溝通管道問題的“元動力工程”得以形成。何為元動力工程？——員工是企業真正的主人，是形成企業戰鬥力的核心力量，傷害了員工的心，就是傷了企業的元氣，元動力工程的核心就是理順員工的氣，凝聚員工的心，發揮員工的主動性、創造性，調動員工的工作積極性，把員工的所思所想化為企業的發展動力，化為企業的市場競争力。
在“改善提案”和“元動力”的基礎上，一次偶然的機會受到稻盛和夫經營哲學的影響，李書福又提出了“快樂經營體”理念，其核心是自上而下形成經營鍊、價值增值鍊，打造利益共同體。
相較于吉利的“快樂人生，吉利相伴”，長城汽車“每天進步一點點”口号的背後，則是強烈的反差感——軍人出身的魏建軍治理下的長城汽車，展現出濃濃的軍事化管理作風。
根據公開報道，長城新員工從入職開始就要進行為期一個月的軍訓，每天從早上6點到晚上10點，周末也不休息。長城的總部大門上甚至安裝了測速器，用以測量員工入廠時的步速，如果達不到“5秒7步”的标準，就要被罰500元。
長城汽車這種非正常劃的管理手段，一直為外界甚至内部诟病。一方面，因其企業目标高度統一為長城飛躍式發展加速；另一方面，軍事化管理造成的高壓工作環境，也給普通員工帶來了極大的壓力。曾有報道稱，早年長城員工曾因躲在洗手間玩遊戲，被拍攝記錄下後遭到處罰。
在十數年“鐵血文化”奠定皮卡、SUV市場地位之後，長城汽車在組織文化上開始有所改變。2020年11月，在經過企業内部員工、供應商、經銷商等廣泛文化調研并征集2萬餘條建議的基礎上，長城汽車正式宣布了21個字的全新企業文化，除了“每天進步一點點”的企業精神沒有變，推出了全新的使命願景——“綠智潮玩嗨世界”，以及全新的核心價值觀——“廉信創變共分享”。
不過，最值得注意的更應該是，2020年起長城汽車開始在内部實施稱謂“去總化”，鼓勵員工結合角色/崗位屬性取花名——不要小瞧這一點，這對于長城汽車而言，幾乎相當于一大步。盡管，它或許是對于阿裡巴巴等網際網路公司軟文化的拿來主義學習，但在某種程度上它也意味着，在長城汽車鋼鐵俠般的冷酷外殼下，開始有意識地融入一些柔軟的底色。
由是，無論吉利汽車還是長城汽車，企業文化都在不斷進化，在進化的過程中，兩家車企展現出的共同點則是：真正認識到“人”的重要性，并開始深入實踐“以人為本”。（未完待續）