作者：肖劍
編輯：張楠
來源：阿裡雲研究公衆号
今年中央第一次把資料要素和勞動力、資本、土地、技術并列為第五大生産要素，加之疫情加速了零售商業的數字化轉型程序，傳統零售商超行業如何擺脫粗放經營的時代瓶頸？魯商集團攜手阿裡雲，打造了區域型商業行業“新零售”未來轉型路徑的典型樣本。
2020年的新冠疫情對社會造成巨大沖擊，疫情之下，所有的行業都失去了運轉慣性。為了有效防控疫情，社群封閉、門店關停、交通管控，這對重點依靠線下消費場景的商超百貨造成了巨大的影響。
魯商集團是山東省最大的商業集團，2019年實作營業收入逾420億元，其業務主要包括零售及電子商務、文旅、健康、教育四大闆塊。零售闆塊旗下的銀座集團位列全國零售百強20位，零售闆塊的百貨、超市、購物中心等業态在山東省内及北京、河北、河南等地擁有零售門店超過180家，便民超市近200家。不誇張地說，魯商集團是山東省内商業領域的标杆燈塔。
魯商集團在這場疫情之下也倍受壓力，與此同時内外部環境發生巨大改變，中央提出新基建和雙循環，這些都将進一步刺激内需、推動傳統行業全面轉型更新。而在山東，疫情也加速了零售商業的數字化轉型程序。魯商集團聯合阿裡雲打造“新零售”轉型的典型樣本。
行業困境：行業傳統模式和粗放經營的時代瓶頸
随着國内居民消費市場的不斷增長，國内商超百貨行業不斷擴張，但由于經營模式過于傳統和粗放，在後疫情時代行業面臨線下消費群體流失、庫存積壓、資金周轉、政策轉型等多重考驗。同時實體門店銷量銳減，客流人群因疫情影響仍未複蘇，傳統模式因環境的巨大變化而顯得不适應，零售商業行業急需數字化轉型。
魯商集團上司班子市場意識敏銳，早在2019年就已經感受到數字化轉型的迫切性，同時針對零售商業等闆塊過去傳統模式下的曆史遺留痛點進行了梳理。
- 1.資訊孤島現象導緻資料價值難以發掘
魯商集團由于各個闆塊業務發展較好，每個闆塊都有自己的資訊系統及ERP系統，雖然各個闆塊資訊化建設程度高低不同。但20多年發展沉澱的資料資産被分散在各個産業系統中不互通，導緻魯商集團資料價值難以被充分發掘
- 2.ERP系統過于老舊導緻經營分析報表需手工處理
由于曆史原因，魯商集團的ERP系統非常老舊，導緻經營分析報表生成和經營分析資料的導出費時費力，以至于均需要手工介入處理。且資料次元難以變更，系統可擴充性不足。而在零售商業闆塊，使用經營資料輔助決策需要實時化，管理層需要根據經營資料及時掌握商場和品牌的銷售情況，以便及時發現問題和調整問題，經營分析報表的低效在一定程度上影響了經營決策。
- 3.超市銷售及庫存補貨依靠人工經驗，影響資金占用成本
魯商集團零售商業闆塊之前針對超市業務嘗試過開發補貨系統和庫存系統，并且ERP系統中也有補貨子系統等功能，但由于準确率低以及使用體驗等問題，後期超市貨品銷售及庫存補貨等營運基本仍依靠人工經驗，魯商集團超市門店高達140多家，人工經驗導緻庫存周轉率以及資金占用率難以有效優化。
- 4.無法知曉門店消費者客流/動線及喜好，購物中心/百貨招商調商難
銀座百貨/購物中心門店衆多，但營運模式較傳統，管理者無法知曉每個門店的消費者客流、動線以及購物喜好，無法及時了解是否會員，基本沒有線上針對性營銷。此外購物中心/百貨的招商調商難題一直存在，供應側的優化因為缺乏資料無法和需求側的消費者喜好相關聯。
創新突破：以使用者為中心 攜手阿裡依托資料中台實作數智化營運
随着新零售時代的到來，線上線下一體化，以使用者為中心、以資料為紐帶的數字化變革正在逐漸改變各個行業和企業。阿裡巴巴作為新零售的倡導者和實踐者，有着完整的體系化行業了解和相應的解決方案。
2019年魯商集團和阿裡巴巴結盟戰略合作，分期實施集團數字化轉型。首先針對集團資料價值進行梳理，建設資料中台。在不改變原有ERP系統的基礎上，形成新的資料引擎，支撐經營分析資料實時擷取和查詢，之前做一個經營分析報表手工處理至少要2個小時，現在通過資料中台可以實時呈現，并且資料次元可以定制化組合，可擴充能力也更強。資料中台上線之後，由于資料效率大幅提升，經營分析功能被集團大量使用，一期使用報表人員超過3000人，基本涵蓋酒店和零售産業各級管理人員。
此外通過資料中台，讓各業務闆塊逐漸形成資料管理思維，越來越多的管理人員開始養成通過經營資料的分析來輔助決策、支撐決策，并優化管理問題，魯商集團的網際網路思維開始在業務闆塊滲透。
如果說經營資料的實時可查詢有力地支撐了零售商業業務的發展，那麼集團各個業務闆塊以及相關關鍵資料的資料可視化則可以讓集團上司随時掌控集團公司業務的運作情況。在魯商集團大資料展廳，可以看到各種大屏實時在滾動資料，例如零售商業闆塊的超市、百貨、購物中心等線下門店的分布及經營業績；文旅闆塊的酒店、景區旅遊、鄉村振興、特色教育等經營資料，這些細分資料還可以進一步向下展開，包括通路百貨/購物中心的實時客流量、客流動線和客流熱點、實時銷售金額等，集團管理人員通過手機、PC可以在任何時間、任何地點随時呈現和查詢，真正做到心中有“數”、營運可控。
對于魯商集團零售商業闆塊而言，140多家連鎖超市的補貨、庫存、流轉等名額是精細化營運的關鍵。基于資料中台，阿裡雲協助魯商集團上線了超市銷售預測和智能補貨系統，通過對超市銷售的曆史資料，結合庫存資料，基于智能算法模型，可以大幅節省庫存成本、提高庫存周轉率并降低庫存缺貨率。該系統即将線上下門店推廣進行試點應用，有望大幅降低資金成本。
銀座是魯商集團的商業明珠，阿裡雲協助銀座開展數字化門店改造試點，可以實時統計百貨/購物中心門店内的客流人數以及客流熱度，且可關聯到具體樓層和商戶，這樣與銷售資料結合可以針對性開展會員營銷工作，以及輔助營運（優化招商、租金和店鋪調整）。同時銀座内部也放置了互動營銷一體機，激活會員營銷。逐漸将銀座由傳統線下模式演進為基于資料的線上線下融合的新零售模式，進而提升使用者黏性并增加客單價，形成差異化競争能力。
行業進化：行業的發展趨勢是資料驅動的融合營運
新零售時代，線上和線下将充分融合。零售行業的線下門店因為其體驗優勢不會被取代，但在疫情後銷售占比會不斷縮減。同時線下門店基于資料與線上相結合，一方面迎合消費者行為和習慣的變化，增加消費者觸達場景；另外一方面擴大消費者覆寫廣度和深度，真正滿足大衆的多樣化需求。零售行業的未來發展是資料驅動的全融合營運。
魯商集團基于行業趨勢的變化，深度布局數字化轉型戰略，主要分為三個階段。第一個階段是搭建資料中台，實作主要闆塊的資料互通共享，經營分析報表的實時呈現以及購物中心的門店數字化、超市的智能庫存和預測；第二個階段是豐富資料中台的實施範圍，将逾千萬會員沉澱，充分利用魯商集團的多元化業态，提升會員的客單價和複購率，此外除了提供管理層日常營運參考以外，還給合作夥伴以及供應商提供資料決策，讓生态鍊上下遊環節及時掌握銷售情況，資源結合的更緊密。第三個階段則繼續把魯商集團的核心業務能力沉澱，實作線上線下的商品互通，形成集團的能力中心支撐産業的業務發展。同時作為山東最大的商業集團，還可以納入各項民生資料，結合魯商集團資料建構山東省民生指數，為政府提供決策依據，服務山東大局和人民大衆。
今年中央第一次把資料要素和勞動力、資本、土地、技術并列為第五大生産要素，而資料的打通必須是“一把手”工程才能順利實施，魯商集團自提出數字化轉型以來，董事長親自挂帥擔任數字化轉型上司小組組長，有了組織保障，各産業闆塊和二級公司非常配合，數字化轉型的實施也讓集團感受到業務管理的變化以及資料共享帶來的價值。二期項目有更多的業務單元主動要求參與實施。此外魯商集團也在原來的資訊中心基礎上進行組織架構的變革，新成立了大資料中心，原來資訊中心的主要工作偏運維支撐，而現在的大資料中心和業務的結合度更加緊密，不但需要有技術能力，更需要有業務思維和營運思維，是以新的大資料中心人員也抽調了原來各個業務闆塊的同僚，大資料中心也從背景逐漸浮現到中台，利用資料為一線部門提供有力的業務支撐。
魯商集團和阿裡的合作模式，可以作為剖析區域型商業行業“新零售”未來轉型路徑的典型樣本。“新零售”的核心載體，是高度數字化并可通向智能化的商業基礎設施。魯商集團後續還将基于資料能力驅動，與阿裡繼續合作，實作全面轉型。這是推進魯商集團數字化戰略走向縱深的關鍵布局，也是推動傳統商業行業與新技術深度融合的全方位變革。