講師介紹
淘系技術部 | 閑魚技術部 | 鬼才
“閑魚從零發展到過億MAU的APP不同階段的業務特點、核心問題以及針對性的優化，來闡述PMO視角項目管理、靈活協同的演進思路與心得。“
郭歆伊（花名鬼才），負責閑魚項目管理。先後在中國銀聯、網易和阿裡等公司負責産品經理和項目經理工作。對資料産品設計、靈活研發實踐、技術品牌建設有豐富實戰經驗。主導兩本Flutter書籍的出版。
預期收益
希望在座（讀者）朋友們可以通過本次的分享，在以下幾個方面看到共鳴的同時，得到一些與以往不同的心得：
1、了解閑魚在項目管理、工程效能視角上的特點及背後原因
2、發現閑魚靈活化走出的個性化演進之路
3、探究OKR在閑魚與Scrum、DevOps的解構組合實踐
4、展望閑魚PMO對效能提升的政策、抓手與落地。
本次GIAC的分享，是基于年初在GOOGLE女性開發者大會的基礎上，做了一些内容和疊代上的優化。經過5個小時的航班延誤，能夠成功身處深圳做分享很開心。會場裡人均佩戴口罩，但交流熱情不減。
我眼中的閑魚與思考
首先，大中台小前台。閑魚作為一個獨立創新型産品，和商品和交易和安全，和阿裡的很多職能型團隊有交叉關系。我作為小前台業務缺乏話語權和影響力。
第二，高增長無體系。我們的組織架構按照職能劃分，保證執行效率強，大家更關注自己的目标而相應的不關注協同，缺少合力。
第三，高效率無品質。幾年下來閑魚做了很多事兒，其中有始無終的這有時候也是難免的，産品把需求做上線了業務營運沒及時跟上；營運做活動摸到高産品判斷不做持續投入。等等這種有人生沒人養的現象也是有的。
思考下來，這三個問題本質上都是職能組織架構帶來的客觀現象，而在閑魚團隊作為一個弱矩陣的項目經理，無法改變這些客觀情況的場景下，我怎麼辦？
17年：定痛點、落政策
剛加入閑魚，團隊同學對項目管理這個崗位的認知和接受度怎樣？我怎麼去發現各個角色的痛點在哪兒？哪些是最先需要解決的？從哪個角度切入？我應該全面推進暴風驟雨還是一步步和風細雨改善？
這裡面我的思考是：和同學們一起打場仗。通過這個過程讓大家體會到我們是一個壕的戰友。
這裡面例子就不具體展示了——部分存在外部依賴的項目存在容易産生推诿、三不管地帶的情況。這種生産關系的背景下，又往往伴随需求井噴任務重壓力大、以及核心能力和目标存在gap等痛點。
這裡面的思路，是建立一個回報管道形成激勵，做客觀的度量回報。
在這裡邊去監控關鍵品質名額、導入晨會日報的協作、按需複盤總結、以及沉澱一套評價模型。這一套組合拳打下來，就是pmo非常好的抓手。把這套東西捋平了捋直了捋順了，不需要每時每刻當監工。主要還是讓這個機制本身可以run起來。最後這個項目從最初的持續傳遞delay，到最終卡住關鍵時間點順利上線，并且品質達标。
18-19年：業務域拓寬對靈活的要求
18年，閑魚又新增了多個業務域，包括租房、租賃、數位等等業務百花齊放，想改變帶來高增長無體系、高效率無品質的背後的工作邏輯，如何破局？
有兩位來自雲效團隊的非常資深的靈活教練進入了我們的視野。我領着他們鑽進來感受、碰撞，共同策劃出一套适合閑魚的定制化方案，用靈活的協作模式替換原有的整體抛接式的職能豎井協作模式。那麼我們這套靈活的協作模式從定制化魚塘項目組的試點，到按部就班一步一步的完成所有業務項目的切換，最終沉澱了一套閑魚靈活轉型的過程。
怎麼了解轉型前後的變化呢。
- 轉型前
轉型前，閑魚以往的協同方式是圍繞着端展開的。每個端每個版本指定一位同學擔任PM，負責目前版本的主要協同工作。進而保證大多數同學的協同和溝通成本最少、效率更高。這端PM與橫向的釋出PM、技術PTM和我共同保證釋出。按照N（N-1）/2的邏輯，協同的人少了，實際專注幹活效率自然高了。
這裡我們可以看到，協同機制比對的項管流程。當初倒推的一個情況，對PRD的評審、甚至評審時間段作出明确的卡；整個版本的Backlog和兵力一目了然；風險識别後通過Aone做跟蹤。整個是非常标準化，甚至是可以說是嚴苛的一個類似契約式的生産關系。
- 轉型後
開頭提到不同角色的痛點。
- Bu-head想了解業務目标完成情況的概況。
- 項目經理想拉通需求的流轉，及時發現問題解決問題，保障項目順利傳遞。
- 一線員工想聚焦在核心事務上，減少切換，早點把活幹完幹好。
如果缺少有效的方法和機制把大家工作很好的關聯起來，就會出現個别團隊非常高效，但組織整體效能低下的局面。
架構領域是有一句康威定律，說“産品的架構受制于産生這些設計的組織的溝通結構”。
現在，現在閑魚每個“自組織的、跨職能的溝通團隊”由10人左右組成，包括産品、設計、開發、營運。大家在團隊内部進行頻繁的、細粒度的溝通。對于團隊外部呢，定義好接口人進行粗粒度的溝通。也符合高内聚，低耦合原則。像這樣從具體到宏觀，再從宏觀到具體，不同角色一環扣着一環彼此牽扯，保持整體體感的清晰、實作2周發版的有節奏的小步快跑。這裡面本身可以避免強加的0溝通，主動的去驅動全員尋找内在的使用者價值動機。
通過這種協同方式的改變，完成業務目标朝戰略對其、需求朝業務目标對齊、開發任務和傳遞朝着需求對其的一個上下有力支撐的體系。圖上大家還可以看到我們用增項目的一個看闆哈，每個人都會把自己的目光非常低成本的對應進去，緊密協作。在版本釋出守護側，業務節奏和發版班車節奏能夠更靈活配合。過去圍繞節奏的問題需要協作讨論，現在每個業務方按照規律比對節奏就好。這裡我們現在的目标是每周發版，正在想着這個方向努力哈。
20-21年：“OKR+資料驅動+技術品牌”進一步拉升效能
作為獨立業務，我們也在不斷的反思：
- 今天我們是不是在閉門造車？
- 我們是否在正确的做事，是否在做正确的事？Do Things Right vs. Do Right Things？
- 怎麼解決衆口難調的人的問題？怎麼解決需求井噴的事兒的問題？
在這個階段，我的目标是更好的完成從技術視角到業務視角的轉型，“業務PMO”+“産研傳遞PMO”都要抓。
閑魚從去年6月早早開始了OKR的試點，到現在我們對OKR這個工具用到什麼程度、到底怎麼用的，拿出來和大家分享。
- OKR+戰役
OKR與項目的結合。從PMP的五大過程組裡橫向看，無論是啟動規劃、執行監控還是收尾，整個過程中OKR都可以或重或輕的滲透進去，給到組織包括我們項目經理本身作為一個很好的抓手。
過去我們曾經面臨過這樣的現象，項目往往非常複雜，涉及的部門衆多，讓一個一号位更好的指揮整個戰役，甚至需要考慮調整組織結構去加以保障。而OKR的好處是，可以暫時擱置争議，讓大家首先取得O的共識，甚至可以多個一号位分别對不同的KR負責，確定咬和關系。
- “OKR+資料驅動”協同機制
OKR結合資料驅動項目管理DDD（data-driven-development），視角轉到協同機制：
- 10人左右的自組織小閉環team，作為虛拟團隊focus在核心使用者價值和政策上；
- 實體特性團隊——多以sprint為組織機關——關注效率品質體驗和兵力最小化。
- 最終按照同一個邏輯收斂到head層面，關注核心OKR。
這裡面PMO扮演着至關重要的角色，需要每月、每周的次元拉通對OKR的對齊。
- “OKR+資料驅動”流程
而在相關流程的層面上，管理手段上建議善用Key Path、資訊指數和進度這幾個度量衡。怎麼用、用到什麼程度，這個結合管理者，一号位的用法。
- 嚴防“為了OKR而OKR“
- 技術品牌：進一步拉高效能
同時我本人還負責了技術品牌項目的一号位，通過不斷拉升團隊的技術影響力，催生出更多關注我們對我們感興趣的開發者，進而孕育出更大規模的團隊。上圖可以看到一些具體的資訊。包括我們聚焦的選題、方向、開拓的管道以及探索的多種形态。
提到技術品牌不能繞開Flutter。Google Flutter廣受業内矚目，閑魚團隊可以說第一時間看見了Flutter并且積極與Flutter團隊建立聯系，成為國内首個Flutter共建的團隊、也是最大規模上線Flutter的産品。我們于今年、去年分别出版了兩本Flutter書籍，現已經沖到京東技術新書排行榜榜首，大家如果感興趣也歡迎購買。
效果及大圖
閑魚的效率穩定位于同級團隊前30%，吞吐率和傳遞周期均位于前列。這個結果不意味着就很好了，相比于目前的結果我們更看重的是未來的趨勢，更深進去持續不斷的分析資料追求使用者價值才能撬動整體的組織效能。
團隊在往更高的ROI，更高的目标達成方向努力！
聊聊心得
五年下來，一路成長一路荊棘、一路磨練一路風雨。這裡借用傅高義老師《鄧小平時代》中的“三論”來跟大家分享近期我的心得。
- “貓論”
上圖中我羅列了部分項目管理方法。無論新老、無論來源，我認為項目管理方法不存在真正意義上的好壞優劣，适合目前組織現階段的，能夠解決關鍵問題的，就是值得嘗試的。沒有一個“大而全”或者“特效藥”的方法可以一直提升組織效能。PMO的工作需要關注網狀系統解構，也需要随着業務适時變化。明确目前組織特點和業務核心問題才是選型的根本，不符合當下的流程再領先也沒用。轉型的過程需要不短的周期和成本、PMO需要給自己做好心理建設。這個過程就像想要練出腹肌，需要一個撕裂的過程，才會長成更大塊的肌肉。
- “摸論“
古德哈特定律帶給我們的教訓就是：明智的決策者既不能迷信名額，也不能固守教條，需要具有前瞻性與博弈思維。
- “不争論“
- 一旦我們自己知道了一件事情，就會很難想象不知道它的時候是什麼樣子。PMO日常是處在一個網狀協作，不是重複和機械式的工作。我們不能隻靠定性或者隻靠定量。我認為作為一個PMO應該要具備知道自己不知道的思維，多去挖掘自己不知道的領域，而不是局限在我有哪些項目管理的經驗，我熟悉哪方面的項目管理工作。隻有自己能具備多角度看項目的思維+對應的知識儲備，才能更全面的分析項目的管理特點/難點/成功點/失敗點，制定更合适有效的項目管理政策。
- PMO的工作忌諱“一刀切”：隻focus“顯性化”會導緻遠離一線同學、遠離地面；而如果每天埋頭于茫茫多的需求評審、站會中又會缺失對全局的把控力。擡頭望天和腳踏實地結合起來。不要過于争論一件事情、鑽牛角尖，投更多時間去思考業務了解。
- Sooner、Safer，非常重要的是也要一起Happier。
道阻且長，心力要強
提高傳遞使用者價值的效率，解放生産力。這是一個巨大的話題，涉及到思路轉變、工具疊代、資料驅動等等。未來要走的路還很長很長，而最妙的就是，我們就在其中經曆和見證。
以上是我的分享，主要覆寫閑魚靈活化轉型、OKR應用實踐等内容。希望可以對大家有所啟發。